提高職場執(zhí)行力

提高職場執(zhí)行力\h序言：如何提高執(zhí)行力\h攻克執(zhí)行力難關(guān)\h職場執(zhí)行力：重掌工作主動(dòng)權(quán)\h不怕沒有好創(chuàng)意就怕執(zhí)行不給力\h既擅長戰(zhàn)略又懂得執(zhí)行的企業(yè)，只做了5件事序如何提高執(zhí)行力

你是否遇過以下似曾相識(shí)的經(jīng)歷？你在參加公司的季度評(píng)估會(huì)，一位同事正在絞盡腦汁地分析一本厚厚的新產(chǎn)品投資計(jì)劃書。言畢，會(huì)議室陷入一片死寂。每個(gè)人都在左顧右盼，等待其他人先開口。沒有人愿意發(fā)言，至少不愿在老板表態(tài)前發(fā)言。最終，CEO開口打破了讓人尷尬的沉默。他提出了幾點(diǎn)不痛不癢的質(zhì)疑，但是顯然，他是支持這個(gè)項(xiàng)目的。很快，其他人開始知趣地附和，小心翼翼地表達(dá)他們的支持。從表面看，似乎全屋的人都在異口同聲地支持這個(gè)項(xiàng)目。但表象往往具備欺騙性。如何打造一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)？

讓執(zhí)行力融于企業(yè)文化中執(zhí)行力的關(guān)鍵在于通過組織影響人的行為，所以如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠成功打造執(zhí)行力文化，那有利于提高整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力?！豆タ藞?zhí)行力難關(guān)》中介紹，領(lǐng)導(dǎo)者既是執(zhí)行力難關(guān)的系鈴人，也是解鈴人。領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠注意自己的對話、改善社交運(yùn)行機(jī)制并提供合適的后續(xù)跟蹤和反饋，就能成功打造執(zhí)行力文化。

領(lǐng)導(dǎo)是公司之鞭在一項(xiàng)針對杰出企業(yè)如何彌合戰(zhàn)略與執(zhí)行之間差距的研究中發(fā)現(xiàn)，諸如亞馬遜、蘋果之類的公司的領(lǐng)導(dǎo)者精于5種跳出常規(guī)、與傳統(tǒng)智慧相悖的管理行為。他們把注意力集中在了和企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的基本問題上，比如：我們想要成為什么樣的人？我們選擇的價(jià)值定位是什么？他們也把注意力集中在執(zhí)行上：我們什么地方做的最出色，無人能及？我們還需要發(fā)展哪些能力？我們將如何繪制藍(lán)圖，培養(yǎng)、加強(qiáng)這些能力——并運(yùn)用起來？（詳見《既擅長戰(zhàn)略又懂得執(zhí)行的企業(yè)，只做了5件事》）

培養(yǎng)執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)有了執(zhí)行的文化和領(lǐng)導(dǎo)者，還需要打造一支執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。《不怕沒有好創(chuàng)意就怕執(zhí)行不給力》一文總結(jié)了執(zhí)行力強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的四個(gè)特征：1）要有一個(gè)緊密的核心團(tuán)隊(duì)；2）在整個(gè)執(zhí)行過程中，他們一直代表著客戶的需求和價(jià)值主張；3）他們使用實(shí)驗(yàn)性講故事的方法保證決策者充分了解整個(gè)流程；4）他們根據(jù)創(chuàng)意原型工作，而非模糊的、抽象的、數(shù)字類工具。增刊：提高職場執(zhí)行力攻克

執(zhí)行力難關(guān)拉姆·查蘭（RamCharan）|文

陳晨|摘譯王晨|校

本文是2001年4月拉姆·查蘭發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》的文章摘譯。查蘭認(rèn)為通常情況下，組織決策不能得到干凈利落的執(zhí)行，源于CEO與決策執(zhí)行者之間缺乏有效的對話。查蘭將這類對話定義為“達(dá)成決定的對話”（DecisiveDialogues本文將之簡稱為決定性對話。）這種對話有四個(gè)特點(diǎn)：首先，對話者在認(rèn)真尋找答案；其次，對話者愿意面對令人不悅的真相；第三，對話是開放式的，任何靈光一現(xiàn)的想法都能被接受；第四，這些對話并非空談，而能被轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。

你是否遇過以下似曾相識(shí)的經(jīng)歷？你在參加公司的季度評(píng)估會(huì)，一位同事正在絞盡腦汁地分析一本厚厚的新產(chǎn)品投資計(jì)劃書。言畢，會(huì)議室陷入一片死寂。每個(gè)人都在左顧右盼，等待其他人先開口。沒有人愿意發(fā)言，至少不愿在老板表態(tài)前發(fā)言。最終，CEO開口打破了讓人尷尬的沉默。他提出了幾點(diǎn)不痛不癢的質(zhì)疑，表明他人盡其責(zé)。但是顯然，他是支持這個(gè)項(xiàng)目的。很快，其他人開始知趣地附和，小心翼翼地表達(dá)他們的支持。從表面看，似乎全屋的人都在異口同聲地支持這個(gè)項(xiàng)目。但表象往往具有欺騙性。一個(gè)來自相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心新產(chǎn)品可能占用他的部門資源。生產(chǎn)部門的副總裁認(rèn)為，項(xiàng)目的首年銷售預(yù)期過于樂觀，可能導(dǎo)致倉庫出現(xiàn)高庫存。剩下的人對項(xiàng)目不冷不熱，因?yàn)樗麄兛床坏阶约耗軓闹械玫绞裁春锰?，但他們選擇了隱藏自己的態(tài)度。會(huì)議無果而終。在接下來的幾個(gè)月內(nèi)，伴隨一系列戰(zhàn)略預(yù)算和運(yùn)營評(píng)估，這個(gè)項(xiàng)目被緩慢地槍斃了。雖然我們不知道是誰否決這了個(gè)項(xiàng)目，但很顯然，表面的共識(shí)與人們的真實(shí)想法相去甚遠(yuǎn)。在對大型組織及組織領(lǐng)導(dǎo)者的多年咨詢生涯中，我碰過無數(shù)次類似事件，甚至在組織高層會(huì)議上，也會(huì)出現(xiàn)參與者沉默不語、討論有始無終的現(xiàn)象，并因此帶來“虛假”的決策。在25年的親身經(jīng)歷中，我總結(jié)了一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：執(zhí)行力難關(guān)的根源是對話的無效性。換言之，決策制定者與執(zhí)行者之間缺乏有效的溝通和互動(dòng)。囿于組織等級(jí)和繁文縟節(jié)，加上彼此之間缺乏信任，人們在面對決策時(shí)缺乏信心，只能機(jī)械附和。當(dāng)執(zhí)行決策時(shí)，人們必然缺乏果斷的執(zhí)行力。這種無效的互動(dòng)模式通常不會(huì)孤立地存在。很多時(shí)候，公司大大小小的決策都是這樣被炮制出來的；很多決策也由于同樣的原因無法達(dá)成。執(zhí)行乏力已經(jīng)深入企業(yè)的文化骨髓，員工似乎安于現(xiàn)狀，不愿改變。關(guān)鍵在于，這只是一種“似乎”，因?yàn)榧热活I(lǐng)導(dǎo)者是執(zhí)行力難關(guān)的系鈴人，那么他們也能夠作解鈴人。其中，有力的改變工具就是人與人之間的互動(dòng)——對話。對話是組織的基本工作單元。對話的優(yōu)劣能決定人們處理信息、制定決策的方式，以及對待彼此和決策結(jié)果的態(tài)度。對話可以開啟新思路，并迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。它是決定知識(shí)工作者成長和工作成效的重量級(jí)砝碼。對話的基調(diào)與內(nèi)容能夠影響人們的行為和想法并進(jìn)而塑造企業(yè)文化，其影響力遠(yuǎn)超過任何我見到過的激勵(lì)機(jī)制、結(jié)構(gòu)變革或企業(yè)愿景。為了攻克執(zhí)行力難關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)者需要構(gòu)建真誠和彼此信任的對話。領(lǐng)導(dǎo)者的對話，將奠定整個(gè)組織的對話基調(diào)。但是奠定對話基調(diào)只是萬里征程的第一步。領(lǐng)導(dǎo)者還必須保證社交運(yùn)行機(jī)制（SocialOperatingMechanisms，即企業(yè)員工之間的業(yè)務(wù)交流，例如高管會(huì)議、制定預(yù)算和戰(zhàn)略決策等）的對話是真實(shí)的。通過不斷改善社交運(yùn)行機(jī)制，決策制定與執(zhí)行的責(zé)任將變得更清晰。

核心觀點(diǎn)問題公司內(nèi)優(yōu)柔寡斷的互動(dòng)模式，導(dǎo)致執(zhí)行乏力深入企業(yè)文化骨髓。

原因決策制定者與執(zhí)行者之間缺乏有效的溝通和互動(dòng)。囿于組織等級(jí)和繁文縟節(jié)，加上彼此之間缺乏信任，人們在面對決策時(shí)沒有信心，缺乏熱情，更談不上果斷地執(zhí)行。

解決方案建立“決定性對話”。這需要領(lǐng)導(dǎo)人做到：?

建立真誠、可信賴的對話基調(diào)。?

保證社交運(yùn)行機(jī)制（例如高管會(huì)議、制定預(yù)算和戰(zhàn)略決策）的開放、坦率、自在和有始有終。?

高效的后續(xù)跟蹤和反饋

后續(xù)跟蹤和提供反饋是攻克執(zhí)行力難關(guān)的最后一步。通過后續(xù)跟蹤并提供誠實(shí)的反饋，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者能夠激勵(lì)明星雇員，幫助業(yè)績不佳的員工提高表現(xiàn)，并改善員工中出現(xiàn)的阻礙組織進(jìn)步的行為?？偠灾I(lǐng)導(dǎo)者如果能夠注意自己的對話、改善社交運(yùn)行機(jī)制并提供合適的后續(xù)跟蹤和反饋，就能成功打造執(zhí)行力文化。

從對話開始人們對卓越公司的關(guān)注往往集中于某種產(chǎn)品、商業(yè)模式或運(yùn)營優(yōu)勢，例如微軟風(fēng)靡全球的Windows操作系統(tǒng)，戴爾“大規(guī)模定制”的供應(yīng)鏈管理及沃爾瑪?shù)囊涣鞴?yīng)鏈物流管理。但無論產(chǎn)品還是運(yùn)營優(yōu)勢，都不是卓越公司真正的制勝法寶，因?yàn)樗鼈兌寄鼙荒７隆δ７抡叨?，最難仿造的是企業(yè)的決定性對話、有力的社交運(yùn)行機(jī)制及與此相關(guān)的反饋和后續(xù)跟蹤。這些因素能給組織帶來持久的競爭優(yōu)勢，并且它們在很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)出的對話風(fēng)格，以及這種風(fēng)格給整個(gè)組織帶來的影響。決定性對話沒有確切的定義，但很容易辨認(rèn)，它能將看似無關(guān)的信息和點(diǎn)子貫通起來，并激發(fā)人們的創(chuàng)造力和分析力，也能幫助對話者直面潛藏的沖突，然后逐個(gè)解決，達(dá)成共識(shí)。由于這種對話是智力上的平等探討而不是一味堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，是尋找真理而不是互爭高低，人們將對最終的結(jié)果充滿熱情。不久前，我親眼目睹了決定性對話的力量。一位CEO在進(jìn)行決定性對話后，奇跡般地塑造了他組織的企業(yè)文化。他就職于一家美國大型跨國公司。公司的一個(gè)主要業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人需要向這位CEO和幾位高層領(lǐng)導(dǎo)做戰(zhàn)略演示。這位負(fù)責(zé)人看上去極其自信，甚至有些趾高氣昂，他列出了戰(zhàn)略目標(biāo)，希望將其所在部門的業(yè)績從全歐第三提升至第一。這個(gè)計(jì)劃聽上去十分宏偉，成敗關(guān)鍵在于公司是否能迅速并大幅地提高德國的市場份額，但是，公司的業(yè)務(wù)勁敵總部就位于德國，并且對手的公司規(guī)模是其四倍之大。面對這位部門經(jīng)理的戰(zhàn)略演示，CEO首先肯定了他的斗志和美好的愿景。隨后，他展開了決定性對話，幫助對方思考計(jì)劃的可行性。他問道：“你怎么做才能獲得這樣的成績？有沒有什么其他的可選方案？目標(biāo)顧客群是誰？”因?yàn)闆]有想過這些問題，部門經(jīng)理有些不知所措?！澳憧梢杂门c以前不同的視角定義消費(fèi)者需求嗎？實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)你需要多少銷售？”“十個(gè)”，經(jīng)理說道?！澳愕闹饕偁帉κ钟卸嗌黉N售？”CEO繼續(xù)問道?！皟砂賯€(gè)”，經(jīng)理感到有些不好意思。CEO又追問，“德國市場的負(fù)責(zé)人是誰？他不是三個(gè)月前才被調(diào)到你的部門嗎？”如果對話就這樣戛然而止，那么CEO只是對這位經(jīng)理潑了一瓢冷水，并讓其他參與者感到大膽構(gòu)思非常不受歡迎。但是，CEO并不想斃掉這個(gè)戰(zhàn)略點(diǎn)子，并更不想讓整個(gè)部門團(tuán)隊(duì)士氣低沉。通過提問，他將對話內(nèi)容變得更接地氣。他雖然直截了當(dāng)，但絕非尖酸刻薄，這讓經(jīng)理意識(shí)到僅靠匹夫之勇不足以拿下主場在德國的競爭對手。會(huì)議結(jié)束時(shí)，所有人達(dá)成了一個(gè)共識(shí)，經(jīng)理需要反思自己的戰(zhàn)略，并在90天后提交一份更接近實(shí)際的報(bào)告。這位業(yè)務(wù)干將在自己提出的意見遭到否決后，反而備受鼓舞，準(zhǔn)備接受挑戰(zhàn)，更加聚精會(huì)神地投入手上的任務(wù)。在以上對話中，如果你仔細(xì)觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這位CEO并沒有一再強(qiáng)調(diào)自身權(quán)威或讓對方感覺渺小。他只想提醒下屬，不要忽略現(xiàn)實(shí)存在的競爭因素，同時(shí)在不經(jīng)意間輔導(dǎo)了下屬的商業(yè)技能、組織能力和提問的藝術(shù)。他質(zhì)疑這個(gè)戰(zhàn)略是出于業(yè)務(wù)原因，與私人感情無關(guān)。決定性對話能從很多方面影響員工的行為和態(tài)度。會(huì)議結(jié)束后，他們知道自己需要勇于創(chuàng)新，并準(zhǔn)備隨時(shí)應(yīng)答CEO高難度的問題。他們也知道，CEO總會(huì)站在他們的一邊。員工因此對成長充滿信心并愿意付諸行動(dòng)（\h\h關(guān)于如何打造決定性對話，參見邊欄《對話殺手》\h）。

將對話變成行動(dòng)對話環(huán)境與對話同樣重要。具有執(zhí)行力的社交運(yùn)行機(jī)制有以下四個(gè)特點(diǎn)：開放、坦率、自在和有始有終。開放是指對話的結(jié)果沒有被預(yù)先設(shè)定。對話者在努力尋找可行方案和新的發(fā)現(xiàn)。詢問下屬“是否存在被遺漏的事項(xiàng)”等問題，能幫助領(lǐng)導(dǎo)者提高員工參與的積極性并給員工留下樂于兼聽的印象。通過開放式對話，領(lǐng)導(dǎo)者能創(chuàng)造出一種活躍的討論氛圍，在這里凡事都能說，團(tuán)隊(duì)樂于學(xué)習(xí)彼此信任。坦率與開放略有不同。坦率是指人們愿意將難以啟齒的內(nèi)容分享出來，暴露工作瑕疵，挑明真實(shí)想法，而不是心口不一地贊同。坦率意味著人們愿意表達(dá)內(nèi)心的真實(shí)想法，不會(huì)一味取悅他人，它能將沉默的謊言一掃而空，并及時(shí)捕捉人們假惺惺表象之下的異議。坦率能防止無用功和重復(fù)決策，進(jìn)而提高效率。過于正式的對話會(huì)扼殺坦率，自在的對話會(huì)讓人們變得更誠懇。生硬的演示和事先預(yù)定的發(fā)言讓人感覺一切都是精心設(shè)計(jì)出來的，但是自在的對話能降低防御，人們在提問時(shí)會(huì)變得更隨性，并能用一種更誠實(shí)的方式應(yīng)答。即興對話讓人精力充沛。

《對話殺手》你的會(huì)議室是否死氣沉沉？如果人們感覺懨懨不振，提不起精神，那么請小心以下對話殺手可能已經(jīng)現(xiàn)身了：

殺手一：疑念從生癥狀：信息不清晰。會(huì)議結(jié)束時(shí)，沒有人知道下一步該做什么。每個(gè)人都對結(jié)果有一套自己的解釋。缺乏一套清晰的問責(zé)制。

藥方：保證在會(huì)議結(jié)束時(shí)，每個(gè)人都清楚知道自己要做什么，什么時(shí)候必須完成。如果有必要，把任務(wù)清楚地寫下來。

殺手二：信息阻塞癥狀：沒有收集所有的必要信息。一些重要事實(shí)或觀點(diǎn)在決策完成后突然浮出水面，導(dǎo)致必須重新決策。這種情形不斷重復(fù)。

藥方：保證關(guān)鍵人物的在場。一旦發(fā)現(xiàn)存在信息遺漏，立即將遺漏的信息發(fā)布出去。通過詢問是否存在被遺漏事項(xiàng)，明確表達(dá)你希望與會(huì)者保持開放坦誠的態(tài)度。引入輔導(dǎo)和懲治措施，防止信息隱匿。

殺手三：各說各話癥狀：與會(huì)者狹隘地堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，看不到他人的利益。

藥方：保證所有觀點(diǎn)的持有者都有機(jī)會(huì)發(fā)言。反復(fù)強(qiáng)調(diào)會(huì)議的共同目標(biāo)，提高與會(huì)者的全局意識(shí)。尋找替代方案。通過輔導(dǎo)，讓人們看到個(gè)人工作與企業(yè)整體目標(biāo)之間的關(guān)系。

殺手四：自由泛濫癥狀：領(lǐng)導(dǎo)者缺少魄力把控對話方向，各種奇葩行為紛紛出現(xiàn)。“勒索者”氣焰囂張，直到所有人都站在他們一邊才作罷；“打岔者”不斷打斷主題，絮絮叨叨“想當(dāng)年，我的做法是……”，或?qū)υ捯氩槐匾募?xì)節(jié)；“沉默的騙子”從來不表達(dá)內(nèi)心真實(shí)的想法，或假裝同意他們完全不愿意執(zhí)行的意見；“離間者”通過社交運(yùn)行機(jī)制之外的途徑尋找支持，離間團(tuán)隊(duì)，或在會(huì)議中進(jìn)行與主題不相關(guān)的討論。

藥方：領(lǐng)導(dǎo)者必須雷厲風(fēng)行，樹立起行為規(guī)范并通過懲戒措施處罰違規(guī)者。如果輕罰不起作用，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該果斷換掉這些人。\h（返回原文閱讀）

如果說自在能松弛氣氛中的緊張感，那么有始有終則意味著紀(jì)律性。它指的是在會(huì)議結(jié)束的時(shí)候，人們將清楚自己的責(zé)任。通過公開透明的方式劃分責(zé)任并制定截止日期，領(lǐng)導(dǎo)者能打造出執(zhí)行力文化。這非?？简?yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的魄力和智慧。很多時(shí)候，決策乏力是因?yàn)閷υ捫畔⒉粔蚯逦瑧徒浯胧┎粔蛎鞔_。一個(gè)健全的社交運(yùn)行機(jī)制必然包括以上四個(gè)要素，此外，還有合適的對話者和對話頻率。當(dāng)?shù)峡恕げ祭剩―ickBrown）在1999年年初剛到電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（ElectronicDataSystems，EDS）時(shí)，曾下定決心要打造一種合作、開放和具有執(zhí)行力的企業(yè)文化，而不只是在喊有名無實(shí)的口號(hào)。這可不是件小事。一直以來，EDS都因?yàn)閾碛袃?yōu)秀和富有沖勁的人員而聞名，但是同樣出名的是員工間的爾虞我詐，他們至少有一半的時(shí)間被用在內(nèi)耗，而不是合作上。公司的文化特點(diǎn)就是只做單打獨(dú)斗的英雄。每個(gè)運(yùn)營單元都缺少動(dòng)力與其他部門合作或分享信息，從而成單。對于“單干”行為或業(yè)績不符合標(biāo)準(zhǔn)，組織鮮有任何懲罰機(jī)制。決策乏力隨處可見。EDS的業(yè)務(wù)不斷萎縮，收入不再增長，利潤開始下滑，股票市值也很不樂觀。在布朗的管理哲學(xué)中，最核心的理念就是“領(lǐng)導(dǎo)者容忍什么行為，下屬就會(huì)做出怎樣的行為。”到EDS后時(shí)間不久，他就在一年內(nèi)建立起了六個(gè)社交運(yùn)行機(jī)制，這表明他絕不會(huì)容忍EDS個(gè)人至上和信息交流不暢的舊文化。其中的一項(xiàng)有效的機(jī)制被內(nèi)部人稱作“業(yè)績評(píng)估電話”。每個(gè)月，位于全球各地的大約100名EDS高管都要參加一次電話會(huì)議，評(píng)估上個(gè)月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和關(guān)鍵商業(yè)活動(dòng)。對話規(guī)則是內(nèi)容必須保持透明，信息必須保持通暢，這樣信息隱匿就不可能再發(fā)生了。每個(gè)人都知道誰完成了當(dāng)年目標(biāo)，誰超額完成了目標(biāo)，誰的業(yè)績低于預(yù)期。在項(xiàng)目上落后的高管必須為自己的失敗做出合理的解釋，并提出返回正軌的方案。一個(gè)管理者只說他（她）正在評(píng)估、總結(jié)并分析問題是不夠的。布朗認(rèn)為，這不像是一個(gè)在做事的人要說的話，而更像是一個(gè)準(zhǔn)備行動(dòng)的人會(huì)說的話。在布朗面前說這種話，他一定會(huì)問你這樣兩個(gè)問題：“在完成分析后，你準(zhǔn)備做什么？你多快準(zhǔn)備開始這種行動(dòng)？”讓布朗感到的滿意的答案只有一個(gè)，那就是做出決策并執(zhí)行下去。布朗鼓勵(lì)人們把分歧擺到臺(tái)面上，因?yàn)樗J(rèn)為這是組織健康的標(biāo)志之一，而且也能告訴人們，怎樣的對話方式最符合他的風(fēng)格。布朗會(huì)提醒員工，業(yè)務(wù)沖突無關(guān)個(gè)人情感，這樣他可以盡可能地創(chuàng)造出一種安全的環(huán)境來處理沖突。任何跨國組織都必然存在沖突。布朗認(rèn)為，培養(yǎng)全局意識(shí)極其重要，人們不應(yīng)只見樹木，不見森林。在尋找解決方案時(shí)，員工不是單單尋找有利于本部門的方案，而是能從EDS和全體股東的角度進(jìn)行考慮。布朗的成功之處就在于，通過建立類似業(yè)績電話的社交運(yùn)行機(jī)制，他在一遍又一遍地傳達(dá)同一個(gè)信息，并根據(jù)人們的行為給予獎(jiǎng)罰，這能帶來真正意義上的文化改變。

后續(xù)跟蹤與反饋反饋和后續(xù)跟蹤是執(zhí)行力文化的DNA，無論是面對面交談，電話溝通或發(fā)生于社交運(yùn)行機(jī)制的日常對話，反饋無處不在。缺少反饋會(huì)降低執(zhí)行力，并導(dǎo)致決策乏力。鼓勵(lì)人們開門見山的最好辦法是業(yè)績和薪酬評(píng)估機(jī)制，特別當(dāng)這些評(píng)估被嵌于社交運(yùn)行機(jī)制中。但是，公司的業(yè)績評(píng)估往往只是在走空洞的流程，正如本文開頭描繪的業(yè)務(wù)會(huì)議一樣。無論員工還是管理者都在心急火燎地盼望會(huì)議能早點(diǎn)結(jié)束。領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)柔寡斷和缺乏坦誠的對話將扼殺一流的薪酬評(píng)估體系。在EDS，迪克·布朗設(shè)計(jì)出一種評(píng)估流程，其中，管理者必須坦誠地與下屬進(jìn)行對話。公司將對員工行為分五個(gè)檔次進(jìn)行排名并據(jù)此給予獎(jiǎng)罰。布朗的這個(gè)做法引來諸多爭議，一些員工將其比作達(dá)爾文的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，認(rèn)為引進(jìn)這種機(jī)制會(huì)導(dǎo)致員工之間不斷出現(xiàn)惡性競爭。但是，布朗堅(jiān)持認(rèn)為，這不是他設(shè)立排名機(jī)制的初衷。他認(rèn)為評(píng)估流程是獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)和鞭策落后者的最佳方法。但是，這種機(jī)制需要一個(gè)誠實(shí)的對話土壤才能實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才的目的。領(lǐng)導(dǎo)者必須將反饋誠實(shí)地告知他們的直接下屬，特別是那些排名墊底的下屬。布朗的做法說明EDS原來可能存在一個(gè)問題，那就是在上一年的評(píng)估中，上司沒能坦率指出下屬的不足之處。布朗非常明白管理者不愿有話直說的原因，因?yàn)楸磉_(dá)負(fù)面反饋非?？简?yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的能力。但是在布朗看來，負(fù)面反饋是“領(lǐng)導(dǎo)力有力的一招”，不這么做，相當(dāng)于“使組織流于平庸”。不僅如此，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能給員工誠實(shí)的反饋，就等于剝奪了一次他們提高的機(jī)會(huì)。歸根到底，打造執(zhí)行力文化事關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力。你需要回答這些具有挑戰(zhàn)性的問題：我們的社交運(yùn)行機(jī)制是否完善？它們彼此之間的關(guān)聯(lián)如何？對話的參與者和對話頻率是否合適？對話機(jī)制是否長期穩(wěn)定運(yùn)行？有沒有反饋機(jī)制？決定性對話是否配有清晰的獎(jiǎng)罰機(jī)制？最重要的問題是：這些機(jī)制中的對話是否有效？我們的對話是不是足夠開放、坦率、自在而且有始有終？攻克執(zhí)行力難關(guān)是一項(xiàng)龐雜而艱苦的工作。領(lǐng)導(dǎo)者需要使出渾身解數(shù)，充分發(fā)揮自身的傾聽技能、商業(yè)技巧和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。但是，強(qiáng)大的心理、提供建設(shè)性反饋的能力和你的內(nèi)在韌性同樣也很重要。你需要提出正確的問題，尋找并解決沖突，提供誠實(shí)且具建設(shè)性的反饋，并設(shè)立獎(jiǎng)罰制度。這非常不易，而且很容易傷感情，難怪大部分高管會(huì)選擇回避。但逃避只能讓你與卓越的領(lǐng)導(dǎo)力失之交臂。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該鼓起勇氣，將坦誠的對話和反饋進(jìn)行到底。

拉姆·查蘭是世界頂級(jí)咨詢師，曾就職哈佛大學(xué)商學(xué)院和西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院。著有多部著作，包括《像企業(yè)家一樣思考》（WhattheCEOWantsYoutoKnow:HowYourCompanyReallyWorks）。增刊：提高職場執(zhí)行力職場行動(dòng)力：

重掌工作主動(dòng)權(quán)ReclaimYourJob作者：舒曼特拉·高沙爾（SumantraGhoshal）海克·布魯赫（HeikeBruch）

譯者：李璐

作者簡介：舒曼特拉·高沙爾，倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)和國際管理學(xué)的教授；?？恕げ剪敽?，瑞士圣加倫大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力教授。

當(dāng)你詢問管理者，是什么阻礙了他們成功地完成工作時(shí)，大部分人都會(huì)千篇一律地抱怨道：沒有足夠的時(shí)間，可利用的資源越來越少，機(jī)會(huì)不足。當(dāng)你更進(jìn)一步觀察時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些原因在很大程度上都只是借口。阻礙管理者成功的是更為個(gè)人化的因素，具體來說，就是深深懷疑能否依據(jù)自己的最佳判斷而行動(dòng)。他們總是在徒勞無功地工作，完成自己認(rèn)為其他人想要他們?nèi)プ龅氖拢皇侨プ瞿切┧麄兊拇_需要去做的事，以使公司財(cái)富增加，并使個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展更為廣闊。

核心觀點(diǎn)有90%的領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)槠Ｓ趹?yīng)對來自各方無止境的需求，而浪費(fèi)了時(shí)間、降低了工作效率。為什么會(huì)這樣？因?yàn)槲覀冨e(cuò)誤地將需求當(dāng)成要求，以為我們對工作缺少自主權(quán)或控制權(quán)。結(jié)果，很多人都陷入了效率低下的困境。如果我們學(xué)會(huì)如何抓住機(jī)會(huì)，相信自己的判斷以及有條不紊地實(shí)現(xiàn)與組織目標(biāo)相一致的個(gè)人目標(biāo)，就能夠走出這一困境。其關(guān)鍵做法就是：確立優(yōu)先事項(xiàng)，堅(jiān)持下去，然后努力采取行動(dòng)完成優(yōu)先事項(xiàng)。在這一過程中，要通過策略性地攻克目標(biāo)，克服資源不足的限制，并展示每一步的成功；此外，還需要準(zhǔn)備好一系列可供利用的備選方案，以防初始方案失敗。我們都想要?jiǎng)?chuàng)造令自己滿意的職業(yè)生涯，并對自己所在的組織產(chǎn)生積極影響。只要理解了我們能如何約束自己、采取有目的性的戰(zhàn)略行動(dòng)，我們就能夠控制工作，而不是讓工作控制我們。這樣做的回報(bào)是什么？對于企業(yè)而言是優(yōu)秀的業(yè)績，對于我們而言是有價(jià)值的生活。

在過去5年間，我們研究了數(shù)百位管理者，他們身處不同行業(yè)，既有全球性航空公司也有美國大型石油公司。就像我們在《當(dāng)心那些忙碌的管理者》（BewaretheBusyManager，《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版，2002年2月刊）一文中所寫的那樣，盡管他們擁有明確的計(jì)劃、目標(biāo)，以及完成工作必需的知識(shí)，但有90%的人浪費(fèi)了時(shí)間，降低了工作效率。這些管理者始終受困于效率低下的陷阱，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己沒有足夠的自主權(quán)或控制權(quán)。而主動(dòng)采取行動(dòng)的能力，是所有真正成功的管理者最關(guān)鍵的素質(zhì)。在大多數(shù)情況下，管理者認(rèn)為必須要滿足的需求，實(shí)際上都可以再仔細(xì)考慮一下，決定是否要予以滿足。我們在研究中一再遇到這種奇怪而又普遍的真實(shí)狀況：大多數(shù)管理者抱怨工作時(shí)自由太少，而他們的上司則抱怨他們抓不住機(jī)會(huì)。我們觀察到的真正高效率的管理者，往往決心堅(jiān)定，相信自己的判斷，并且以長遠(yuǎn)宏觀的眼光，追求與企業(yè)整體目標(biāo)相一致的個(gè)人目標(biāo)。他們還能打破認(rèn)知禁錮，掌控自己的工作，并且通過學(xué)習(xí)做以下這些事而變得效率更高：管理來自各方的需求大多數(shù)管理者感到自己需要承擔(dān)各種各樣的需求。他們總以為離了自己，所有工作都會(huì)陷入癱瘓，從而終日忙于應(yīng)付那些確實(shí)存在或僅是臆想的工作，而忽視了自己的判斷力。高效的管理者會(huì)主動(dòng)控制工作任務(wù)，以及主要利益相關(guān)者的期望，從而能夠達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而不僅僅是“救火”。開發(fā)資源許多一般的管理者，嚴(yán)格遵守被他們認(rèn)為是從上級(jí)傳達(dá)下來的命令，往往在預(yù)算范圍和資源限制內(nèi)完成工作，因而養(yǎng)成了一種自我束縛、什么都“做不了”的思維定式。與之相反的是，高效的管理者則會(huì)想出一些別出心裁的策略，來規(guī)避那些虛虛實(shí)實(shí)的限制。他們通過制定和執(zhí)行長期戰(zhàn)略，并做出取舍權(quán)衡，偶爾還會(huì)打破規(guī)則，以避開種種限制，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。識(shí)別和利用替代方案平庸的管理者不能充分理解公司整體商業(yè)戰(zhàn)略，因此提不出什么新穎的觀點(diǎn)。而高效的管理者則會(huì)對照公司戰(zhàn)略，培養(yǎng)并運(yùn)用自己在某一領(lǐng)域的高級(jí)專業(yè)知識(shí)，從而針對某一特定情景，構(gòu)想出多樣的創(chuàng)新途徑。簡而言之，真正高效的管理者不會(huì)把自己局限于個(gè)別任務(wù)或是工作中，而是著眼于整個(gè)公司的發(fā)展和自己的職業(yè)生涯。這聽起來簡單，但有時(shí)候很難執(zhí)行，因?yàn)槟承┐蹬酢笆跈?quán)”的公司實(shí)際上并不鼓勵(lì)管理者按個(gè)人意志行事。比如說，成立不久的高科技公司，有時(shí)會(huì)讓管理者陷于頭腦發(fā)熱之中，他們會(huì)停止對長期目標(biāo)的思索與不懈的追求。而其他一些公司的組織文化則努力維持現(xiàn)狀，尤其是那些采取“命令–控制”管理方式的老牌企業(yè)，無論企業(yè)的問題多么嚴(yán)重，它們都希望人們維持現(xiàn)狀。在這兩種環(huán)境里，管理者們很可能會(huì)陷于一種消極被動(dòng)的思維模式，認(rèn)為自己所表現(xiàn)出的任何主動(dòng)性，不是被忽視，就是被壓制了。然而，在多數(shù)情況下，妨礙管理者們有目的地采取行動(dòng)的并非環(huán)境，而是他們自己。我們發(fā)現(xiàn)，管理者們能夠通過學(xué)習(xí)如何基于自己的潛能，來真正做出改變。

管理需求幾乎每個(gè)人都會(huì)抱怨任務(wù)繁重，沒有足夠時(shí)間來全部完成；但實(shí)際上，如果你將一天的時(shí)間都用來處理煩瑣任務(wù)，那就與懶散無異。與確定工作的優(yōu)先事項(xiàng)并堅(jiān)持完成相比，不斷“救火”的工作方式看起來要容易一些；而事實(shí)是，能仔細(xì)確定職責(zé)范圍和優(yōu)先事項(xiàng)的管理者，其最終的成果要遠(yuǎn)大于那些手忙腳亂的管理者。要改掉手忙腳亂的習(xí)慣，管理者們必須克服“自己是不可或缺的”這一心理傾向。在相互影響、相互依賴的工作關(guān)系中，大多數(shù)管理者都認(rèn)為自己對于其他人非常重要。他們不是擔(dān)心如何滿足上司（或客戶）的期望，就是為下屬感到焦慮，結(jié)果常常成為很多人篤信的“好老板永遠(yuǎn)有空”這一謬論的受害者。最初，他們似乎很喜歡別人占用自己的時(shí)間，尤其是新上任時(shí)；越是忙碌，他們就越是感覺自己有價(jià)值。然而，事情不可避免地開始失控，最終很多管理者精疲力竭，宣告失敗。這不僅是因?yàn)樗麄儧]有時(shí)間完成自己的日程安排，也因?yàn)樗麄冊驹噲D取悅所有人，但最后誰都沒能取悅。當(dāng)杰茜卡·斯蓬金（JessicaSpungin）被提拔為麥肯錫倫敦分公司的副主管后，她就發(fā)現(xiàn)自己處于這樣的陷阱中。作為一名副主管與咨詢顧問，她必須在合伙人團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)更多責(zé)任，同時(shí)應(yīng)對多個(gè)項(xiàng)目、充當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，還要積極參與辦公室的事務(wù)。斯蓬金一頭扎進(jìn)了所有這些任務(wù)中。她在為兩個(gè)重要的客戶做咨詢項(xiàng)目時(shí)，還被要求協(xié)同負(fù)責(zé)公司在英國大學(xué)和商學(xué)院的招聘、參與一項(xiàng)內(nèi)部研究計(jì)劃、充當(dāng)6名商業(yè)分析師的導(dǎo)師、操辦公司有750人參加的盛大聚會(huì)、參與內(nèi)部培訓(xùn)，以及為一家醫(yī)療公司的新項(xiàng)目提供幫助。在來自她負(fù)責(zé)的三個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的第一輪反饋中，她名列同級(jí)員工中的倒數(shù)第二位。斯蓬金意識(shí)到，她想成為不可或缺之人的這一想法，源于缺乏自信?！耙?yàn)閾?dān)心同事們認(rèn)為我不配合工作，我從來不拒絕別人。我也從來沒有拒絕過任何客戶希望我參加會(huì)議的要求。”她告訴我們，“我只是在做自己認(rèn)為別人想讓我做的事，卻全然沒有考慮我擅長什么、哪些是最重要的，還有我能夠做的是什么。”斯蓬金從忙碌型向高效型管理者轉(zhuǎn)變的第一步，就是確定她想在麥肯錫實(shí)現(xiàn)的愿景：成為一名合伙人。設(shè)置了這一愿景后，她對自己在這一職位上的角色有了清晰的構(gòu)想。她改變了自己只對未來3~6個(gè)月做戰(zhàn)略思考的習(xí)慣，轉(zhuǎn)為進(jìn)行1~5年的戰(zhàn)略思考。有了這種長期計(jì)劃，斯蓬金能夠設(shè)定一系列長期目標(biāo)和優(yōu)先事項(xiàng)。很快，她就掌控了自己的個(gè)人發(fā)展。比如說，她曾經(jīng)接下了一項(xiàng)又一項(xiàng)企業(yè)銀行業(yè)務(wù)，同事們也根據(jù)她的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為這屬于她的專業(yè)領(lǐng)域；但她對此并沒有真正的興趣。她決定將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)到她真正喜歡的公司管理實(shí)踐上（和其他許多公司一樣，麥肯錫讓咨詢顧問們在選擇項(xiàng)目時(shí)有很大的靈活性，但很多人都沒有利用這一機(jī)會(huì)）。斯蓬金確定了個(gè)人計(jì)劃，在自己的總體規(guī)劃中納入了短期、中期與長期職責(zé)，這讓她感到比起以前每天只是應(yīng)付各種需求，現(xiàn)在她對工作更有動(dòng)力、更具激情了。最終，斯蓬金掌控了自己的時(shí)間。她意識(shí)到，如果她對別人有求必應(yīng)，反而會(huì)讓真正需要她的人得不到幫助。她開始優(yōu)先安排分配給客戶和團(tuán)隊(duì)成員的時(shí)間。在助理的幫助下，她簡化了自己的工作流程。以前助理都是臨時(shí)給她安排會(huì)議，而現(xiàn)在斯蓬金自己掌握日程，她能自己決定需要參加哪些會(huì)議。她還認(rèn)識(shí)到一年中工作強(qiáng)度的變化規(guī)律，比如秋天出差較少，她就每周安排半天來做長期項(xiàng)目。最后，斯蓬金意識(shí)到高效管理者的一個(gè)看似違反常理的訣竅：要想快速實(shí)現(xiàn)重要目標(biāo)，她必須慢下來，掌控全局。讓她驚訝的是，當(dāng)她對上司、客戶和下屬說“不”時(shí)，他們都同意了。在停止對別人“有求必應(yīng)”后，斯蓬金很快就能更好地回應(yīng)和管理她決定要滿足的需求了。她變得更加主動(dòng)，比如說通過展現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)和觀點(diǎn)，來影響別人對她的期望。她總是著眼于最重要的需求，這種表現(xiàn)超出了大家的預(yù)期。僅僅過了一年，她在公司同級(jí)員工中的排名就從倒數(shù)第二位變成了正數(shù)第二位。2003年6月，斯蓬金成了麥肯錫合伙人。

開發(fā)資源除了抱怨時(shí)間不夠，許多管理者還抱怨人力不足、資金和設(shè)備不足，以及受制于組織內(nèi)的條例和規(guī)則。他們努力依靠有限的資源開展業(yè)務(wù)，有些人因四處碰壁而備感沮喪，有些人干脆放棄了。然而，那些做好了長期戰(zhàn)略，以緩慢穩(wěn)定而富有策略性的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理者，則能最終獲得他們想要的支持。1994年，托馬斯·澤特勒貝格爾（ThomasSattelberger）離開戴姆勒–奔馳（Daimler-Benz），來到漢莎航空公司擔(dān)任企業(yè)管理與人力資源發(fā)展總監(jiān)，他面對著各種各樣不可跨越的限制。那時(shí)漢莎航空正在開展一個(gè)戰(zhàn)略性成本削減項(xiàng)目，要求所有部門在接下來的5年里，每年削減4%的總開支。員工們普遍將這一項(xiàng)目理解為，除了保證照明用電這樣的開銷以外，其他的開支都是禁止的。除此之外，漢莎的人力資源流程也是一團(tuán)糟，比如一些常規(guī)的要求通常要幾個(gè)月才做出回應(yīng)，合同中常常出現(xiàn)錯(cuò)字—而這些問題在該部門已經(jīng)存在多年了。對于大多數(shù)處在澤特勒貝格爾這一級(jí)別的管理者而言，目標(biāo)原本應(yīng)該很簡單：在不增加成本的情況下，使人力部門達(dá)到應(yīng)有的職能水平，確保它不會(huì)再下滑，然后自己就能拿薪水了。但澤特勒貝格爾還有更高的追求。他來到漢莎時(shí)，胸懷創(chuàng)造全德國最優(yōu)秀的人力資源組織的夢想，這能夠讓這家前國有公司成為一家世界級(jí)的航空公司。特別是，他想開創(chuàng)德國第一所企業(yè)大學(xué)—漢莎商學(xué)院，并構(gòu)想學(xué)校將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越傳統(tǒng)的教學(xué)模式，延伸至管理培訓(xùn)與發(fā)展；它將讓戰(zhàn)略這一要素，與組織發(fā)展及個(gè)人發(fā)展聯(lián)系得更加緊密。它的課程包括研究生和無學(xué)位管理課程，將會(huì)由專家學(xué)者及跨國公司的領(lǐng)導(dǎo)者來設(shè)計(jì)、組織和評(píng)估，以保證漢莎的管理者能夠得到最好的商業(yè)教育。為了實(shí)現(xiàn)這一夢想，澤特勒貝格爾選擇了一個(gè)有條不紊、聰明巧妙而富有耐心的模式，以逐步獲取成果。首先，他構(gòu)思了一幅想象中的藍(lán)圖，將漢莎商學(xué)院描繪為一座領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的殿堂。這一建筑型構(gòu)想，即一磚一瓦建造起來的殿堂，幫助澤特勒貝格爾制訂了長期的策略實(shí)施計(jì)劃。在他看來，梳理好人力資源的基本流程，就如同打下殿堂的基礎(chǔ)。完成這項(xiàng)工作后，他就能夠建立一系列發(fā)展項(xiàng)目，它們每一項(xiàng)都像一根柱子，幫助撐起漢莎整體企業(yè)策略的“屋頂”。當(dāng)澤特勒貝格爾將自己的計(jì)劃視為藍(lán)圖時(shí)，他還可以將那些“必須有”、“錦上添花”與“可有可無”的東西區(qū)分開來，從而專注于最重要和最可能實(shí)現(xiàn)的事情。澤特勒貝格爾明白自己必須靈活多變，建造“殿堂”需要多年的系統(tǒng)性工作。他從沒有說出他的全部構(gòu)想，因?yàn)辇嫶蟮目傞_支將嚇到絕大多數(shù)利益相關(guān)者。他采取的方法是，確保人們對于一個(gè)個(gè)單獨(dú)項(xiàng)目與計(jì)劃的支持，然后逐步地予以完成。他要做的第二步工作是打下他構(gòu)想好的基礎(chǔ)。在為期兩年的時(shí)間里，澤特勒貝格爾重整了人力資源流程，使各類請求能夠得到及時(shí)回應(yīng)，效率大大提高?？紤]到漢莎航空人力資源的糟糕現(xiàn)狀，沒有人指望他能夠滿足大家的期望，更不用說超出期望了。而澤特勒貝格爾取得的優(yōu)異業(yè)績讓他們大開眼界?；谝呀?jīng)打好的基礎(chǔ)，澤特勒貝格爾接下來開始了第三步工作：建造每一根柱子。他推出了一系列培訓(xùn)項(xiàng)目，其中，Explorer21是一個(gè)讓管理者們能夠互相學(xué)習(xí)的全面發(fā)展計(jì)劃；獨(dú)立項(xiàng)目ProTeam是為管理培訓(xùn)生所設(shè)置；而另一個(gè)大規(guī)模的項(xiàng)目，則著眼于效仿如通用電氣、花旗銀行、德意志銀行、戴姆勒–奔馳以及斯堪的納維亞航空（SAS）這些企業(yè)的最佳實(shí)踐。支出限制是一道難以逾越的障礙。澤特勒貝格爾說服了最高管理層，他們允許他將培訓(xùn)室出租給別的公司好為這些項(xiàng)目籌措資金，但他還需要更多的資金。他知道，推進(jìn)計(jì)劃的速度和實(shí)施計(jì)劃的程度都會(huì)受到一定限制；如果自己逼得太緊，無疑會(huì)導(dǎo)致強(qiáng)烈反對。在申請資金時(shí)，澤特勒貝格爾確保和同事相比，自己的論述和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備得更加充分。在財(cái)務(wù)主管拒絕了他的計(jì)劃后，他直接去找CEO于爾根·韋伯（JürgenWeber）。盡管對話進(jìn)行得并不順利，但韋伯在原則上贊同了企業(yè)大學(xué)項(xiàng)目的價(jià)值?！翱丛谏系鄣姆輧荷希憔瓦@么做吧，”他最后對澤特勒貝格爾說，“但要好好做，不要超出預(yù)算?！弊罱K，韋伯和董事會(huì)成員逐漸明白澤特勒貝格爾的發(fā)展項(xiàng)目是如何彼此聯(lián)系在一起的。之后，1998年3月，當(dāng)澤特勒貝格爾知道了戴姆勒–奔馳想搶占先機(jī)、建立自己的企業(yè)大學(xué)時(shí)，他邁出了最后一步。懷著不讓戴姆勒–奔馳搶先占優(yōu)的決心，澤特勒貝格爾向董事會(huì)提交了建立漢莎商學(xué)院的請求。董事會(huì)沒有任何猶豫與討論，立刻就同意了；不到一個(gè)月，漢莎航空就創(chuàng)建了歐洲第一所企業(yè)大學(xué)。整個(gè)過程花了不少時(shí)間，而這些時(shí)間，就像我們之前所說的，是目的明確的管理者自己爭取到的。澤特勒貝格爾經(jīng)歷了許多挫折，接受了漫長的等待，甚至還接受了對計(jì)劃的部分削減。他在最初兩年推遲了企業(yè)大學(xué)計(jì)劃，將精力集中在整頓人力資源流程上；之后，他逐漸設(shè)法獲取了所需的資源。盡管開始時(shí)他可以運(yùn)用的資源很少，但他從沒有失去信心。漢莎航空從未精確地計(jì)算過商學(xué)院帶來的具體回報(bào)，但最高管理層都認(rèn)為，所獲收益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其投入。

尋求替代方案在做出決策或是推動(dòng)計(jì)劃時(shí)，管理者們常常不懂得變通。具體來說，他們要么沒意識(shí)到還有其他選擇，要么沒有充分利用現(xiàn)有的機(jī)會(huì)。他們之所以會(huì)這樣，是因?yàn)橥鼌s了自己擁有行動(dòng)的自由。相比之下，目標(biāo)明確、主動(dòng)性強(qiáng)的管理者會(huì)在自己的專業(yè)領(lǐng)域不斷磨煉，以增強(qiáng)自信、擁有更廣闊視角和更高信譽(yù)度。這些管理者培養(yǎng)了一種能力，即當(dāng)機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)與努力爭取機(jī)會(huì)。丹·安德森（DanAnderson）是康菲石油公司（ConocoPhillips）斯德哥爾摩分公司的一名中層管理者。作為土生土長的芬蘭人，他給康菲帶來了一筆寶貴的財(cái)富：對于芬蘭市場的深度了解。他可以向不懂芬蘭語或不了解芬蘭商業(yè)事務(wù)的高管們講述芬蘭的具體情況。由于曾接受過康菲北歐運(yùn)營部董事總經(jīng)理的輔導(dǎo)，安德森很快就領(lǐng)會(huì)到管理中一些看不見的因素—包括非正式的規(guī)章與慣例，決策流程、人際關(guān)系和社會(huì)機(jī)制，是如何影響人們接受新觀念的。在提出自己的建議時(shí)，他會(huì)憑直覺選擇正確的方式，并適當(dāng)?shù)卦谀硞€(gè)特定時(shí)間點(diǎn)施加合適的影響。安德森所在的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)研究康菲進(jìn)入芬蘭市場的可行性，這意味著芬蘭長達(dá)50年的行業(yè)壟斷將被打破。第一項(xiàng)任務(wù)就是在芬蘭建造儲(chǔ)油設(shè)備，康菲借助這項(xiàng)預(yù)算達(dá)到100萬美元的項(xiàng)目就可向芬蘭輸入自己的汽油。經(jīng)過幾個(gè)月的苦苦搜尋，團(tuán)隊(duì)最終發(fā)現(xiàn)了一個(gè)現(xiàn)存于圖爾庫（Turku）的油罐設(shè)備站，是殼牌公司在幾十年之前廢棄的。這些建造于20世紀(jì)20年代的老油罐看起來還比較干凈，應(yīng)該可以使用。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員都認(rèn)為問題解決了。然而，安德森卻默默在心里計(jì)劃好了幾個(gè)應(yīng)急預(yù)案：方案二是建造新油罐，方案三是和一家競爭對手建立合資企業(yè)，方案四則是尋找投資者建造油罐。經(jīng)過幾個(gè)月的談判，圖爾庫的政府官員同意了康菲的老油罐租賃計(jì)劃。但就在這時(shí)，康菲公司的實(shí)驗(yàn)室發(fā)來了關(guān)鍵性的實(shí)驗(yàn)結(jié)果：這些油罐中的碳含量太高了，并不適合用來儲(chǔ)存汽油。如果沒有自己的儲(chǔ)油設(shè)備，康菲就無法進(jìn)入芬蘭市場，而此時(shí)芬蘭也沒有其他儲(chǔ)油設(shè)備出售。放棄這一計(jì)劃似乎是唯一的選擇；團(tuán)隊(duì)的所有人都放棄了，但安德森沒有，他建議實(shí)施第二方案。在當(dāng)?shù)卣闹С窒拢f服了康菲高層團(tuán)隊(duì)來芬蘭考察，就康菲在當(dāng)?shù)亟ㄔ煊凸薜目赡苄赃M(jìn)行面對面的討論。安德森的上司看到油罐選址后感覺到了商機(jī)，于是對建造新油罐產(chǎn)生了興趣。不巧的是，選定的這片地又被查明遭到污染，光清理費(fèi)用就高達(dá)數(shù)千萬歐元。但安德森依然沒有放棄。在市政官員的協(xié)助下，他發(fā)現(xiàn)了當(dāng)初建造中轉(zhuǎn)油庫的原始合同，合同上清楚地寫著殼牌公司對清理這一片土地負(fù)有責(zé)任。等殼牌的清掃工作完成后，康菲公司就開始建造新油罐。三年后，康菲的第一艘游輪駛?cè)敫劭?，圖爾庫市的政府代表、數(shù)百位群眾、芬蘭電視臺(tái)的人員和康菲的高管層都到場表示慶祝。如今，康菲已成為芬蘭效率最高的自動(dòng)化自助加油站運(yùn)營商。作為一名管理者，安德森的忠誠不僅體現(xiàn)在對待自己的工作上，更體現(xiàn)在想方設(shè)法完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)上。他從環(huán)境中發(fā)現(xiàn)可能存在的障礙，并尋找避開它們的方法，因而拓展了公司和自己的機(jī)會(huì)。如今，他已成為康菲公司在歐洲的零售業(yè)務(wù)發(fā)展負(fù)責(zé)人。

——勇于積極行動(dòng)，并不只是少數(shù)人特有的天賦，大多數(shù)管理者都能夠培養(yǎng)這一能力。斯蓬金的故事向我們展示了，著眼于清晰的長期目標(biāo)是如何擴(kuò)展其視野的。澤特勒貝格爾和安德森讓我們看到了他們?nèi)绾斡米约旱挠?jì)劃突破限制，并向公司展示了實(shí)現(xiàn)其計(jì)劃的可能性。在對管理者的研究中，我們發(fā)現(xiàn)那些具有主動(dòng)權(quán)和沒有主動(dòng)權(quán)的人，在發(fā)生重大變革時(shí)區(qū)別尤為明顯。當(dāng)管理工作變得混亂和無序時(shí)，管理者們?nèi)绻傁霛M足他人的期望—不管這些期望是明確的還是臆想的，就會(huì)變得既無方向，亦無條理。相反，高效管理者則能抓住機(jī)會(huì)拓展工作范圍，擁有更多選擇，追求雄心勃勃的目標(biāo)。一旦管理者們掌握了自己的工作日程，感受到了選擇的自由，他們就開始珍惜自己的角色。他們會(huì)尋找更廣闊的發(fā)展前景，享受快速捕捉機(jī)會(huì)的感覺。最重要的是，勇于行動(dòng)的高效管理者不會(huì)被工作所控，他們能夠掌控工作。

實(shí)踐應(yīng)用要重掌工作主動(dòng)權(quán)，更好地支持組織的優(yōu)先事項(xiàng)，請運(yùn)用以下三大策略：

確定需求的優(yōu)先順序要想快速實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的目標(biāo)，你必須先慢下來，同時(shí)集中利用你的時(shí)間和注意力。

實(shí)例：麥肯錫的一名副主管杰茜卡·斯蓬金同時(shí)負(fù)責(zé)很多項(xiàng)目，而且都與她的個(gè)人技能與興趣關(guān)系不大；結(jié)果在進(jìn)行同級(jí)別員工評(píng)估時(shí)，其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將她排到倒數(shù)第二。隨后，斯蓬金意識(shí)到自己想成為不可或缺之人的渴望源于缺乏自信，于是她采取了一系列方式來管理各方需求。她先是明確了自己的目標(biāo)：成為一名合伙人。然后，她確定了有助于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的長期優(yōu)先事項(xiàng)。她開始管理個(gè)人的發(fā)展，比如選擇她最感興趣的任務(wù)，同時(shí)精心安排自己的時(shí)間，只與真正需要她的人會(huì)面，以及在出差較少的月份進(jìn)行長期項(xiàng)目。采取了這些做法后，她在同事中的排名上升到第二位，同時(shí)也成為公司的一名合伙人。

開發(fā)資源在減少資源限制、獲取你想要的支持時(shí)，你需要策略性地攻克目標(biāo)。你要保持耐心，因?yàn)檫@一過程可能持續(xù)數(shù)年之久。

實(shí)例：作為德國漢莎航空公司的人力資源發(fā)展新主管，托馬斯·澤特勒貝格爾夢想創(chuàng)立德國第一所企業(yè)商學(xué)院。他清楚地認(rèn)識(shí)到這需要數(shù)年時(shí)間來建立自己的信譽(yù)，于是他首先徹底改革了效率低下的人力資源流程。然后，他開始了支持創(chuàng)建這一學(xué)院的積極行動(dòng)，通過向同事和CEO展示具有說服力的事實(shí)與論述來籌措資金。經(jīng)過4年的系統(tǒng)性工作，漢莎航空的CEO和董事會(huì)明白了澤特勒貝格爾進(jìn)行的各個(gè)項(xiàng)目是如何整合在一起的。當(dāng)?shù)弥髂防炸C奔馳公司可能搶先一步建立企業(yè)大學(xué)時(shí)，澤特勒貝格爾立刻向公司高管層提交了一份建立學(xué)院的申請，很快得到董事會(huì)的批準(zhǔn)。

尋求替代方案在預(yù)期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上可能存在哪些阻礙，并采取措施避開時(shí)，你需要運(yùn)用自己的專業(yè)才能，這樣你就能拓寬為公司以及你自己發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的范圍。

實(shí)例：丹·安德森是著名石油精煉商康菲石油公司的一名管理者，也是探索康菲進(jìn)入芬蘭市場可行性團(tuán)隊(duì)的成員之一。公司決定要將汽油儲(chǔ)存在先前殼牌公司廢棄在當(dāng)?shù)氐挠凸拗校驳律瓬?zhǔn)備了應(yīng)急預(yù)案，比如第二方案是建造新儲(chǔ)油設(shè)備。他的努力最終獲得了回報(bào)。當(dāng)康菲公司的實(shí)驗(yàn)室發(fā)現(xiàn)，被遺棄的油罐并不適合用來儲(chǔ)存汽油時(shí)，安德森啟動(dòng)了第二方案。盡管建造新設(shè)備的目標(biāo)地點(diǎn)被查明遭到污染，但安德森指出有責(zé)任清理場地的是殼牌。等殼牌完成所有清理工作后，康菲成功地建造了新油罐。于是，康菲公司成為芬蘭效率最高的自動(dòng)化自助加油站的運(yùn)營商。如今，安德森正領(lǐng)導(dǎo)著公司在歐洲的零售發(fā)展業(yè)務(wù)。增刊：提高職場執(zhí)行力不怕沒有好創(chuàng)意就怕執(zhí)行不給力喬恩·坎佩爾|文齊菁|編譯

你小的時(shí)候可能也玩兒過“電話”游戲。同學(xué)們在教室里圍坐成一圈，老師趴在身邊的第一個(gè)小朋友的耳旁說一句悄悄話，然后他傳給下一個(gè)人，然后下一個(gè)人傳給下下一個(gè)。就這樣一個(gè)個(gè)地傳到最后一個(gè)人的耳朵里。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，最后一位小朋友說出的句子總是和最初的相差甚遠(yuǎn)。這也是這個(gè)游戲的樂趣之所在。原意的扭曲源于一種叫做“累計(jì)誤差”的概念。組織在進(jìn)行創(chuàng)新的時(shí)候也會(huì)有同樣的遭遇。每當(dāng)推行新產(chǎn)品和新服務(wù)時(shí)，原本的創(chuàng)意總是不經(jīng)意地在執(zhí)行過程中流失或演變。這也是“累積誤差”在作怪。一個(gè)新的創(chuàng)意產(chǎn)生了，在執(zhí)行的時(shí)候它會(huì)從一個(gè)部門傳達(dá)到另外一個(gè)部門。這和我們在玩“電話”游戲時(shí)的經(jīng)歷如出一轍。個(gè)人來負(fù)責(zé)聽取、傳達(dá)和分享一句話，然后在傳達(dá)過程中總是會(huì)一點(diǎn)兒一點(diǎn)兒地改變原句。這種過程就像是生產(chǎn)流水線，當(dāng)它重復(fù)生產(chǎn)已有產(chǎn)品時(shí)會(huì)非常高效。但是，如果想要發(fā)展點(diǎn)什么新產(chǎn)品，這樣僵硬的線性流程就會(huì)搖搖欲墜，因?yàn)闆]有什么先例可以參考。商業(yè)案例做好了？好的，傳遞下去。產(chǎn)品說明書出來了？我有了，下一個(gè)。IT技術(shù)整合？正在做。這樣的例子在法律合規(guī)、培訓(xùn)和營銷中比比皆是。雖然有時(shí)也會(huì)有倒回去看和檢查的步驟，但這一般只發(fā)生在你的部門之前和之后的部門，并不會(huì)有全局或者“整條流水線”的檢查。因此，最終的結(jié)果就是大規(guī)模高效率地執(zhí)行了錯(cuò)誤的想法。在執(zhí)行中錯(cuò)失良機(jī)就是因?yàn)樽畛醯膭?chuàng)意意圖并沒有保存下來。每一個(gè)涉及到的“部門專家”都會(huì)不可避免地進(jìn)行再次編輯，添加或者刪減一些特征和語言，直到他們覺得這個(gè)創(chuàng)意足夠引人注目。于是乎，創(chuàng)意的原型就這樣一次一次地被動(dòng)搖，直至最后，面目全非。這種問題的解決方法其實(shí)非常直接，最需要的只不過是大量的結(jié)構(gòu)調(diào)整。拋棄原來流水線，建立一種新的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，以保證以顧客為中心的想法能夠最終實(shí)現(xiàn)。根據(jù)我多年培訓(xùn)不同地點(diǎn)不同行業(yè)的客戶的經(jīng)驗(yàn)，我發(fā)現(xiàn)能夠成功將創(chuàng)意原汁原味地呈現(xiàn)在顧客面前的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)具有以下4個(gè)共同特征：1.它要有一個(gè)緊密的核心團(tuán)隊(duì)保留核心創(chuàng)意的第一步是創(chuàng)建一個(gè)多職能的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，把他們集中在同一個(gè)辦公地點(diǎn)，讓他們緊密合作直到試驗(yàn)品或者最初的可行作品發(fā)布。執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的大小要根據(jù)創(chuàng)意的大小來定，但是一般來說，最高效的團(tuán)隊(duì)擁有5—9名隊(duì)員就足夠了。團(tuán)隊(duì)越龐大，越難以快速地聚合和溝通（還記得在幼兒園玩電話游戲時(shí)你要等多久才能等到你旁邊的人在你耳邊說悄悄話）。和軟件的研發(fā)團(tuán)隊(duì)相似，這樣的團(tuán)隊(duì)模型會(huì)有利于實(shí)時(shí)合作和快速?zèng)Q策。2.在整個(gè)執(zhí)行過程中，他們一直代表著客戶的需求和價(jià)值主張確保你的團(tuán)隊(duì)里有一人來自于客戶需求研究團(tuán)隊(duì)。在整個(gè)創(chuàng)意執(zhí)行過程中，他始終扮演著客戶的角色，代表著客戶的聲音。他們的任務(wù)是站在客戶的角度發(fā)現(xiàn)、識(shí)別、證明那些“毫無商量余地”的部分，像防護(hù)欄一般地確保創(chuàng)意在討論中原意不會(huì)被受到破壞和歪曲。曾經(jīng)和我們一起工作過的一個(gè)保險(xiǎn)公司的創(chuàng)意執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，他們囊括了幾位參與過最初的客戶調(diào)查和創(chuàng)意建設(shè)階段的成員在團(tuán)隊(duì)里。正是這幾位成員，他們擁護(hù)客戶需求，確保原創(chuàng)意的完整性，并且最終能跟終端用戶產(chǎn)生共鳴。在改變產(chǎn)品名稱造成對原創(chuàng)意的阻攔時(shí)，這些客戶擁護(hù)者能夠通過添加簡短的描述將產(chǎn)品名稱和原創(chuàng)意結(jié)合起來，保證吸引客戶的效果。但是，他們堅(jiān)持的也有可能是客戶的隨機(jī)反饋。因此，專用客戶反饋中心的支持對于客戶調(diào)查是至關(guān)重要的，也是需要被保護(hù)的。3.他們使用實(shí)驗(yàn)性講故事的方法保證決策者充分了解整個(gè)流程領(lǐng)導(dǎo)者、決策者和相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜倚枰私膺@些面向客戶的決定背后的原因。這樣在試運(yùn)行的時(shí)候他們才能確保原創(chuàng)意中正確的元素被保留下來。書面材料雖然很有幫助，但是他們數(shù)量太大，高層決策者很少能夠完整地閱讀。相反地，創(chuàng)新執(zhí)行團(tuán)隊(duì)需要做的是讓高層決策者簡單地“穿上客戶的鞋子”。比如說，在我們和假日酒店(HolidayInn)合作的改善他們酒店大廳體驗(yàn)的項(xiàng)目中，我們與我們?nèi)虻膱?zhí)行團(tuán)隊(duì)合作，為項(xiàng)目高管和贊助商提供了全套的體驗(yàn)之旅。讓他們從客戶的角度親自體驗(yàn)并且檢驗(yàn)整個(gè)的改造創(chuàng)意。這就讓他們更好的理解了客戶所謂的“毫無商量余地”的部分。4.他們根據(jù)創(chuàng)意原型工作，而非模糊的、抽象的、數(shù)字類工具大多數(shù)時(shí)候，傳統(tǒng)的流水線執(zhí)行過程是依靠文件資料來討論、分享信息和取得進(jìn)展的。這些工具其實(shí)在代表設(shè)計(jì)方案、基本原理的能力上比創(chuàng)意原型差了許多。不論是一個(gè)寫滿了購物體驗(yàn)的故事板，一個(gè)3D打印的消費(fèi)品模型，或者一個(gè)可點(diǎn)擊的PDF電子版產(chǎn)品等等，這些產(chǎn)品化的東西能讓所有的項(xiàng)目參與者從中獲益。核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該著力一起打造這樣一個(gè)創(chuàng)意原型。這就迫使他們可以充分地討論他們關(guān)于創(chuàng)意建議的價(jià)值，深刻理解創(chuàng)意的內(nèi)在核心含義，然后決定保存什么，刪除什么。一旦完成，這個(gè)創(chuàng)意原型就從此作為客戶測試的激勵(lì)點(diǎn)，它經(jīng)過精細(xì)打磨的版本最終也會(huì)作為發(fā)布產(chǎn)品時(shí)一套兼具細(xì)節(jié)和經(jīng)驗(yàn)的評(píng)估體系。這個(gè)原型包含的細(xì)節(jié)上的選擇和決策，可以激勵(lì)在不偏離創(chuàng)意本身的情況下相關(guān)專家在各自關(guān)注點(diǎn)進(jìn)行反復(fù)地、積極地討論。這是Excel表格和幾張簡單的PowerPoint所做不到的。小時(shí)候“電話”游戲之所以有趣，就是因?yàn)樽罱K的結(jié)果和最初的想法相差十萬八千里。但是這樣的驚喜對于做生意而言一點(diǎn)兒