怎樣制定一個合理的薪酬福利制度

怎樣制定一個合理的薪酬福利制度如何制訂和完善企業(yè)薪酬福利制度摘要： 本文從人力資源薪酬福利管理是以求才、留才、鼓勵、控制本錢、建立和諧勞動關(guān)系為目標(biāo)，以對外具有競爭力、對內(nèi)具有公正性和鼓勵性為三大原那么，以及薪酬福利制度是企業(yè)文化縮影等三個方面去分析薪酬福利管理對企業(yè)的作用;指出制定薪酬福利制度必須考慮薪資水平定位的合理性、適當(dāng)區(qū)分級差、采用不同比例的薪酬構(gòu)造幾方面問題;同時指出薪酬管理制度制訂過程中要防止出現(xiàn)企業(yè)不咨詢員工單方面修改薪酬福利制度及頻繁變革薪酬福利制度對企業(yè)的不良影響，總結(jié)出薪酬福利制度從其建立開始就應(yīng)該在保持其一貫性和穩(wěn)定性的前提下，考慮企業(yè)和員工雙方的利益，制訂出一個使勞資雙方可以雙贏的制度。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)的薪酬①制度設(shè)置是否科學(xué)合理，給予員工的福利②是否讓員工滿意，不僅關(guān)系到員工的個人切身利益，也直接影響到企業(yè)的人力資源效率和勞動生產(chǎn)率的上下，從而影響了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注和了解員工對薪酬福利的滿意度，根據(jù)企業(yè)根本制度和開展需要，適時對薪酬福利方案進展調(diào)查和評價，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境和條件，從籌劃員工行為鼓勵的科學(xué)性和系統(tǒng)性、薪酬的目的性和有效性入手，采取有效的薪酬策略，不斷去完善和創(chuàng)新薪酬福利制度，從而適應(yīng)市場要求，創(chuàng)造出一個既適合本企業(yè)特點的又能提高員工鼓勵職能的薪酬福利制度。隨著現(xiàn)代人力資源管理的不斷開展，越來越多的企業(yè)趨向于把人力作為一種資源來開發(fā)，把人力看作一種資本和資源，無論是在管理方法上還是在勞動關(guān)系上，更多趨向于勞資雙方的平等互利合作關(guān)系。隨著國家先后出臺的各類保障勞動者權(quán)益的政策和法規(guī)，勞動者在契約自由和等價有償方面也得到了很大保障，《勞動法》賦予了勞動者就自身權(quán)益（主要是勞動報酬和勞動保護）和企業(yè)對等談判的權(quán)利。薪酬福利作為企業(yè)支付給勞動者的報酬，不再是單純意義上的勞動用工支付的報酬，更大程度上應(yīng)該把薪酬福利看作是勞動者基于個人自由意志而向企業(yè)出售勞力和智力所應(yīng)當(dāng)獲取的等價交換，企業(yè)應(yīng)把薪酬福利看作是一種對外可吸納人才，對內(nèi)可提高員工積極性的主要手段。因此，設(shè)計出科學(xué)合理的薪酬福利制度，并在實踐中不斷地完善和創(chuàng)新，為企業(yè)員工提供對內(nèi)具有公正性、對外具備競爭力、對員工具備鼓勵性的薪酬福利制度是作為人力資源薪酬管理從業(yè)人員的重要工作任務(wù)。要制定出相對完善的薪酬福利制度，需要從多角度進展分析和探討，能充分了解薪酬福利管理的目標(biāo)和原那么對企業(yè)的影響，從有益于企業(yè)和員工的共同開展角度出發(fā)，防止片面的考慮導(dǎo)致各類問題的發(fā)生，從而為企業(yè)和員工個人都獲取雙贏的場面，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。一、薪酬福利管理的目標(biāo)和原那么首先，我們要明確薪酬管理的目標(biāo)： 1、求才；2、留才；3、鼓勵員工改善績效； 4、控制勞動本錢（員工工資總額、社會保險費用、員工福利費用、員工教育費用、勞動保護費用、員工住宿費用、其他人工費用）；這里必須指出的是：控制勞動本錢并非是指靠降低員工薪酬待遇來人為壓低本錢;其實質(zhì)意義在于：在支付合理薪酬之后，控制員工（特別是經(jīng)營管理層）的在職消費和控制員工（主要指生產(chǎn)管理和生產(chǎn)操作一線）的人為資源消耗（即人為浪費），只有合法合理的控制勞動本錢，才可以為企業(yè)贏得更多的利潤；5、穩(wěn)定勞動關(guān)系。 從薪酬管理的目標(biāo)可以看出：公平合理的薪酬是企業(yè)吸納員工、留住員工、減少勞資糾紛、鼓勵員工工作積極性、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略開展所需要的核心競爭力的關(guān)鍵，只有付出與得到相宜的薪酬制度才可以為企業(yè)贏得優(yōu)秀的員工和穩(wěn)定的人力資源。其次，我們要明確薪酬管理的原那么： 1、對外具有競爭力原那么：支付相當(dāng)于或高于勞動力市場一般薪酬水平的薪酬； 2、對內(nèi)具有工正性原那么：支付相當(dāng)于員工工作價值的薪酬； 3、對員工具有鼓勵性原那么：適當(dāng)拉開員工之間的薪酬差距。 從薪酬管理的原那么可以看出：客觀、公正、合理的向每一個為企業(yè)開展做出奉獻的員工支付報酬，能給員工帶我價值的實現(xiàn)感和被尊重的喜悅感，增加員工的歸宿感以及對公司開展戰(zhàn)略的認(rèn)同和支持。如果偏離了這三個原那么，企業(yè)的薪酬管理目標(biāo)也就無法得到實現(xiàn)。 第三，科學(xué)的薪酬制度能充分反映出企業(yè)的文化建立，是企業(yè)文化的一個縮影。企業(yè)的薪酬制度關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部的文化建立和企業(yè)外部輿論形象。如果企業(yè)能為員工提供合理而又具競爭力的薪酬，就能增強企業(yè)凝聚力，形成良好的企業(yè)文化氣氛。員工在為公司盡力效勞的同時，也會有意或無意識的對外宣傳公司薪酬，對公司樹立正面企業(yè)形象，提高知名度，吸納人才和資源有非常積極的意義。一個企業(yè)在市場上的薪酬定位直接表達出企業(yè)文化特征，也可看出企業(yè)對不同崗位級別的員工開展規(guī)劃定位，這也是為什么越來越多的求職人員關(guān)心企業(yè)的文化氣氛的原因之一。 我們了解了薪酬管理的目標(biāo)原那么及其企業(yè)文化縮影的性質(zhì)后，我們知道，要設(shè)計企業(yè)新的薪酬福利方案或者完善原有的薪酬福利制度需要考慮的問題也必須給予充分重視。二、要制定和完善薪酬福利制度必須要考慮的問題1、 在薪酬水平定位上，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的支付能力、企業(yè)開展階段及戰(zhàn)略目標(biāo)，于不同開展階段采取不同的薪酬福利策略。一般來說，企業(yè)支付的薪酬福利標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)相當(dāng)于或高于勞動力市場一般水平。任何撇開本錢控制問題而設(shè)計超過企業(yè)支付能力極限的“超級薪酬”是和企業(yè)的設(shè)立目的相違背的，是對企業(yè)盈利能力的嚴(yán)重削弱。但是，企業(yè)薪酬的設(shè)置還要考慮員工的心理承受范圍，即員工可以承受的最低薪資水平。低于這個水平，員工就會選擇離職，從而造成企業(yè)大量人才的流失及崗位的空置，既影響企業(yè)的勞動效率，也容易在職員工導(dǎo)致“人心惶惶”及蠢蠢欲動的場面，非常不利于企業(yè)開展工作。這里特別要注意的基層員工的工資設(shè)置必須要相當(dāng)于或不低于企業(yè)所在地的勞動和社會保障部門確定的當(dāng)?shù)亍白畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)”，低于這一標(biāo)準(zhǔn)，不僅是違法的，也是悖離社會道德的。2、 薪酬制度的變動，要遵循對外具有競爭力原那么、對內(nèi)具有公正性原那么、對員工具有鼓勵性原那么;薪酬中工資是具有一貫性和高剛性的，因而要以薪酬的總體穩(wěn)定為前提。不遵守這三項原那么，薪酬制度就不能正常發(fā)揮作用，也失去了它存在的意義。有的企業(yè)，在人力資源部門負(fù)責(zé)人更換時候或者企業(yè)高管更換時，會對現(xiàn)有的薪酬福利政策進展大改革，甚至是對原有政策方向的翻天覆地式的改革，造成短時間內(nèi)大量人才的流失及崗位的空缺，這是非常不可取的。筆者這里描述的“總體穩(wěn)定”，是指在現(xiàn)行薪酬福利制度沒有失去現(xiàn)實根底和尚具備可操作性之前，應(yīng)該采用部分完善的方法，在部分變動的同時維持整體的穩(wěn)定和可執(zhí)行性。薪酬福利制度的顛覆式變革，容易在一定時間給企業(yè)的薪資管理造成無序，也容易造成人員的流失和動亂，最終傷害企業(yè)的開展，這是筆者所不贊成的。3、 要注意適當(dāng)區(qū)別薪酬級差。薪酬級差，主要是確定企業(yè)內(nèi)最高等級和最低等級的薪酬比例關(guān)系以及其他各等級之間的薪酬比例關(guān)系，差距太小，不能表達薪酬分配的鼓勵性原那么，會影響員工的積極性;差距過大可能會造成員工的不團結(jié)，也可能會使企業(yè)支付本錢過大。由于崗位級別越高，崗位之間的勞動差異越大，工作價值差異越大，所以，在高級別崗位之間的薪酬級差要大一些，在低級別的崗位之間的薪酬級差要小一些。4、 要注重不同級別及不同性質(zhì)的崗位采用不同的薪酬構(gòu)造比例。一個合理組合的薪酬構(gòu)造應(yīng)該是既有固定薪酬部分，如根本工資、崗位工資、技能工資或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等?，F(xiàn)在有越來越多的企業(yè)為了更好的鼓勵高級管理人員和企業(yè)的骨干人員，建立了將短期鼓勵與長期鼓勵相結(jié)合的薪酬構(gòu)造，即在薪酬構(gòu)造中，除了有固定的薪酬部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金等短期鼓勵薪酬部分外，還有股票期權(quán)、股票增值、虛擬股票等長期鼓勵部分。一般情況是，高級管理人員的薪酬構(gòu)造中長期鼓勵部分比重較大，而中級管理人員的薪酬構(gòu)造中長期鼓勵部分比重較小。5、 不同的崗位性質(zhì)及級別應(yīng)采用不同的考量指標(biāo)。由于每個崗位負(fù)責(zé)的工作及側(cè)重點不同，所以沒有任何一套考量指標(biāo)可覆蓋所有崗位。企業(yè)工作崗位可以按工作性質(zhì)分為多類崗位，如操作性崗位：生產(chǎn)操作;事務(wù)性崗位：行政后勤管理;技術(shù)性崗位：技術(shù)研發(fā);銷售性崗位：市場銷售等等。在制度設(shè)計上，對操作性崗位，應(yīng)著重于以產(chǎn)量考核為主;對事務(wù)性崗位，要建立以崗位和奉獻為主要指標(biāo)，同時和產(chǎn)能及公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤的薪資福利制度。對技術(shù)性崗位，要以技術(shù)職稱級別、崗位等確定薪資，實行能力薪酬和相對高薪制。對于銷售性崗位，多采用底薪+提成的薪酬制度，突出業(yè)績對薪酬水平的決定作用。三、制訂新的薪酬福利制度和完善原有薪酬制度時要注意的問題1、 薪酬的約定是勞動雇傭關(guān)系中最核心的約定，是基于勞資雙方各自的意思自治而形成的契約行為。法律賦予企業(yè)在允許的范圍內(nèi)自主制訂適合本企業(yè)的薪酬福利制度，但是，企業(yè)應(yīng)該知道，薪酬福利管理是勞動雇傭關(guān)系中最核心的約定，任何薪酬福利制度的變動都可以說是“牽一發(fā)以觸動全身”。所以，薪酬福利制度制定、完善和創(chuàng)新都不應(yīng)當(dāng)視為企業(yè)單方面的行為，任何不和員工共同探討不做市場調(diào)查閉門造車而制訂的薪酬福利制度都會在企業(yè)開展中會造成內(nèi)外部環(huán)境的極大傷害，這是我們必須防止的。我國是個人口眾多的國家，勞動力資源充足，但是構(gòu)造性供求關(guān)系還是嚴(yán)重失衡，勞動者作為