196634-如何搞好建設(shè)項目的工程造價控制

如何搞好建設(shè)項目的工程造價控制隨著我國建筑業(yè)的發(fā)展，工程建設(shè)的市場競爭日趨激烈，工程質(zhì)量、文明施工要求不斷提高，材料價格波動起伏，以及其他種種不確定因素的影響，施工企業(yè)面臨越來越嚴峻的挑戰(zhàn)，全行業(yè)步入了微利時代。進行施工成本控制管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平進而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一。當前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。對施工企業(yè)現(xiàn)行管理體制中存在的問題，進一步強調(diào)施工成本控制的重要性，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟效益。施工成本是項目施工過程中各種消耗的總和。施工成本控制的關(guān)鍵是項目施工過程管理，緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，事先預(yù)測，事中控制，事后總結(jié)。施工成本管理，應(yīng)逐漸擴展到預(yù)測成本、施工方案成本、質(zhì)量成本及安全成本等。使施工成本管理的觸角伸展到項目施工過程中的每一個領(lǐng)域或過程。一、施工準備階段的成本控制1、建立責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的實體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目主題管理人員及施工作業(yè)對全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每一個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定，賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責。完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去激勵，改變過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的局面。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔。一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，大家共同為項目的成本管理獻計獻策。2、建立和完善項目成本核算的管理體制建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制是實體項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責任制就流于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖掘其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可代替的重要地位。在抓進度、質(zhì)量的同時，沿抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性?，F(xiàn)行的成本核算管理制度下，各項成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行駛職能時，得不到充分的發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此，改革現(xiàn)行的成本核算管理體制，由公司對個項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。3、強化經(jīng)濟觀念完善項目承包經(jīng)濟責任制施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把一切為了效益的意識深深地刻在每個員工的腦海里，使每一位員工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次完善項目承包經(jīng)濟責任制，落實項目增本增效的激勵機制，充分調(diào)動管理人員的積極性。第一，要根據(jù)目前市場形勢，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，進一步修訂完善項目承包經(jīng)濟責任制，要使項目管理人員既要看到項目承包的責任重大，又要看到只要經(jīng)過艱苦的努力，加強項目各項管理工作，還是能夠完成任務(wù)的。第二，要在項目承包經(jīng)濟責任制中充分體現(xiàn)出項目成本管理與控制的思想，要使項目全體管理者明白，效益要靠自己精明的管理與控制。第三，要嚴格履行項目承包合同，落實激勵機制。項目承包合同一經(jīng)簽訂，就具有法律效益，簽約雙方必須嚴格執(zhí)行，且發(fā)現(xiàn)虧損須按規(guī)定扣除項目承包抵押金，有盈利的則按規(guī)定給予提成作獎勵。只是做到項目承包目標明確、責任明確、獎勵明確、獎罰明確，經(jīng)濟效益有考核，并能及時兌現(xiàn)，就能充分調(diào)動項目全體管理人員的工作積極性。4、完善施工成本管理方法每一個工程項目都有其自身的特點，要根據(jù)工程項目本身的特點，制定有針對性的項目成本管理方法，如項目質(zhì)量成本管理方法、工期成本管理方法、項目招投標管理方法、合同評審管理方法、材料使用控制辦法等管理方法。這些管理辦法應(yīng)是責任到人、切實可行的具有較強操作性的辦法，使項目的施工成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。5、抓好成本預(yù)測、預(yù)控施工成本預(yù)測、預(yù)控是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要任務(wù)。它克服了傳統(tǒng)意義上成本管理依靠財務(wù)部門決算報表所帶來的實效性最后弊端，避免了一旦反映在財務(wù)賬面上成本失控，已是既成事實的現(xiàn)象。工程開工前，應(yīng)通過劃小核算單位，搞好施工圖預(yù)算，編制工程施工任務(wù)單，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當?shù)厝斯?、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。從而確定目標成本。在項目的目標成本確定以后，公司與項目部確定成本合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權(quán)、利分明。雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。6、優(yōu)化施工組織設(shè)計工程項目中標后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況編制技術(shù)上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案，均衡的安排各分項工程的進度，選擇最適合項目施工的施工機械，在最大可能地滿足施工要求的同時，著重考慮經(jīng)濟型，綜合考慮租賃費、進退場費和設(shè)備基礎(chǔ)費用。同時嚴格控制進退長時間，合理調(diào)動周轉(zhuǎn)材料，杜絕積壓、閑置、浪費；現(xiàn)場精心布置，避免材料二次搬運等。施工中采用經(jīng)濟合理的施工方案，從而達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。例如在腳手架、模板等方面比較分析，選擇適合于本工程的較合理的施工方案，并在施工過程中嚴格把關(guān)，杜絕返工等可能增加不必要支出的現(xiàn)象。二、施工過程中的成本控制1、合理確定人工費人工費的控制要從用工數(shù)量和用工來源方面進行控制。第一，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工下達指標到班組進行控制；第二，要提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費；第四，根據(jù)工程項目所在地的人力資源及其價格情況充分利用當?shù)刭Y源。2、加強材料成本管理加強材料管理是施工成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本站建筑工程造價的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，施工成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。主要包括材料消耗量的控制和材料價格的控制；（1）、大宗材料采取招標采購：通過對市場行情的調(diào)查研究，在保證質(zhì)的前提下，堅持“陽光采購”，從“廉”采購，貨比三家，擇優(yōu)購料。從采購上降低成本，控制材料漲價的風(fēng)險。（2）、嚴格材料計劃：由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領(lǐng)用，強化材料計劃的嚴格性。根據(jù)施工程序及形象進度，周密安排分階段的材料計劃，合理確定進貨批量和批次，這不僅保證工期與作業(yè)的連續(xù)性，而且能用好用活流動資金減少占用，降低庫存成本。（3）、切實執(zhí)行限額領(lǐng)料及獎罰制度：施工班組嚴格實行限額領(lǐng)料，凡超額使用材料，由班組自付費用，節(jié)約的由項目部與施工班組按合同約定的比例分成。從而提高施工班組節(jié)約材料的意識。（4）、周轉(zhuǎn)材料及料具的管理：周轉(zhuǎn)材料即在工程中重復(fù)使用的材料，如模板、木方。周轉(zhuǎn)材料重復(fù)使用的次數(shù)越多，投入量越少，對降低成本所起到的作用越大。例如，對模板的管理要求做到，一是在施工前通過對模板放樣，將每一塊模板用在最合適的部位，并將模板編號，降下一層的模板用在上一層相同的部位；二是避免將大板改小，小板改無；三是經(jīng)常保養(yǎng)，刷油，避免雨淋變形而降低模板的剛度。另外加強現(xiàn)場材料的管理合理堆放，減少搬運和倒運損耗。3、機械使用費的控制機械一般通過租賃方式使用，因此，必須合理配置施工機械，提高設(shè)備的利用率和完好率。同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，保證機械的正常滿負荷運轉(zhuǎn)。4、加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本工程質(zhì)量與項目成本息息相關(guān)。保證工程質(zhì)量，為顧客提供滿意的工程產(chǎn)品，是施工單位的基本責任和義務(wù)，而且好的質(zhì)量能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。因此，應(yīng)十分重視提高工程質(zhì)量水平。對于分項工程來說，其表面平整度、垂直度精度越高，越能節(jié)約材料和人工費。例如：天棚面的平整度很高，可以不抹灰，而只通過刮膩子就能直接達到使用要求，能加大使用空間，節(jié)省費用。又如外墻的垂直度是在結(jié)構(gòu)施工過程中最難控制的程序，若外墻偏差過大，為保證外墻的垂直度，在裝修過程中就必須加大抹灰的厚度，從而浪費材料和人工，并加大外墻的荷載，且施工質(zhì)量難以保證。分項工程的優(yōu)良率越高，投入維修或返修的費用就越低。但是，對于施工企業(yè)來說，一味的追求高質(zhì)量，這樣勢必降低施工進度，增大施工成本。工程所達到的最佳質(zhì)量水平應(yīng)該是工程建設(shè)總成本最低的質(zhì)量水平，即在符合合同或國家標準的要求、提高工程質(zhì)量的同時，把質(zhì)量成本控制在某一水平。經(jīng)過綜合考慮質(zhì)量成本各方面因素，使工程項目的質(zhì)量既符合工程標準要求，又具有經(jīng)濟性和可操作性，最大限度的降低質(zhì)量成本。5、合理使用資源，降低工期成本如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最加工期點成本，把工期成本控制在最低點，工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導(dǎo)致的業(yè)主索賠成本，這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件所引起的，也可能是內(nèi)部因素造成的，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越??；但當工期短至一定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應(yīng)較小，通常情況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部造成的工期損失，隨著時間的推移，經(jīng)驗的積累會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的理想點。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條約的限制，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務(wù)，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同條件的前提下，盡可能降低工期成本，切不可忘了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，導(dǎo)致項目虧損。6、及時辦理簽證，做好索賠管理在施工過程中發(fā)生的變工，導(dǎo)致合同承辦范圍、工程包干造價隨之發(fā)生變化。許多業(yè)主只在口頭上或會議上要求變更，不按正常手續(xù)發(fā)出書面通知。某工程就曾有過因為洽商變更簽字不全或是因為業(yè)主口頭認可等原因?qū)е陆Y(jié)算時業(yè)主以手續(xù)不全或相關(guān)之情人員已調(diào)動，無人知情等客觀原因為由不予認可，無從考證，只能自負其虧。項目部應(yīng)主動將發(fā)生的工程變工從自身角度出發(fā)，寫出變更洽商單，辦好相關(guān)簽字手續(xù)。由于建設(shè)單位原因，造成工程延誤及損失，項目部應(yīng)書面報建設(shè)單位確認，作為工程竣工工期核驗依據(jù)，把雙方可能引起爭議的空間壓減到最低。另一方面，在實際操作中不能只顧埋頭苦干，要強化索賠觀念，加強索賠管理。索賠是相互的、雙向的，承包人可以向發(fā)包人索賠，發(fā)包人也可以向承包人索賠。這就是要求施工企業(yè)提高合同管理水平，增強索賠意識，一方面加強索賠管理，以彌補承包商的風(fēng)險損失，使承包工程的合同風(fēng)險程度趨于合理；另一方面規(guī)避發(fā)包商的反索賠?？傊?，工程項目的施工成本控制是一項系統(tǒng)而復(fù)雜的工作，是一項動態(tài)管理的過程，貫穿于施工的全過程。既要注重觀念更新，加大過程控制力度，把握環(huán)節(jié)；根據(jù)具體項目統(tǒng)籌兼顧，核算相關(guān)經(jīng)濟技術(shù)指標，狠抓落實，嚴格目標責任考核，才能有效的降低成本投入，使企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。2009年8月27日