培訓(xùn)講義：激勵理論課件

激勵理論激勵理論第一節(jié)概述第二節(jié)激勵的需要理論

馬斯洛的需要層次論阿爾德弗的ERG理論麥克利蘭的成就需要理論赫茨伯格的雙因素理論第三節(jié)激勵的過程理論

弗魯姆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論第四節(jié)行為改造型激勵理論斯金納的強(qiáng)化理論第五節(jié)激勵的一般原則與激勵實(shí)務(wù)第一節(jié)概述（一）激勵的含義（二）激勵的機(jī)制（三）激勵的作用第一節(jié)概述（一）激勵的含義第一節(jié)概述一項(xiàng)有關(guān)員工積極性的調(diào)查

不久前對金融系某研究生班來自銀行、證券投資、基金管理、房地產(chǎn)、工業(yè)、商業(yè)、建筑、政府機(jī)關(guān)、律師事務(wù)所等30多個企事業(yè)單位43名學(xué)員問卷調(diào)查，員工積極性發(fā)展不平衡，但總體狀況不容樂觀。

積極性高積極性較高但有潛力積極性不高一項(xiàng)有關(guān)員工積極性的調(diào)查不久前對金融系某研究生“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！薄澳憧梢再I到一個人的時間，你可以雇一個人激勵的作用巨大20-30%80-90%激勵的作用巨大20-30%80-90%激勵：

——激發(fā)積極性、主動性，刺激潛能發(fā)揮（管理實(shí)踐）

——激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的驅(qū)動力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程。（心理學(xué)）（一）激勵的含義其核心作用是調(diào)動人的積極性。實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

激勵的作用激勵：（一）激勵的含義其核心作用是調(diào)動人的積極性。激勵的作用激勵的基本出發(fā)點(diǎn)：對人性的把握經(jīng)濟(jì)人：亞當(dāng)·斯密，“利己主義”人性觀——工資刺激社會人：梅奧

——增強(qiáng)歸屬感、改善組織中的人際關(guān)系自我實(shí)現(xiàn)人：以馬斯洛的需要層次理論為基礎(chǔ)授權(quán)、工作擴(kuò)大化和豐富化、目標(biāo)管理復(fù)雜人：莫爾斯和洛希——具有更強(qiáng)的實(shí)用價值管理方式必須靈活，激勵手段必須多樣激勵就是認(rèn)識人性、理解人性以及不斷地影響和塑造人性的過程激勵的基本出發(fā)點(diǎn)：對人性的把握經(jīng)濟(jì)人：亞當(dāng)·斯密，“利己主義二、激勵的過程激勵的三大理論：①內(nèi)容型激勵②過程型激勵③行為修正型激勵激勵的構(gòu)成要素：需要（need）：激勵的前提動機(jī)（motive）：激勵的核心要素驅(qū)動（外部刺激）：激勵的條件行為：激勵的目的二、激勵的過程激勵的三大理論：激勵的構(gòu)成要素：需要（need）：指個體在生存和發(fā)展中所必須具備的內(nèi)在要素或外在條件得不到滿足的時，大腦神經(jīng)中樞所感知的心理失衡或心理緊張的狀態(tài)。（生理和心理學(xué)意義）——需要是任何行為受到激勵的前提

動機(jī)（motive）：由需要引起的、促進(jìn)個體采取某種滿足需要行為的內(nèi)在驅(qū)動力，它與個體的人性屬性和社會文化環(huán)境約束有關(guān)?！畹暮诵囊貏訖C(jī)的形成動機(jī)的表現(xiàn)形式：物質(zhì)性動機(jī)和非物質(zhì)性動機(jī)真實(shí)動機(jī)和偽裝動機(jī)興趣、意圖、愿望、信念等激勵的構(gòu)成要素需要（need）：指個體在生存和發(fā)展中所必須具備的內(nèi)在要素或動機(jī)的形成

動機(jī)是個體需要和環(huán)境相互作用的結(jié)果。動機(jī)的形成過程如下：未知內(nèi)容的新需要知道內(nèi)容知道途徑外部現(xiàn)實(shí)機(jī)會動機(jī)意愿意向緊張不安動機(jī)的形成動機(jī)是個體需要和環(huán)境相互作用的結(jié)果。動機(jī)●驅(qū)動（外部刺激）：這是激勵的條件，是指激勵過程中，人們所處的外部環(huán)境中各種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應(yīng)的管理環(huán)境?！裥袨椋罕还芾碚卟扇〉挠欣诮M織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，是激勵的目的?！耱?qū)動（外部刺激）：這是激勵的條件，是指激勵過程中，人們所第二節(jié)內(nèi)容型激勵理論(一)需要層次理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來的五個層次的需要：后來，補(bǔ)充了求知的需要和求美的需要自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社會需要安全需要生理需要較高級的需要：從內(nèi)部使人滿足較低級的需要：從外部使人滿足第二節(jié)內(nèi)容型激勵理論(一)需要層次理論是由美國心理學(xué)（1）人的需要是有層次的：生存層次和發(fā)展層次；（2）五種需要按照層次逐次遞進(jìn)；（3）人在特定時期存在特定的主導(dǎo)需要；（4）任何一種需要都不會因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失；（5）五種需要的等級順序并不是固定的，存在著等級倒置現(xiàn)象；（6）各種需要相對滿足的程度不同。（7）一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。馬斯洛需求層次理論的基本觀點(diǎn)：（1）人的需要是有層次的：生存層次和發(fā)展層次；馬斯洛需求層次培訓(xùn)講義：激勵理論課件1）掌握員工的需要層次，滿足員工不同層次的需要2）了解員工的需要差異，滿足不同員工的需要3）把握員工的優(yōu)勢需要，實(shí)施最大限度的激勵eg卡雷爾對管理實(shí)踐的啟示1）掌握員工的需要層次，滿足員工不同層次的需要對管理實(shí)踐的啟自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交(歸屬)需要安全需要生理需要需要層次滿足方式挑戰(zhàn)性項(xiàng)目,創(chuàng)新與創(chuàng)造機(jī)會,培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)的

賞識,顯赫的辦公位置朋友,權(quán)貴,上級,顧客工作保證;醫(yī)療人壽保險;安全規(guī)則基本工資,工作機(jī)會,改善勞動和社會條件MG2-28自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交(歸屬)需要安全需要生理需要需參觀摩托羅拉生產(chǎn)廠房在上海摩托羅拉的生產(chǎn)廠房參觀，副總經(jīng)理帶領(lǐng)我們參觀他們的生產(chǎn)線，在走過一個男性中國作業(yè)員身邊時，看到他正在擰焊作業(yè)管線。副總經(jīng)對他說“Goodboy！”男員工對他笑了一下。參觀到檢驗(yàn)車間時，一個女作業(yè)員正在用放大鏡檢驗(yàn)產(chǎn)品，“Nicegirl！”女作業(yè)員也微笑了一下。聽到副總經(jīng)理和自己很親切地講“Goodboy，Nicegirl”對他們來說這就是一個激勵。參觀摩托羅拉生產(chǎn)廠房在上海摩托羅拉的生產(chǎn)廠案例：黃大佑的辭職

助理工程師黃大佑，一個名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。黃廠長，一個有名的識才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時工作更賣勁。案例：黃大佑的辭職助理工程師黃大佑，一個名牌大學(xué)高材兩年前，廠里有指標(biāo)申報工程師，黃大佑屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實(shí)重要，來這里其中一個目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因?yàn)閺S長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個有創(chuàng)新的……”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你很有前途”"。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長確實(shí)是一個伯樂”。此言不假，前段時間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……兩年前，廠里有指標(biāo)申報工程師，黃大佑屬于有條件申最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜，黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條：黃廠長：您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨對于黃工來說分別屬于什么需要？最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，優(yōu)點(diǎn)：提供了一個比較科學(xué)的理論框架，成為激勵理論的基礎(chǔ)；指出了人的需要是從低級向高級發(fā)展的，并指出了每一種需要的具體內(nèi)容；缺陷：對需要5個層次的劃分過于機(jī)械；分析過于簡單，缺乏實(shí)證基礎(chǔ)；滿足的含義不明確也難以把握。評價優(yōu)點(diǎn)：評價(二)ERG理論(成長理論)是由美國耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家奧爾德弗1969年提出來的。認(rèn)為人的需要可歸結(jié)為三種：

1.生存需要(existence)

2.關(guān)系需要(relation)

3.成長需要(growth)(二)ERG理論(成長理論)是由美國耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家奧ERG理論與馬斯洛需要層次理論異同需要層次理論ERG理論生理需要生存需要(existence)安全需要社交需要關(guān)系需要(relation)尊重需要（受之于他人的）尊重需要（自己確認(rèn)的）發(fā)展需要(growth)自我實(shí)現(xiàn)需要相同點(diǎn)ERG理論與馬斯洛需要層次理論異同需要層次理論ERG理論生理1）與“滿足—前進(jìn)”過程并存的還有“受挫－倒退”2）高層次需要的出現(xiàn)不一定建立在低層次需要的基礎(chǔ)之上3）如果高層次需要得不到滿足的話，則低層次需要的強(qiáng)度會增加。與馬斯洛理論不同的觀點(diǎn)：1）與“滿足—前進(jìn)”過程并存的還有“受挫－倒退”與馬斯洛理論1）ERG理論并沒有超出馬斯洛的需要層次理論的范疇2）ERG理論與我們關(guān)于個體差異的日常觀察更趨于一致。理論評價：1）ERG理論并沒有超出馬斯洛的需要層次理論的范疇理論評價：(三)成就需要激勵理論

是由美國心理學(xué)家麥克利蘭于20世紀(jì)60年代提出的他歸納出了三大類社會需要：成就需要（needforachievement）權(quán)力需要(needforpower)歸屬需要(needforaffiliation)

(三)成就需要激勵理論是由美國心理學(xué)家麥克利蘭于20世紀(jì)成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要的區(qū)別喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境喜歡合作而不是競爭的環(huán)境高成就需要者高權(quán)力需要者高歸屬需要者謹(jǐn)慎地設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)喜歡通過自己的努力解決問題，不依賴偶然的機(jī)遇坐享其成希望盡快得到工作績效的反饋喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響他人渴望友誼，與他人和睦相處，是成功的整合者對應(yīng)著創(chuàng)業(yè)精神，小企業(yè)的經(jīng)理人員對應(yīng)著領(lǐng)導(dǎo)品牌管理人員和項(xiàng)目管理人員成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要的區(qū)別喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信研究結(jié)論：1）組織中擁有越多的高成就需要者，組織發(fā)展越快2）高成就需要者可以通過后天的培養(yǎng)獲得3）優(yōu)秀的管理者往往是高權(quán)力需求和低研究結(jié)論：對管理實(shí)踐的啟示：人員的選拔和安置有利于合理建立激勵機(jī)制可以訓(xùn)練和培養(yǎng)員工的成就動機(jī)理論評價：在馬斯洛理論過分強(qiáng)調(diào)個人的自我意識、內(nèi)在價值的基礎(chǔ)上，增加了社會影響，是馬斯洛理論的重要補(bǔ)充和發(fā)展。對管理實(shí)踐的啟示：人員的選拔和安置(四)雙因素理論由美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出來的（1）保健因素

與員工的不滿意有關(guān)屬于和工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素，如公司的政策和管理、人際關(guān)系、工作環(huán)境的條件、工作的安全性、工資和福利等。當(dāng)人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調(diào)動人們的工作積極性。（2）激勵因素與員工的滿意有關(guān)屬于和工作本身相關(guān)的因素，如工作成就感、工作挑戰(zhàn)性、工作中得到的認(rèn)可與贊美、工作的發(fā)展前途、個人成才與晉升的機(jī)會等。當(dāng)人們得到這些方面的滿足時，會對工作產(chǎn)生濃厚的興趣，產(chǎn)生很大的工作積極性。(四)雙因素理論由美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年雙因素本質(zhì)差別示意圖狀態(tài)因素得到得不到激勵滿意沒有滿意保健沒有不滿不滿“滿意——不滿意”拆解：滿意——沒有滿意不滿意——沒有不滿意雙因素本質(zhì)差別示意圖狀態(tài)得到得不到激保健因素與工作環(huán)境有關(guān)的、完成工作的必要因素具備時

消除不滿，但不能引起工作積極性不具備時

引起員工不滿

監(jiān)督方式、公司政策、工作條件、工資待遇、人際關(guān)系（與上級、與同級、與下級）、地位、保障

激勵因素與工作內(nèi)容有關(guān)的，能激勵良好工作績效的因素具備時

引起強(qiáng)烈的積極性與滿足感不具備時

不會引起強(qiáng)烈不滿成就、認(rèn)可、工作自身、責(zé)任感、發(fā)展、成長保健因素監(jiān)督方式、公司政策、工作條件、工資待遇、16-34激勵因素保健因素成就認(rèn)可工作本身責(zé)任進(jìn)步成長監(jiān)督公司政策與主管的關(guān)系工作條件薪水與同伴的關(guān)系個人生活與下屬的關(guān)系地位穩(wěn)定與保障極滿意中性極不滿意(四)雙因素理論由美國心理學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出來的16-34激勵因素保健因素成就監(jiān)督極滿意滿意不滿意觀點(diǎn)的對比傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意赫茨伯格的觀點(diǎn)激勵因素保健因素滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意沒有滿意≠不滿意沒有不滿意滿意≠滿意不滿意觀點(diǎn)的對比雙因素理論的主要觀點(diǎn)傳統(tǒng)的“滿意——不滿意”觀念是不確切的導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是不同的保健因素與工作環(huán)境條件或外部因素有關(guān),而激勵因素則與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容或內(nèi)在因素有關(guān)調(diào)動人的積極性要從激勵因素著手雙因素理論的主要觀點(diǎn)對管理實(shí)踐的啟示

①善于區(qū)分管理實(shí)踐中存在的兩類因素。②工作本身對員工的激勵。管理者應(yīng)運(yùn)用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實(shí)行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。③保健和激勵因素沒有絕對的劃分標(biāo)準(zhǔn)。在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。（如發(fā)達(dá)國家的“保健”特征很明顯的工資、獎金，在發(fā)展中國家能夠起到很好的激勵效果，可以劃為“激勵因素”。）對管理實(shí)踐的啟示案例1一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營不善，職工下崗回家；乙企業(yè)則因?yàn)槠洚a(chǎn)品目前在市場上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時領(lǐng)到工資，這時職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性，令廠長大惑不解：“當(dāng)初有獎金的時候也沒這么積極，這是怎么了？！”案例1一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于經(jīng)營不善，案例2一家IT公司的老板，每年中秋節(jié)，老板會額外給員工發(fā)放一筆1000元的獎金。但幾年下來，老板感到這筆獎金正在喪失它應(yīng)有的作用，因?yàn)閱T工在領(lǐng)取獎金的時候反應(yīng)相當(dāng)平和，每個人都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒有人會為這1000元表現(xiàn)得特別努力。既然獎金起不到激勵作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。但停發(fā)的結(jié)果卻大大出乎意料，公司上下幾乎每一個人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎金的時候．沒有人會為此在工作上表現(xiàn)得積極主動，而取消獎金之后，大家都不約而同地指責(zé)抱怨甚至消極怠工呢?案例2一家IT公司的老板，每年中秋節(jié)，老板會額外給理論評價雙因素理論與馬斯洛的需求層次理論密切聯(lián)系雙因素理論使人們注意工作內(nèi)容方面的重要性，具有積極意義學(xué)者對雙因素理論的結(jié)論和實(shí)驗(yàn)的方法提出了質(zhì)疑理論評價雙因素理論與馬斯洛的需求層次理論密切聯(lián)系自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激勵因素自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保激第三節(jié)過程型激勵理論一、弗魯姆的期望理論(1964年《工作與激勵》)VictorVroom:ExpectancyTheory

人是理性的人對于生活與事業(yè)的發(fā)展，他們有既定的信仰和基本的預(yù)測人是根據(jù)他對某種行為結(jié)果實(shí)現(xiàn)的可能性和相應(yīng)獎酬的重要性的估計來決定其是否采取某種行為的第三節(jié)過程型激勵理論一、弗魯姆的期望理論(1964年《工激勵過程個人努力個人績效組織獎酬個人目標(biāo)努力—績效的聯(lián)系績效—獎酬的聯(lián)系吸引力獎酬—個人目標(biāo)的聯(lián)系激勵過程個人努力個人績效組織獎酬個人目標(biāo)努力—績效績效—獎酬激勵力量（Ｍ）＝效價（Ｖ）×期望值（Ｅ)激勵力量（motivation），即動機(jī)的強(qiáng)度，它表明一個人愿意為達(dá)到目標(biāo)而努力的程度。效價（valence），指某人對目標(biāo)價值的估計。反映了一個人對某一結(jié)果的偏愛程度。【－1，1】期望值（expectancy），指某人對實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)的可能性的主觀估計?！?，1】激勵力量（Ｍ）＝效價（Ｖ）×期望值（Ｅ)根據(jù)期望值和效價的不同組合，會產(chǎn)生不同的激勵力量

只有當(dāng)期望值和效價都比較高時，才會產(chǎn)生較大的激勵力量。也就是說只有當(dāng)當(dāng)事人認(rèn)為自己的努力可以取得較好的業(yè)績，好的業(yè)績又會帶來某種特定的獎勵，且這種獎勵對本人具有很大的吸引力時，激勵作用才最大。根據(jù)期望值和效價的不同組合，會產(chǎn)生不同的激勵力量培訓(xùn)講義：激勵理論課件思考：家長為了鼓勵孩子努力學(xué)習(xí)，向孩子承諾：如果在下學(xué)期每門功課都考90分以上，就給予一定的獎勵。你覺得孩子會因此而努力學(xué)習(xí)嗎？試用期望理論分析。思考：家長為了鼓勵孩子努力學(xué)習(xí)，向孩子承諾期望理論對管理實(shí)踐的啟示為了提高期望值，目標(biāo)設(shè)置要具體可行注意培訓(xùn)員工以提高其完成任務(wù)的能力通過授權(quán)等手段創(chuàng)造有利于完成任務(wù)的條件言行一致，及時兌現(xiàn)報酬（案例：懸賞案印證公信）為了提高效價，獎勵要針對人們最迫切希望得到滿足的需要要通過各種渠道了解員工效價、期望值的變化情況，以便及時采取措施維持員工的工作積極性期望理論對管理實(shí)踐的啟示為了提高期望值，目標(biāo)設(shè)置要具體可行二、亞當(dāng)斯的公平理論

J.S.Adams:EquityTheory人是社會人具有一定的比較能力人的工作動機(jī)，取決于其對投入產(chǎn)出比較的結(jié)果亞當(dāng)斯1956年提出，又稱社會比較理論，研究報酬的公平性對人們工作積極性的影響二、亞當(dāng)斯的公平理論J.S.Adams:EquityT基本內(nèi)容：公平理論認(rèn)為，人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。包括兩種：

（1）橫比，即在同一時間內(nèi)以自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時期的付出與報酬比較前者可稱為社會比較，后者可稱為歷史比較。基本內(nèi)容：公平理論認(rèn)為，人的工作積極性不僅受其所得A：當(dāng)事人B：參照對象（同事、同行、鄰居、親朋好友或自己的過去）A：當(dāng)事人B：參照對象（同事、同行、鄰居、親朋好友或自己當(dāng)員工感到不公平時，會怎樣？采取一定行動，改變自己的收支情況。采取一定行動，改變別人的收支情況。通過某種方式進(jìn)行自我安慰或通過曲解自己的或別人的收支情況，造成一種主觀上公平的假象，以消除自己的不公平感等。選擇另外一個參照對象進(jìn)行比較在無法改變不公平現(xiàn)象時，可能采取發(fā)牢騷、制造人際矛盾、放棄工作等行為。當(dāng)員工感到不公平時，會怎樣？采取一定行動，改變自己的收支情況公平理論對管理實(shí)踐的啟示影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值管理者必須對員工的貢獻(xiàn)（投入）給予恰如其分的承認(rèn)在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)其樹立正確的公平觀公平理論對管理實(shí)踐的啟示影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還案例3公平分配？？一大早，喬治就向自己的經(jīng)理抱怨他不受重視，聲稱如果繼續(xù)如此的話，他將考慮另謀出路。經(jīng)過了解，喬治是不滿枝術(shù)科的獎金分配方案。因?yàn)榧夹g(shù)科在各科室中獎金總額最高，于是科長為了省事，決定平均分配，從而使得自認(rèn)為為企業(yè)立下了汗馬功勞的喬治與剛出校門的湯姆、凱蒂等人所得一樣。結(jié)果是湯姆、凱蒂等歡天喜地，而喬治卻感到受了冷落。經(jīng)理對喬治作了安撫，并告訴喬治公司明年將進(jìn)一步開展和完善目標(biāo)管理活動，大鍋飯現(xiàn)象很快就會杜絕。事實(shí)上，由于年初定計劃時，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，備科室在年終總結(jié)時均出現(xiàn)了一些問題。案例3公平分配？？一大早，喬治就向自一、斯金納的強(qiáng)化理論

B.F.Skinner:ReinforcementTheory

第四節(jié)行為改造型激勵理論人具有學(xué)習(xí)能力通過改造其所處的環(huán)境可以改變?nèi)说男袨椋梢员３趾图訌?qiáng)積極的行為，減少或消除消極行為，把消極行為轉(zhuǎn)為積極行為）一、斯金納的強(qiáng)化理論

B.F.Skinner:Re巴浦諾夫的條件反射理論斯金納的操作條件發(fā)射理論強(qiáng)化刺激：人或動物為了達(dá)到某種目的會采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)，這種狀況即稱作強(qiáng)化刺激，當(dāng)行為后果不利時，這種行為就會減弱或消失。強(qiáng)化理論：人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論。巴浦諾夫的條件反射理論培訓(xùn)講義：激勵理論課件柯達(dá)的建議制早在1889年前，柯達(dá)的創(chuàng)始人喬治·伊斯曼收到一份普通工人的建議書。建議書呼吁生產(chǎn)部門將玻璃窗擦干凈。這雖然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼卻看出了其中的意義所在，他認(rèn)為這是員工積極性的表現(xiàn)，立即公開表彰，發(fā)給獎金，從此建立起一個"柯達(dá)建議制度"?；蛟S，伊斯曼也沒有意識到，這個偶然的擦玻璃窗事件所引起的建議制度會一直堅持到現(xiàn)在，并得到了不斷的改善。伊斯曼更不會想到，他所建立的"柯達(dá)建議制度"會成為其他各大企業(yè)紛紛效仿的對象。

柯達(dá)的建議制為落實(shí)柯達(dá)的建議制度，在柯達(dá)公司的走廊里，每個員工隨手都能取到建議表，丟入任何一個信箱，都能送到專職的"建議秘書"手中，專職秘書負(fù)責(zé)及時將建議送到有關(guān)部門審議，做出評價，建議者隨時可以直接打電話詢問建議的下落；公司設(shè)有專門委員會，負(fù)責(zé)審核、批準(zhǔn)、發(fā)獎。對不采納的建議，也要用口頭或書面的方式提出理由，如果建議人要求試驗(yàn)，可由廠方協(xié)助進(jìn)行試驗(yàn)，以鑒明該建議有無價值。迄今，該公司員工已提出建議180萬個，其中被公司采納的有60萬個以上。目前，該公司職工因提出建議而得到的獎金，每年大約都在數(shù)百萬美元以上。為落實(shí)柯達(dá)的建議制度，在柯達(dá)公司的走廊里冬天，一個燒得通紅的火爐會讓人覺得非常親切。人們圍爐而坐，一邊說話，一邊取暖，心中對火爐總會會產(chǎn)生幾分感激。然而，火爐是會燙人的，而且非常有原則：碰著爐子就會挨燙，這是大家都知道的；不分官職大小，主人客人，只要碰著它，誰都要燙，決不講人情；說燙就燙，立即兌現(xiàn)，決不研究以后再說。因?yàn)闋t子這樣有原則，所以即使主人自己挨了燙，也只能怪自己不小心，而絕不會說爐子燙人不對。冬天，一個燒得通紅的火爐會讓人覺得非常親切。人們俗話說：“會哭的孩子有奶吃”，管理中也會出現(xiàn)類似情況，有的員工為達(dá)到自己的某個目的或獲取資源，會找老板軟磨硬泡從而達(dá)到了目的，而那些不會去找老板鬧的員工就得不到好處，這樣就是強(qiáng)化了不該強(qiáng)化的行為。為了使這種不符合期望的行為消退，最好的辦法就是不予以理睬。俗話說：“會哭的孩子有奶吃”，管理中也會出現(xiàn)類似情況，有的員運(yùn)用行為強(qiáng)化思想的規(guī)則：以正強(qiáng)化為主，盡量少使用懲罰的措施無反應(yīng)本身具有強(qiáng)化的效果告訴下屬他們正在做的哪些事是錯誤的要及時反饋不能以同樣方式獎酬所有的人，績效大小不同，獎酬也應(yīng)不同運(yùn)用行為強(qiáng)化思想的規(guī)則：以正強(qiáng)化為主，盡量少使用懲罰的措施第五節(jié)激勵實(shí)務(wù)激勵的一般原則其他激勵方法第五節(jié)激勵實(shí)務(wù)激勵的一般原則一、激勵的一般原則組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合的原則正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則差異化與多樣化的原則公正原則一、激勵的一般原則組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合的原則1、目標(biāo)激勵2、內(nèi)在激勵3、形象激勵4、榮譽(yù)激勵5、數(shù)據(jù)激勵6、關(guān)懷激勵7、榜樣激勵8、民主激勵9、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵10、適當(dāng)?shù)墓ぷ靼才哦⒓罘椒?、目標(biāo)激勵2、內(nèi)在激勵二、激勵方法目標(biāo)激勵

大多數(shù)情況，人們希望工作具有挑戰(zhàn)性，體現(xiàn)自我價值的實(shí)現(xiàn)感和成就感。明確的工作目標(biāo)可調(diào)動成員的積極性。目標(biāo)激勵大多數(shù)情況情感激勵“感人心者，莫于情”“動之以情，曉之以理”給人以親切、溫暖，用真摯的感情去感染人，滿足人的感情需求情感激勵“感人心者，莫于情”榜樣激勵發(fā)揮先進(jìn)典型的導(dǎo)向作用，使先進(jìn)的人物、先進(jìn)的事跡能得到眾人的承認(rèn)和尊重。從而培養(yǎng)一種健康、向上的情操和積極的氛圍。榜樣激勵發(fā)揮先進(jìn)典型的導(dǎo)向作行為激勵領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，通過自己的實(shí)際行動，言傳身教，帶動組織成員努力工作，積極進(jìn)取。鄭培民行為激勵領(lǐng)導(dǎo)者以身作則考核激勵通過考核，給組織成員一種壓力和動力，促使其振奮精神堅持訓(xùn)練，下次測驗(yàn)，一定要跑出好成績！考核激勵通過考核，給組織成員一尊重激勵心理學(xué)家威廉·

杰姆士“在人的所有情緒中，最強(qiáng)烈的莫過于渴望被人重視?！弊宰鹦氖侨藵撛诘木衲茉?，前進(jìn)的內(nèi)在動力。人總是要竭力維護(hù)和努力爭取自己的面子、威信和尊嚴(yán)。自尊心得到滿足，就會充滿信息，滿腔熱情。尊重激勵心理學(xué)家威廉·杰危機(jī)激勵

“中華民族到了最危險的時刻，每個人被迫發(fā)出最后的吼聲，起來，起來，起來!”

“國家興亡，匹夫有責(zé)”當(dāng)企業(yè)所面臨的環(huán)境惡化或?qū)κ值哪芰课＜白约旱纳鏁r，就可以用不生即死的方法來激勵員工，這就是危機(jī)激勵法。1935年12月9日，清華大學(xué)學(xué)生救國會發(fā)表《告全國民眾書》，悲憤地喊出：“華北之大，已安放不得一張平靜的書桌了！”

危機(jī)激勵“中華民族到了最危險的時刻，每個人被迫發(fā)出榮譽(yù)激勵記功、發(fā)獎狀、授勛等榮譽(yù)是激發(fā)人們熱情的重要手段榮譽(yù)激勵記功、發(fā)獎狀、物質(zhì)激勵晉升工資頒發(fā)獎金其它物質(zhì)獎勵物質(zhì)激勵晉升工資案例：洋蔥代替胡蘿卜的尷尬一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛獲得了一項(xiàng)評審極其嚴(yán)格的質(zhì)量產(chǎn)品獎。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個獎項(xiàng)。當(dāng)宣讀獲得這個獎項(xiàng)的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議，會議并沒有宣布嘉獎事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會，由總裁表達(dá)對每位員工的感謝，宣布這個獎項(xiàng)對公司的意義。他總結(jié)性的說到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物?！贝藭r，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧！”大家都笑了，那時大家的心情就像過節(jié)一樣。案例：洋蔥代替胡蘿卜的尷尬一家制藥業(yè)的巨無霸剛剛CEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。??！竟是由無數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔造型。會場上先是死一般的寂靜，接著爆發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個場面所震暈，就像他們看到的是一個巨大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走自己的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎品時，可憐的CEO好像只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。其他員工的表情也讓他心涼。隨后的幾個星期里，杯子就成了公司里新的（令人嘲諷和挖苦的）質(zhì)量的象征品了。CEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意公關(guān)部經(jīng)理揭開了罩在神秘禮物案例：表揚(yáng)引起的爭論某公司最近召開了一年一度的夏季商品交易會，會前辦公室為會議召開作了充分的準(zhǔn)備：接待各地代表，布置宣傳廣告；各商品樣品擺布，開貨單，介紹商品，有的加班到深夜。各職能科室和行政管理人員主動自覺的到各科幫忙。三天的會議，接待了上千人次，成交額幾百萬元，大大超出了會前預(yù)計數(shù)。在總結(jié)大會上，公司領(lǐng)導(dǎo)充分肯定了這次會議取得的成功，當(dāng)提到職工們?yōu)榇髸龀龅呐r說：“大家表現(xiàn)的都很不錯，人人都動了起來，為大會做出了貢獻(xiàn)。在接待過程中，團(tuán)委書記和組織部長提著茶壺，在樓里跑上跑下，這種精神值得贊揚(yáng)?！睂τ陬I(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)，職工們議論紛紛：“交易會的成功，銷