企業(yè)精細(xì)化管理的原則

細(xì)節(jié)決定成敗企業(yè)精細(xì)化管理內(nèi)容提要第1單元、系統(tǒng)思考與關(guān)鍵細(xì)節(jié)第2單元、精細(xì)化管理問題解決模式第3單元、精細(xì)化管理前提、原則、方法第1單元、系統(tǒng)思考與關(guān)鍵細(xì)節(jié)引子：系統(tǒng)決定成功，細(xì)節(jié)導(dǎo)致失敗1、理解細(xì)節(jié)：天下大事，從小事開始2細(xì)節(jié)成就完美：精細(xì)管理與粗放管理的區(qū)別競爭呼喚精細(xì)化管、理：精益求精打造競爭力關(guān)鍵細(xì)節(jié)高成本：精細(xì)化管理打造執(zhí)行3力為什么要進(jìn)行細(xì)節(jié)管理、精細(xì)化管理的內(nèi)涵4精細(xì)化管理的歷史演進(jìn)7、細(xì)節(jié)成就完美：精細(xì)管理與粗放管理的區(qū)別——精細(xì)化管理的目的△使企業(yè)的大小決策和計劃周密、正確、準(zhǔn)確無誤，做正確的事和正確地做事?！鹘鉀Q目前普遍存在的執(zhí)行力薄弱，執(zhí)行不到位的問題，戰(zhàn)勝惰性、馬虎、偷懶、偷利對組織的侵害，從而提高執(zhí)行力和效率?！鹘档统杀?、費用，減少跑冒滴漏，從而提高利潤率。△改善各工作單元之間的協(xié)祜能另O精細(xì)化管理是個過程，由粗放到精細(xì)，是個長期進(jìn)化的過程，永無止境。精細(xì)化是個相對的程度概念。從與執(zhí)行力。從與執(zhí)行力。關(guān)鍵細(xì)節(jié)高成本：精細(xì)化管理打造執(zhí)行力關(guān)鍵細(xì)節(jié)高成本：精細(xì)化管理打造執(zhí)行力粗放的農(nóng)耕作業(yè)形成粗放做事的習(xí)慣不合作癥經(jīng)濟(jì)連帶化與關(guān)系文化組織公德缺乏隱性規(guī)則中國是個盛產(chǎn)計謀的大國，孫子兵法、36計家喻戶曉。綜合的模糊的思維方式中國的家庭農(nóng)耕是小而全、多元化、不精確計量，自我配套，自我自足的綜合性經(jīng)營，加上經(jīng)濟(jì)生活連帶化，由此便容易產(chǎn)生與西方人擅長分析的思維方式不同的，綜合思維、整體思維、模糊思維方式。關(guān)鍵細(xì)節(jié)高成本：精細(xì)化管理打造執(zhí)行力敷一一敷衍了事，不認(rèn)真、仔細(xì)，不到位，沒責(zé)任心。散一一自由散漫，一口自由散漫，一盤散沙，以自我為中心，個人意見第一，只要組織照顧，不要組織紀(jì)律，缺乏忠誠、服懶一一放縱惰性，工作被動，牛輕怕重，盡可能減少付出，減少做工作。撈一一公物、公話私用，占小便宜，損公利私，盡可能增加灰色收入。拉拉關(guān)系、走后門、徇私情。隱一一玩老鼠與貓的游戲，鉆制度空子，找管理漏洞，用隱性規(guī)則對抗組織的顯性規(guī)則。執(zhí)行的六要素（1）上司指令的正確性、必在性、可行性、可操作性，指令是否細(xì)化量化，直接影響了執(zhí)行的效果，上司對執(zhí)行過程的跟進(jìn)、指導(dǎo)、示范、檢查、控制，也是使執(zhí)行到位的必要工作。（2）執(zhí)行者、下屬一能力+愿力：（3）任務(wù)一一不同的任務(wù)性質(zhì)，執(zhí)行的易難程度。（4）方法一一管理的方法和執(zhí)行操作方法。（5）信息流一一上司的指令傳遞與接受，行動信息的反饋。（6）行動有了管理的精細(xì)化，執(zhí)行才能到位。有了管理的精細(xì)化，執(zhí)行才能到位。柚彳T不至ll付彳住仔書能有效地運轉(zhuǎn)。能有效地運轉(zhuǎn)。管理不到位、粗放、-干責(zé)任泛化——大家負(fù)責(zé)，結(jié)果誰都不要負(fù)責(zé)?！纤竟芾聿坏轿?，才使下屬可以執(zhí)行不到位。習(xí)慣和素質(zhì)是較難改變的；員工的即時行為，則可以通過有效的管理措施（培訓(xùn)、指導(dǎo)、示范、檢查、獎懲等）來施加影響，使其就范，而管理措施、方法、管理的力度、管理者的勤勉度，則是管理者最容易改變，最可一控的因素。有了管理的精細(xì)化，執(zhí)行才能到位。案例：海爾執(zhí)行不到位，上司負(fù)主要責(zé)任海爾管理上有個“80/20海爾管理上有個“80/20原則^,就是企業(yè)里發(fā)生的任何一件過錯、失誤（執(zhí)行者）,上級干部、管理者都要承擔(dān)80部、管理者都要承擔(dān)80%的責(zé)任,具體操作者（執(zhí)行者）承擔(dān)20%的責(zé)任。在企業(yè)里關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。干部就是“關(guān)鍵的少數(shù)”o如果把管理人員抓住了，就把；從而整個企業(yè)才為什么要進(jìn)行細(xì)節(jié)管理?利潤趨近于零市場場標(biāo)準(zhǔn)日漸提高產(chǎn)品高度同質(zhì)化服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化及人性化精細(xì)化管理時代來臨精細(xì)化管理的內(nèi)涵精?準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)TOC\o"1-5"\h\z精精是做精，精益求精準(zhǔn)是準(zhǔn)確、準(zhǔn)時細(xì)是做細(xì)，把工作做細(xì)，把管理做細(xì)。嚴(yán)嚴(yán)格是使精細(xì)化變?yōu)槭聦嵉年P(guān)鍵性條件0精細(xì)化管理一一企業(yè)不能跨越的發(fā)展階段歐美企業(yè)管理，大體經(jīng)歷了四個階段：傳統(tǒng)管理階段一一粗放與人治。科學(xué)管理階段一一以泰勒的動作-時間研究和流程分析為標(biāo)志，其特征是精細(xì)化與法制化。行為科學(xué)階段注重人的因素，尊重員工。管理科學(xué)階段一一以人為本與現(xiàn)代科技的結(jié)合。其特征是人性化。遺憾的是：偷懶（付出的最小化）有個美國工程師，被聘到中國企業(yè)工作。剛來時，就覺得

中國員工的工資太低了，可是，過了二個月，他得出了相反的結(jié)論:中國員工的工資其S3實不低，因為他們的工作效率的結(jié)論:中國員工的工資其S3實不低，因為他們的工作效率太低，缺少敬業(yè)精神。許多大學(xué)生，在找工作時，就已經(jīng)準(zhǔn)備偷懶了。找工作時，要找輕松的，不臟、不苦、不累、不加班、不曬太陽、不淋雨的，也就是說，多數(shù)人在進(jìn)入企業(yè)之前，就沒打算敬業(yè)、吃苦，沒打算努力工作。劉永行發(fā)現(xiàn)了結(jié)構(gòu)效率希望集團(tuán)總裁劉永行，韓國一的家石粉企業(yè)去參觀，發(fā)現(xiàn)了一個令他百思不得其解的問題，設(shè)在中韓二國的而粉企業(yè)，設(shè)備相同，管理人員都是韓國人，但人力效率卻有10倍以上的差距。雖然中國企業(yè)的員工敬業(yè)精神不如韓國人，但也不致于10個人干的活，還不如韓國的1個人干的活多吧?？磥?，其中另有一奧妙，企業(yè)效率絕不是簡單的加和關(guān)系，并不是他們一個人做了我們1?2個人的呈，10個人就相當(dāng)于我們12人。效率是乘積關(guān)系。一個人的效率是我們的1.2倍，10個人的效率是我們的（1?2）10的10倍，所以他們的10個人就相當(dāng)于我們的100個人，這樣才能解釋為什么在企業(yè)里他們用那么幾個人就能辦到我們那么多人才能辦到的事。所以內(nèi)蒙的那個韓國的廠長的一句“中國人做事不到位”確實說到根子上去了??！劉永行發(fā)現(xiàn)了結(jié)構(gòu)效率假如其中有一個人，產(chǎn)出只有其他人的80%。結(jié)果10種銜接鏈條都只有發(fā)揮80%的效能，這樣，1000個人的工作效率就是：1000人X0.810=107人考慮到銜接鏈條長度有四個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)發(fā)揮的效能仍以標(biāo)準(zhǔn)的80%計算，那么，1000人的總效率就是：1000人X0.84X0.810二44人每個人達(dá)到80%的工作標(biāo)準(zhǔn)，最后整個1000人的企業(yè)只能完成1/23的工作標(biāo)準(zhǔn)。通過這樣的計算，我們就明白了每個人差一點點，就造成了企業(yè)間的巨大落差。第2單元、精細(xì)化管理問題解決模式案例：如何解決死豬不怕開水燙的遲到者？精細(xì)化問題解決模式之一：部門導(dǎo)向還是流程導(dǎo)向精細(xì)化問題解決模式之二：人員導(dǎo)向還是崗位導(dǎo)向細(xì)化量化流程化標(biāo)準(zhǔn)化實證化精細(xì)化案例：如何死豬不怕開水燙解決遲到問題？如何19191919制度對事不對人制度對事不對人木精細(xì)化問題解決模式之一：人員導(dǎo)向還是崗位導(dǎo)向?qū)κ虑镮o區(qū)別崗位2o對事情Io區(qū)別崗位2o以不影響工作為準(zhǔn)3o對事不對人4o照章扣分罰款就好5o不問理由原因Io制度要一視同仁2o制度要有嚴(yán)肅性3o你可以我也可以4o對人不對事只■■■v/OO精細(xì)化問題解決模式之二：部門導(dǎo)向還是流程導(dǎo)向職能部門:對上負(fù)責(zé)部門權(quán)威官僚主義本位主義職能部門:對上負(fù)責(zé)部門權(quán)威官僚主義本位主義客戶—結(jié)果導(dǎo)向流程昱向?J項目經(jīng)理―1」指向客戶—結(jié)果導(dǎo)向流程昱向?J細(xì)化——大功成于精細(xì)細(xì)化重點的不是執(zhí)行者，而是管理者只有上司的管理工作細(xì)化了，才有可能推動下屬的工作細(xì)化。案例：要求業(yè)務(wù)員每月要寫調(diào)研報告業(yè)務(wù)員有可能先是拖，后是馬虎寫一篇，應(yīng)付了事交差，還有些人最后干脆不交。責(zé)任在誰呢？責(zé)任不在下屬，而在上司。調(diào)研報告的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、質(zhì)量、關(guān)鍵指標(biāo)和數(shù)據(jù)，上司沒對下屬作詳細(xì)明確的規(guī)定，是上司管理工作的責(zé)任；報備上交沒有規(guī)定時限，也是上司的責(zé)任。康師傅的員工說，上司安排任務(wù)，如果沒有規(guī)定時限，等于沒有安排任務(wù)廠縱向細(xì)化一一縱向細(xì)化一一從縱的方向按時間順序?qū)⒐ぷ跞渭?xì)化——大功成于精細(xì)細(xì)化的方法橫向細(xì)化一項工作或任務(wù)或一個部門的工作按合理的邏輯結(jié)構(gòu)，分解為若干個組成部分。每個部分又可繼續(xù)分解為若干個更小的部分，直到不能再分或不必再分為止。海爾的冃標(biāo)管理法的目標(biāo)分解，就近似于橫向細(xì)化。海爾首先將公司的總目標(biāo)以管理工作總帳的形式分解Bl為產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品、發(fā)展等經(jīng)濟(jì)皿指標(biāo)。然后再用管理公類帳形式，將總目標(biāo)分解為各部門的子目標(biāo)。再用管理工作明細(xì)帳的方式，將子目標(biāo)分解為各（個員工的具棟目標(biāo)。細(xì)化——大功成于精細(xì)細(xì)化的方法銜接細(xì)化各工作單元的銜接細(xì)化，有利于改善協(xié)作，提高畠整體效率。如實物或事務(wù)銜接、數(shù)量、質(zhì)量、時間、服務(wù)方式與質(zhì)量，銜接雙方責(zé)任人，銜接的記錄與信息流程等，都可作為銜接細(xì)化的內(nèi)容。責(zé)任細(xì)化。責(zé)任不細(xì)，導(dǎo)致個人不負(fù)責(zé)任，組織馬難以追究責(zé)任。細(xì)化的案例沈陽飛龍集團(tuán)董事長姜偉有一條刻骨銘心的教訓(xùn)：法則制定僅是第一步，其后還要增加兩部分內(nèi)容,即實施執(zhí)行細(xì)則和檢査細(xì)則。海爾的一切都很細(xì)很實。規(guī)章制度很細(xì)，工作要求很細(xì)化一一大功成于精細(xì)細(xì)，細(xì)到每臺設(shè)備，每塊玻璃都規(guī)定具體的責(zé)任人，檢查很細(xì)，考核很細(xì)，安排任務(wù)很細(xì)，甚至對外合作的工作要求、招標(biāo)說明書、合同文本都很細(xì)、很實，很有操作性。細(xì)化一一大功成于精細(xì)各種任務(wù)的責(zé)任細(xì)化內(nèi)容考慮以下因素：工作任務(wù)的內(nèi)容數(shù)量要求質(zhì)量要求重點、難點、關(guān)鍵環(huán)節(jié)（功節(jié)），容易岀問題之處提示責(zé)任人完成時限檢查人檢查時限交接考核程序細(xì)化的分析方法不止這些，如5W1H法，檢查表1問題分析法，缺點列舉法等，以上只是列興旺主要的四L種。丄細(xì)節(jié)管理中的細(xì)節(jié)細(xì)節(jié)是經(jīng)過橫向、縱向細(xì)化分析后，不能再分或不必再分的最小的基本工作單元或環(huán)節(jié)。所有細(xì)節(jié)集合，構(gòu)成了企業(yè)的全部工作或一項任務(wù)。細(xì)節(jié)可分為：重要細(xì)節(jié)、次要細(xì)節(jié)。性質(zhì)上分為：核細(xì)化細(xì)化大功成于精細(xì)細(xì)化細(xì)化大功成于精細(xì)心功節(jié)和一般細(xì)節(jié)。需鷲驟齢卷關(guān)鍵的少數(shù)細(xì)節(jié)和無關(guān)緊要的

靄鰐鍛體騎九容易操作，不易岀錯的細(xì)細(xì)化一一大功成于精細(xì)細(xì)化一一大功成于精細(xì)細(xì)節(jié)管理原則——不宜全面出擊，而是選通過分析，找岀重要、核心細(xì)-4-PTJo——不是要鼓動管得越細(xì)越好，搞繁瑣管理，而是要管好重點的、關(guān)鍵的少數(shù)細(xì)節(jié)，密切監(jiān)控易出問題的細(xì)節(jié)，不管一般細(xì)節(jié)，簡化或忽略無關(guān)緊要的細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)管理要領(lǐng)△抓住核心細(xì)節(jié)△管好重要、關(guān)鍵的少數(shù)細(xì)節(jié)△密切監(jiān)控易出差錯的細(xì)節(jié)△放松一般、次要細(xì)節(jié)△簡化忽略無關(guān)緊要細(xì)節(jié)重要的關(guān)鍵的細(xì)節(jié)只是少數(shù)，管理者只要抓住這少數(shù)細(xì)節(jié)管好就行了。而占大多數(shù)的一般細(xì)節(jié)、次要細(xì)節(jié)，可以放心讓下屬做。對于下屬執(zhí)行不到位的問題來說，上司安排工作細(xì)化是重要細(xì)節(jié)，責(zé)任落實到具體個人是關(guān)鍵細(xì)節(jié)。不同層次的領(lǐng)導(dǎo)所抓的細(xì)節(jié)應(yīng)該是不同的廠有時亠量化——科學(xué)見于計量1＞細(xì)化離不開量化細(xì)化一一大功成于精細(xì)量化是實行科學(xué)管理的重要手段。量化是細(xì)化的另一側(cè)面，是細(xì)化的深入。量化是實行嚴(yán)格管理的重要條件。量化也是實行標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要工作。2、定性容易定量難量化管理，重點是非生產(chǎn)人員。其屮最難的部分是考核。考核定量化，在海爾具有代表性。3030量化--一科學(xué)見于計量3、量化的方法一一量化的工具是數(shù)學(xué)：統(tǒng)計量化：企業(yè)里頻繁發(fā)生的現(xiàn)象，大都帶有不確定性，而要消除這些不確定性，尋求客觀性，最有力的工具，就是數(shù)理統(tǒng)計。模糊數(shù)量的處理：模糊數(shù)學(xué)主要是釆取隸屬度的方法，來解決模糊數(shù)量問題。比如，一個很自私的人，私的隸屬度呆能是8或者9；一個很無私的人，私的隸屬度可能是2或者3。隸屬度的應(yīng)用，常見的有二種形式，即評分法和程度等級。在考核、評比、競爭中時常應(yīng)用。如歌手、模特大賽，就常用評分法。對產(chǎn)品的質(zhì)量、包裝、性能、服務(wù)也常差、較差、一般、比較好、好,或者不滿意，有些不滿意、一般、比較滿意、滿意這樣的程度等級。

流程化一管理始于流程流程化管理將任務(wù)或工作事項，沿縱向細(xì)分為若干個前隍相連的工序單元，將作業(yè)過程細(xì)化為工序流程，然后進(jìn)香分析，簡化、改進(jìn)、整合、優(yōu)化。案例:為?々海爾不僅在生產(chǎn)上開展流程化管理，還且還將流程分析方法延伸應(yīng)用到職能部門、銷售部門等其他非生產(chǎn)部門。為?々比如“國際星級一條龍服務(wù)”流程，被分發(fā)、制造、售前、售電，復(fù)后、」回述方nrr卄如士打也“zkri流程化管理案例：又比如售后服務(wù)過程，被分解5個動作和服務(wù)質(zhì)量規(guī)定：一副鞋套（進(jìn)門時套上自帶的鞋套）一塊墊布（干活時先在地上鋪一塊自帶的墊布，以免弄臟用戶的地板。）一塊抹布（安裝維修完畢，用自帶布把電器擦干凈）一張服務(wù)卡（填寫服務(wù)案劉流程化管理案例：與服務(wù)流程五步驟相聯(lián)的操作規(guī)定還有3個24小時（即24小時登門服務(wù)，24小時熱線服務(wù)，24小時電話回訪），5個不許（即在上門服務(wù)中不許抽煙、喝酒、吃飯一包括自帶的、喝用戶的水、收用戶禮物）O流程化管理流程化管理的誤區(qū)許多企業(yè)只有少量的工作進(jìn)行流程化管理，并且對這些流程也缺乏有意識地分析改進(jìn)，流程的溝通不足，與流程有關(guān)的各方并不全都清楚流程的各環(huán)節(jié)。沒有既定流程的工作，人們常按照力慣做法，或按自認(rèn)為應(yīng)該做的方法去做。流程化管理流程化管理的作用：一一使執(zhí)行者明確工作程序，有利于提高工作效率。一一通過流程文件化、透明化、有利于工作銜接配合，有效地按操作規(guī)程辦事?！阌诠芾碚叩墓ぷ鳈z查，便于發(fā)現(xiàn)工作上的問題。有八利于對流程的各個環(huán)節(jié)，工序進(jìn)行研究改進(jìn)，工作研討、工作方法優(yōu)化，也便于培訓(xùn)和考核。一一有利于流程化管理，使工作規(guī)范化，減少隨意性。流程化管理是企業(yè)管理法制化的重要手段，缺乏流程化，必將使越級指揮，多頭指揮、截止級匯報、多頭匯報難以避免。-流程化一管理始于流程流程化一管理始于流程流程化管理的三個步驟：流程化一管理始于流程流程化一管理始于流程流程化管理的三個步驟：1——流程描述。流程描述的方法有四種：第一種地線型描述，即將工作、任務(wù)細(xì)分為若干步驟，再用流動方向的線條將各個工作步驟按先后順序連接起來。第二種是責(zé)居矩陣描述。即在每個流程環(huán)節(jié)上都標(biāo)示出責(zé)任人。表示某一環(huán)節(jié)的責(zé)任部門或責(zé)任人，縱坐標(biāo)表示流程的時間順序。第三種是時間矩陣流程描述。不僅能看出作業(yè)的先后次序，環(huán)節(jié),時間和總的活動周期。-責(zé)任人，還能看岀每個環(huán)節(jié)的作業(yè)］第四種是空間流程描述。時間和總的活動周期。-2—分析改進(jìn)——去除不必要、可有可無的環(huán)節(jié)，簡化流程。如不必要的移動，不必要的作業(yè)、不必要的文件、不秘要的庫存、不必要的重復(fù)、不必要的會議、不必要的程序、不必要的檢驗、不必要的半成品庫等?！鞒谈鳝h(huán)節(jié)的順序是否需要調(diào)整，以使流程更加合理化。如年度計劃流程，是先做公司的總計劃，還是各部門各單位先分頭做，然后再匯總。流程化一管理始于流程流程化一管理始于流程流程化管理的三個步驟：流程化一管理始于流程流程化一管理始于流程流程化管理的三個步驟：流程化一管理始于流程流程化一管理始于流程流程化管理的三個步驟：38382——分析改進(jìn)?［程的某些環(huán)節(jié)是否還有潛力，操作方法是否要調(diào)I?摯進(jìn)。如是否產(chǎn)屮過量，是否有等待時間，是否達(dá)到最大的產(chǎn)能―-流程空間需局是否合理，是否有利于提高效率，需要做哪些改變。如原材料庫與成品庫是否離生產(chǎn)地最近。一一哪些環(huán)節(jié)是流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對其他環(huán)節(jié)的操作影響最大，最容易出差錯，需要設(shè)置監(jiān)控點，密切觀測其運狀態(tài)，隨時予以調(diào)控糾偏，如經(jīng)常出故障、出廢品的地方，前后工序銜接經(jīng)常出問題的地方，跨部門協(xié)調(diào)芳M好的地方等。2——分析改進(jìn)經(jīng)過流程的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)以前很多視而不見的問題，并逐一檢討產(chǎn)生的問題的原因，提出改進(jìn)的建議和改進(jìn)方法。3——設(shè)計、實施新流程。并通過對相關(guān)人員的有效培訓(xùn)，制作新的工作手冊、崗位說明書，貫徹實施新的工作流程。流程化管理，呆以先在局部開始，然后逐步推廣。也可以先找出最重要的、關(guān)系全局的局部流程，來加以改善。也可以就企業(yè)現(xiàn)有各個流程屮，以問題最突出、最集中的流程，作為切入口，進(jìn)行分析、研究、改進(jìn)。流程壓縮縮短業(yè)務(wù)周期的基本原理：簡化流程、減少出錯、消除重復(fù)工作、減少等待、去掉瓶頸和消除冗余環(huán)節(jié)等。——建立動態(tài)的信息流：可以通過電子數(shù)據(jù)交換和其他的計算機(jī)通訊系統(tǒng)來進(jìn)行關(guān)鍵信息的瞬間交換。渝少瓶頸：讓易處理的業(yè)務(wù)走快速通，從而保持流程的正常運Wo減少檢查控制點：減少決策和審批點:公司需要更好地培訓(xùn)員工?給生產(chǎn)線工人授權(quán)和重新設(shè)計一些減少審批和決策點的流程。I流程壓縮——簡化決策流程。一一將信息、報告垢格式和程序標(biāo)準(zhǔn)化以減少變動：沒有標(biāo)準(zhǔn)的流程往往會減慢運轉(zhuǎn)速度且容易失去控制。標(biāo)準(zhǔn)化的第一步通常需要設(shè)計便于處理的表格并建立建立信息標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)計良好的表格和單據(jù)是推動自動化處理的一個簡單而有效的方法，許多縮短業(yè)務(wù)周期的工作都改進(jìn)了表格和格式的設(shè)計。-避免頻繁的流程交接：-改變工廠或辦公室中隔離工作組和打斷流程的布局。-把有相同需要的工作集中到一處。-組織或“準(zhǔn)備好”工具、文件、計量器等等，以確保工作流程通暢。-統(tǒng)一采購：-消除不必要的設(shè)計變更。-向客戶界面看齊，緊湊安排客戶界面。II標(biāo)準(zhǔn)化一績效起于標(biāo)準(zhǔn)II標(biāo)準(zhǔn)化一績效起于標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化是規(guī)范化的必要條件標(biāo)準(zhǔn)化體現(xiàn)著嚴(yán)格的組織紀(jì)律性，它是克服管理隨意性、無序性、粗放性的有效手段，是由人治管理走向法治管理的必然過程。標(biāo)準(zhǔn)化的三層意思：管理工作要求有標(biāo)準(zhǔn)格式化、規(guī)則化一一不能朝令夕改，隨心所欲，因人而異、因時而異、因地而異。(3)統(tǒng)一化II標(biāo)準(zhǔn)化一績效起于標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化一績效起于標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化一績效起于標(biāo)準(zhǔn)4646標(biāo)準(zhǔn)化是規(guī)范化的必要條件標(biāo)準(zhǔn)化的意義：使執(zhí)行者的工作責(zé)任明細(xì)化，做到真正明確責(zé)任。使細(xì)化、量化落到實處。有利于檢查、考核。有利于建立良好的統(tǒng)一的企業(yè)現(xiàn)象，督促員工盡力。有了具體明細(xì)的工和標(biāo)準(zhǔn)、要求，執(zhí)行者不得不盡力，使工作達(dá)到既定的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)存的三大問題(1)第一個問題是無標(biāo)準(zhǔn)常見于各種工作報告中的糊語言:要努力提高加強(qiáng)加大力度抓緊好抓全面推進(jìn)不斷提高嚴(yán)厲大興不斷加強(qiáng)無嚴(yán)格詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，那么執(zhí)行者的工作就是有很大的伸縮區(qū)間，就為執(zhí)行留下了很大的余地，因而就無所謂操作不到位的問0第二個問題是格式化、規(guī)則化缺乏。第三個問題是統(tǒng)一性缺乏

實行標(biāo)準(zhǔn)化管理首先是制定標(biāo)準(zhǔn)：三個要點:制定標(biāo)準(zhǔn)時要尋找一個照物或標(biāo)桿。標(biāo)準(zhǔn)定得太高，大家都做不到，所而會養(yǎng)成執(zhí)行不到位的壞習(xí)慣,也降低了員工對管理層的信任。標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化。多長時間，怎么介紹等，對每個環(huán)節(jié)都作了砂標(biāo)準(zhǔn)化一績效起于標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)人必須樹立這樣的觀點：有明細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，才有下屬的執(zhí)行到位，標(biāo)準(zhǔn)是執(zhí)行到位的前提。案例：遠(yuǎn)大集團(tuán)是標(biāo)準(zhǔn)化的推崇者，甚至對外來參觀人員也特地制定了接待的標(biāo)準(zhǔn)流程，比如參觀團(tuán)什么時候到哪里參觀，沿什么路線，由誰領(lǐng)路，參觀規(guī)定。-其次是格式化規(guī)則化。-第三是統(tǒng)一化。視覺形象統(tǒng)一；対外宜'標(biāo)準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)型組織組織學(xué)習(xí)的成果46標(biāo)準(zhǔn)化一一將工程所規(guī)定技術(shù)上和工程上的條件，轉(zhuǎn)換成作業(yè)員天天所需要的作業(yè)標(biāo)淮。46定型下來，保證不會走樣要求：描述、表達(dá)、清楚的界定實證化一真相見于實證管事憑效果，管人憑考核實證化包含二層意思：一是求真一一注重事實，尊重客觀規(guī)律，實事求是，追求事實真相，這是從認(rèn)識論角度上說的。二是務(wù)實一一務(wù)實不務(wù)虛，實用，實踐，實效，腳踏實地、工作落到實處，這是從實踐扔角度說的。案例：海爾之所以在管理上取彳實證化一真相見于實證求真并不容易信息過濾與變形的三個因素：第一是利益因素。第二是當(dāng)事人的認(rèn)知因素。第三是傳遞因素展開：利益人格實證化一真相見于實證求真之法深究求真：對所獲的信息，要多問幾個是什么？怎么樣？這個信息真實嗎？可靠嗎？客觀嗎？全面嗎？真實的情況又是什么？心存懷疑，是逼近真理的重要一步。多渠道驗證：信息渠單一、小可能使管理者耳閉塞，容易輕信輕斷，容易為惡意小報告蒙蔽。兼聽則明，偏聽則暗?！{(diào)查統(tǒng)弈求真。——非常規(guī)渠道。求實、務(wù)實、落實(1)要務(wù)如；(2)要落實；(3)因地因時制宜(精細(xì)化一優(yōu)勢源于求精?專才能精?品牌體現(xiàn)精?居安思危(1)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人人不滿足現(xiàn)狀(2)永遠(yuǎn)比競爭對手領(lǐng)先一步(3)持續(xù)改進(jìn)，永無止境，挑戰(zhàn)極限一個崗位或一個部門的職責(zé)在10條左右，條款大都是籠統(tǒng)一的、定性的要求。我們建議使用崗位工作手冊。來代替粗放籠統(tǒng)的崗位職責(zé)。例如海爾的管理手冊，麥當(dāng)勞的管理手冊與操作手冊。一崗位工作手冊，將職責(zé)條款細(xì)化、責(zé)任細(xì)化、操作流程細(xì)化、操作方法細(xì)化、執(zhí)行爾圖53案例：控制的精細(xì)化案例：控制的精細(xì)化案例：控制的精細(xì)化案例：控制的精細(xì)化化、考核事項細(xì)化量化，使執(zhí)行者有法可依，檢查者，考核者有據(jù)可查。Jr1海爾高水平的流程控制表現(xiàn)在如下方面:多層級第一級是員工自檢自查，填寫清欄；第二級是主管、巡檢員每2小時巡檢一次，并公布巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見；第三級是班組長根據(jù)每一天對每個人的情況進(jìn)行考核確認(rèn)；第四級是車間主任審核各班組的三E卡；第五級是分廠廠長審核各車間的日清工作記錄，登記分廠日清臺賬，報公司總經(jīng)理助理，職能部門則將日清中出現(xiàn)的問題，解決措施，遺留的問題，擬釆取的辦法，匯總上報副總經(jīng)理；第六級是副總經(jīng)理復(fù)審，簽署意見，上報總經(jīng)理，并由各職能部門落實整改建制。海爾高水平的流程控制，表現(xiàn)在如下方面:全覆蓋徹底消滅了管理死角，保證企業(yè)內(nèi)的所有工作，任何一件事情，任何一樣物品，都處于有序的控制狀態(tài)。全過程及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，及時糾偏，因而有效地駕馭整個執(zhí)行過程，使工作流程保持良好的運行狀狀。短間隔以天為國周期，進(jìn)行每天一檢查，每天一控制，甚至2小時一檢查，保證了系統(tǒng)的適時糾偏和瞬間調(diào)節(jié)。預(yù)警性L匹配法邯鋼的成本倒推匹配法邯鋼集團(tuán)采用模擬市場交易辦法，將外部市場交易機(jī)制，引入企業(yè)內(nèi)部管理，用倒推的辦法，從產(chǎn)品在市場上呆接受的價格開開始，由最后一道環(huán)節(jié)，逐步往前道環(huán)節(jié)，測算出逐道工序的目標(biāo)成本，然后層層分解實成本計劃，直到每一個職工。鏈接精細(xì)化的四種方法仁匹配法海爾的市場鏈匹配法市場鏈的上下工序之間的銜接匹配，使用“索酬”“索賠”、“跳閘”三種辦法。索酬是上道工序為下道工序提供了良好的服務(wù)，產(chǎn)品或服務(wù)完全達(dá)到下道工序提出的訂單要求（數(shù)量、品種、質(zhì)量、時間等）上道工序就有權(quán)從下道工序中取得合理的報酬。反之，如果上道工序不能履約，就要被下道工序索賠。不索酬，也不索賠，就是跳閘，下道工序可以從第三方取得幫助。這樣，員工的工資就不該由上司說了算，工序說了算。每個人干好、干壞，拿多少錢12.補位法劉永行?曾看到韓國面粉廠，無論是管理人員還是工人，手頭孤工作完了，就一定會找其他事做，去協(xié)助其他的人做鏈接精細(xì)化的四種方法事，另外他們也是一專多能，比如廠長如果他覺得自己崗位比較空閑（該環(huán)節(jié)能力閑置）他就會幫助下屬做一些事（以保持整個鏈條的均衡運行）3.短板改善法企業(yè)組織的各個鏈條的效能，取決于最慢的一環(huán)，而不是最快的一環(huán)。4?流程再造法消除無用的活動流程簡化以流程自動化-實足工作時間員工一天實足的工作時間有多少？非工作時間占多少？這些非工作時間是干什么？遲到、早退的時間從簽到后到工作地點的時間清掃地面、桌面時間同事間問候、交談時間同事間問候、交談時間燒水倒茶、喝茶時間擺事實放工作資料時間電腦啟動時間下班前關(guān)閉電腦時間收拾文件時間下班前關(guān)閉電腦時間收拾文件時間中間休息、抽煙時間上衛(wèi)生間閑聊時間打私人電話時間辦私人電話時間玩電腦游戲、網(wǎng)上聊天時間看報、看無關(guān)書籍、雜志時間非公外出、串門時間無所事事時間實足工作時間二上班時間一上班非工作時間有一家民營企業(yè)對財務(wù)辦公室的三個職員一天8小時的行為錄相，結(jié)論令人驚訝，在相對比較繁忙的財務(wù)室里，三個人的實足工作時間只有2小時38分。也就是說，實足工作時間只占上班時間的”3,非工作時間占了2/3。上衛(wèi)生間平均每人5.3次，43分鐘；閑聊時間1小時52分鐘。許多職員一天實際的工作量，如果努力一點，是能在半天內(nèi)做完的。希望集團(tuán)總裁劉永行感受的事實最近一次到韓國的一家面粉企業(yè)去參觀，給我的刺激非常之深，回來后好幾個晚上睡不著。g那是杰西集團(tuán)下面的一個面粉廠，它每天處理小麥的能力是1500噸，只雇用60個員工。中商同樣企業(yè)一段生顯能力在幾百噸，但是雇用人手的一般水平就要達(dá)100多人。可是令人刺激的是后來在與這個工廠的管理層交談的時候，他們說，他們也在中國辦過廠，地址在內(nèi)蒙的烏蘭浩特。250噸的處理能力，他們雇用了155人，效率與韓國企業(yè)比，居然相差十幾倍。經(jīng)過一段時間后，他們覺得效益太差，就把這個廠給關(guān)了。是設(shè)備的先進(jìn)程度不如韓國嗎？不是，20世紀(jì)90年代建起來的，設(shè)備全套進(jìn)口，比韓國廠還先進(jìn)。管理者同樣是韓國人。我們后來還碰到了有內(nèi)蒙那個廠的廠長。希望集團(tuán)總裁劉永行感受的事實我專門就這理問那個廠長，為什么同樣的設(shè)備，同樣的管理層，中國那個廠就要雇用那么多人。那個廠長很含蓄地回答我：“中國人做事不到位”。同樣是韓國人管理，同樣的設(shè)備（實際上中國廠更先進(jìn)）。杰西廠的效率是23噸/人，內(nèi)蒙廠只有1.6噸/人。相差14倍。第3單元精細(xì)化管理前提、原則、方法科學(xué)管理科學(xué)管理四原則科學(xué)管理之父弗雷德里克?溫斯洛?泰勒(FrederickWinslowTaylor):《科學(xué)管理原理》法約爾的14條管理原則1?工作分工——這條原則與亞當(dāng)?斯密的“勞動分工”原則是一致的。專業(yè)化通過使雇員們的工作更有效率，從而提高了工作的成果。職權(quán)一一管理者必須有命令下級的權(quán)力，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。但是，責(zé)任應(yīng)當(dāng)是權(quán)力的李生物，凡行使職權(quán)的地方，就應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任3?紀(jì)律一一雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則，良好的紀(jì)律是有效的領(lǐng)導(dǎo)者造就的。對管理者與工人間關(guān)系的清楚認(rèn)識關(guān)系到組織的規(guī)則，明智地運用懲罰以對付違犯規(guī)則的行為4?統(tǒng)一指揮的每一個雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自一位上級命令統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)一一每一組具有同一目標(biāo)的組織活動，應(yīng)當(dāng)在一位管理者和一個計劃的指導(dǎo)下進(jìn)行個人利益服從整體利益——任何雇員個人或雇員群體的利益，不應(yīng)當(dāng)置于組織的整體利益之上?報酬一一對工作人員的服務(wù)必須付給公平的工資.集中一一集中是指下級參與決策的程度。決策制定是集中（集中于管理當(dāng)局）還是分散（分散給下屬）,只是一個適當(dāng)程度的問題，管理當(dāng)局的任務(wù)是找到在每種情況下最適合的集中程度?等級鏈一一從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)代表了一個等級鏈，信息應(yīng)當(dāng)按等級鏈傳遞。但是，如果遵循等級鏈會導(dǎo)致信息傳遞的延遲，則可以允許橫址交流，條件是所有當(dāng)事人同意和通知各自的上級水個?秩序——人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r候處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?公平——管理者應(yīng)當(dāng)和藹地和公平地對待下級?人員的穩(wěn)定一一雇員的高流動率是低效率的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)則的人事計劃，并保證有合適的人選接替職務(wù)白勺空缺?首創(chuàng)精神一一允許雇員發(fā)起和實施他們的計劃將會調(diào)動他們的極大熱情?團(tuán)結(jié)精神一一鼓勵團(tuán)隊精神將會在組織中建立起和諧和團(tuán)結(jié)韋伯的理想官僚行政組織1.勞動分工——工作應(yīng)當(dāng)分解成為簡單的、例行的和明確定義的任務(wù)2?職權(quán)等級一一公職和職位應(yīng)當(dāng)按等級來組織。每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督正式的選拔一一所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓(xùn)、教育，或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的正式的規(guī)則和制度一一為了確保一貫性和全體雇員的活動，管理者必須倚重正式的組織規(guī)則非人格性一一規(guī)則和控制的實施具有一致性，避免攙雜個性和雇員的個人偏好職業(yè)定向一一管理者是職業(yè)化的官員而不是他所管理的單位的所有者，他們領(lǐng)取固定的工資并在組織中追（求他們職業(yè)生涯的成就6科學(xué)管理—泰勒的生鐵裝運試驗泰勒用錢（每天掙到1?85美元的機(jī)會）作為主要的手段，使施米特這樣的工人嚴(yán)格照他說的去做，泰勒著手使他按規(guī)定的方法裝生鐵。泰勒試著轉(zhuǎn)換各種工作因素，以便觀察它們對施米特的日生產(chǎn)率的影響。例如，在一些天里施米特可能彎下膝蓋搬生鐵塊，而在另一四些天里，而彎腰去搬生鐵；在隨他可能伸直膝蓋后的日子里，走的速度、持握的位置和其泰勒還試驗了行他變量。方法和工具的組經(jīng)過長時間地科學(xué)地試驗各種程序、泰勒的鐵鍬大小確定試驗

經(jīng)過大量試驗，泰勒發(fā)現(xiàn)21磅是鐵鍬容量的最佳值，為了達(dá)到這個最佳重量，像鐵礦石這種材料應(yīng)該用小尺寸的鐵鍬鏟運，而像焦炭這樣的輕材料應(yīng)該用大尺寸的鐵鍬鏟運。方法和工具的組釆用類似的方法，泰勒便能確定做每一件工作的最佳方法，然后，選擇適當(dāng)?shù)墓と瞬⑴嘤?xùn)他們嚴(yán)格按最佳方法從事工作。為了激勵工人，泰勒主張釆用刺激性工資計泰勒取得了生產(chǎn)率在200%甚至泰勒取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高諒氏鮒叱|兀統(tǒng)曲徘-運作攝影弗蘭克和莉蓮?吉爾布雷斯夫婦是首先采用運作攝影來研究手和身體動作的研究者之一。他們發(fā)明了一種瞬時計，用來記錄1/2000秒的時間，把它置于要拍照的研究現(xiàn)場，以確定工人在每個動作上花費的時間，從而能夠辨認(rèn)出被肉眼忽略的浪費動作并將其省去。吉爾布雷斯夫婦還設(shè)計岀一種分類體系，用來標(biāo)識手的17種基本的動作（諸如，“尋找”、“選擇”、“抓取”、“持屋”等），他們稱之為基本動作元素（therbligs/6gilbreth,'一詞的反向拼寫），這套體系使吉爾布雷斯夫婦能夠以更精確的方式，分析任何操作者手的運動包含的動作要素。其他管理成就亨利?L?甘特發(fā)明了一種獎金制度，對那些以少于標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的時間完成工作者給予額外獎勵。甘特圖(Ganttchart)在一個坐標(biāo)軸上表示出計劃的工作與完成的工作，在另一個坐標(biāo)軸上表示出己經(jīng)過去的時間，這在當(dāng)時稱得上是一項革命。工序分析和操作分析工序分析和操作分析工序分析和操作分析工序分析和操作分析工序分析一一是最粗略的，它是按照單位操作、要素操作和要素動作的順序來細(xì)化的。工序分析的時間單位通常是“分”O(jiān)操作分析一一使用：記錄動作攝影和操作要素法來進(jìn)行，其時間單位為“0?1秒”。要素動作就是取螺絲、放螺絲、緊螺絲那樣的細(xì)微的活動。要素操作與要素動作的配合，是為了一個共同目標(biāo)的活動。這個例子中，取螺絲等一組要素看做就是螺絲安裝的要素操作。然后，把要素操作組合起來就成了最佳的單位（基本）操作。比如，零部件的組裝、加工材料的定位等較大的單位就適合此例。即使進(jìn)行了這樣的現(xiàn)狀分析，也有必要根據(jù)對象和目的對粗細(xì)的程度進(jìn)行區(qū)分使用。工序分析和操作分析操作觀測工序分析操作觀測記錄動作攝影動作研究動作研究打造心靈手巧動作研究動作研究打造心靈手巧所謂“動作研究”即在于“分析一個組合性操作的基本動作”，也就是對于一個工作者使用兩眼?兩手?兩腳的動作加予細(xì)分并進(jìn)行分析及研究，把（不必要）的（去除），把（有必要）的動作變?yōu)榧矗ㄓ行剩?，及（不易疲勞）的（最?jīng)濟(jì)性動作）要做系統(tǒng)性的（動作研究），除了探討（動作研究）的技巧外,同時要配合（動作經(jīng)濟(jì)原則）之應(yīng)用?動作要素⑹拉開(1)空手移動(伸出)⑹拉開(2)抓住(2)抓?、侵匾囊苿?搬運)(7)使用⑻放開(4)決定位置(9)調(diào)查⑸組合(10)尋找(11)發(fā)現(xiàn)：指眼珠移到中央的形態(tài)，繼于(尋找)的作為，而動作范圍只限于尋找的瞬向?(⑵選擇(16)不可避免的延遲(⑶思考(17)可避免的延遲(14)放在前面(18)休息(15)保持*

基本動作分類：（1）屬于第一類的基本動作是⑴?（9）之（空手移動（伸出））?（抓?。?持重的移動（搬運））?（決定位置）?（配合）?（拉開（分解）?（使用）?（放開）以及（調(diào)查）?這些均可視為完?（使用）?（放開）以及（調(diào)查）?這些均可視為完成工作之所必要之要素.（2）屬于第二類的基本動作是（10）（2）屬于第二類的基本動作是（10）?（14）之（尋找）?（發(fā)現(xiàn)）?（選擇）?（思考）?以及（放在前面）（改為可使用之方向）），如果有這些要素，第—類的動作會趨向遲慢;因此，應(yīng)考慮盡量減去第二動作經(jīng)濟(jì)原則(-)動作能活用原則腳部或左手能操作的事，不使用右手.?盡量使兩手同時作業(yè)，也同時結(jié)束動作.?雙手不要使其同時靜止，手空閑時，須動腦想另一工作.(二)動作量節(jié)約原則1.盡量使用小運動來操作工作.軀體的運作依序為腕部一前腕部一腕部一扌旨，能夠使用小運動，應(yīng)盡量使用小運動.材料及器具應(yīng)放置于伸手能及的范圍內(nèi)，并盡量放在近手邊.3?小單元的動作次數(shù)，應(yīng)盡量減少.工具應(yīng)予簡化.易用.材料及零件應(yīng)使用易拿取之容器.6?工作物長.或重或體積大時應(yīng)利用保持器具9?9?1C9?9?1C（三）動作法改善原則能動的部位使其全部活動，可以節(jié)約的能量可以省去的徒勞動作也盡量去除，而動作的方法還是有改善的地方.1?動作能予規(guī)律化.?雙手可反向運動，而不可同向運動.利用慣性?重力.自然力等,尤其盡量利用動力裝置.利用慣性?重力.自然力等,尤其盡量利用動力裝置.4?為了減少疲勞，作業(yè)椅及作業(yè)的高度應(yīng)適當(dāng).動作經(jīng)濟(jì)原則與人體?工具?場所布置人體動作方面雙手并用原則對稱反向原則.排除合并原則.（一）降低等級原則：盡量使用低等級動作.1?免限制性原則避免突變原則節(jié)奏輕松原則利用慣性原則手腳2?并用原則3?適當(dāng)姿勢原則4?5?6?7?8?（二）關(guān)于工具設(shè)備方面利用工具原則2?萬能工具原則易于操作原則?適當(dāng)?shù)奈恢迷瓌t（三）關(guān)于場所布置方面定點放置原則2?雙手可及原則?按工排序原則?使用容器原則5?用墜送法原則6?近使用點原則避免擔(dān)心原則8?照明通風(fēng)原則9?服裝護(hù)具原則生產(chǎn)現(xiàn)場改善方法常用的改善手法常用的改善手法常用的改善手法常用的改善手法AoQC7大手法BoIE7手法層別法.拍拉圖1?流程分析法?法特性要因圖2-動作分析法?法散布圖法直*動作經(jīng)濟(jì)原則Ao方圖法管制圖時間研究.法查檢表.5.工作抽查法.6.人機(jī)配置法.7.工作簡化法.Co其他方法1.5W2H法；2.腦力激蕩法QC“新七種工具”lo關(guān)聯(lián)圖2o系統(tǒng)圖（也稱樹圖）3o親和圖（也稱KJ法A型圖解）4o矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分析法5oPDPC法（也稱過程決策程序圖法）6o矢線圖（箭條圖）；7o頭腦風(fēng)暴法還有一些簡單易圖表，包括柱狀圖、餅分圖、折線圖、帶狀圖、雷達(dá)圖等。常見的改善手法剔合排簡法；改善的12要點;⑦4MIE法；?動作經(jīng)濟(jì)原則:?VE手法;工作改善的技巧與方法剔合排簡法①剔除(Elimination)—此項作業(yè)(動作)可否剔除；—此項作業(yè)經(jīng)努力可否消除掉;—可否減少工作環(huán)節(jié)或時間；—是否可以不必搬運；衡度如何；(3)簡化(Simplifocation)一有無更簡單的替代方法；—工具可否改善一可否機(jī)械化、自動化；—全檢可否改成抽檢；一檢驗白右舄木油/I、■改善的改善的12要點改善的改善的12要點NoNo要點1?I排除2.正與反3?正常與例外4?定數(shù)與變數(shù)5.擴(kuò)大與縮小6■集中與分散7.&結(jié)合與削除附加與削除9.變換順序10?并行與直列11?共同與差異12.互補與代替88888888思考方向那不能放棄嗎？可否減少呢？能反過來做呢？能不能例外？可改變以及不可改變的東西是什么？擴(kuò)大如何？縮小又如何？集中如何？分散又如何？結(jié)合如何？分散又如何？加上去如何？削減又如何？I「序變更怎什樣？使之并行，使之直列共同的地方有哪些？不同的地方在哪里？可否互補，能否代替？可利用等待的時間898989893MU檢核法項目浪費(Muda)過量(Muri)差異備注(Mura)1.2.3-456.7.&9.1011.思考方式生產(chǎn)效率的提升生產(chǎn)效率的提升工作量分解生產(chǎn)效率的提升生產(chǎn)效率的提升工作量分解1、基本工作量產(chǎn)品設(shè)計管理不良而增加的無效時間工人自己本身的問題增加的無效時間4規(guī)格不良所產(chǎn)生的無效工作量5、操作或制造方法不當(dāng)所產(chǎn)生的無效工作量管理控制小組管理控制（QC）小組活動的目的是提高人的素質(zhì)，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，改進(jìn)品質(zhì)，降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益；強(qiáng)調(diào)動用品質(zhì)管理的理論和方法開展活動，突出其科學(xué)性。參加QC小組的人員是企業(yè)的全體職工，不管是高層領(lǐng)導(dǎo)，還是一般管理者、技術(shù)人員、工人、服務(wù)人員，都可以組織QC小組，小組活動選擇課題是廣泛的，可以圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題來選題。#QC小組的分類一、現(xiàn)場型QC小組是以班組和工序現(xiàn)場的操作工人為主體組成，以穩(wěn)定工序品質(zhì)，改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)，降低消耗，改善生產(chǎn)環(huán)境為目的，活動的范圍主要是在生產(chǎn)現(xiàn)場。這類小組一般選擇的活動課題較小，難度不大，是小組成員力所能及的，活動周期也較短，比較容易出成果，但經(jīng)濟(jì)效益不一定大。二、服務(wù)型QC小組是指企業(yè)中不是從事基本生產(chǎn)勞動的職工組成的QC小組，即是由企業(yè)中的輔助人員和服務(wù)人員組成的QC小組，后來由于QC小組活動由工業(yè)企業(yè)逐步推廣至服務(wù)行業(yè)、旅游業(yè)等，服務(wù)型QC小組是專門指那些由從事服務(wù)工作的職工群眾組成的，以推動服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化，提高服務(wù)品質(zhì)和經(jīng)▲濟(jì)、社會效益為目的，活動范圍主要是在服務(wù)現(xiàn)場。一般課霜較小，活動時間不長，見效較快。x/i、三、攻關(guān)型QC小組攻關(guān)型QC小組是由領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)人員的操作人員三結(jié)合組成，它以解決關(guān)鍵技術(shù)項目為目的，課題難度較大，活動周期較長，需投入較多的資源，通常技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果顯著。這類QC小組的比例較大。這是由管理人員組成，以提高業(yè)屬務(wù)工作品質(zhì)，解決管理中存在的問題，提高管理水平為目的。這類小組的選擇有大有小，例如只涉及本部門具體管理業(yè)務(wù)工作方法改進(jìn)行的，可能就小一些；而涉及到全企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)的課題，就會較大，課題難度也不相同，效果差別較大。提案建議制度其方法是鼓勵員工多提岀建議，無論他們的建議有多小。管理階層并不期望能從每一個提案中，獲得巨額的經(jīng)濟(jì)利益。培養(yǎng)、開發(fā)具有改善意識及自律化的員工，與提案建議獎勵（金錢形式）制度，形成強(qiáng)烈的對比。小集團(tuán)活動動宗旨，不僅限于質(zhì)量方面的課題，而且也包含了成本、案例及生產(chǎn)力方面的課題。小集團(tuán)活動最普遍的形態(tài)就是質(zhì)量（QCC）o其成立的活質(zhì)量圈的功用，被海外一些觀察研究人員過分膨脹了。這些觀察研究人員誤認(rèn)為質(zhì)量圈是日本質(zhì)量活動的支柱。實際上，日本的管理階層在實現(xiàn)質(zhì)量改善的活動上，扮演了領(lǐng)導(dǎo)的角色。包括：建立質(zhì)量保證體系、提供員工訓(xùn)練、建立方針及方針展開，建立質(zhì)量、成本和交期跨部門組織制度

觀念突破一一問題發(fā)現(xiàn)與解決的障礙1?那種東西沒有用！?差不多；2?確實是這樣，但我們廠里則不同！?沒關(guān)系；3.雖然是個很好的方案，但……?沒問題；4?成本無法再降低！5?我們也一直這樣努力著！?沒辦法，不可能;?沒面子；6?不喜歡接受別人的建議而做7?要降低成本，品質(zhì)一定會隨著降低！?功擊、坑辨。&目前不是很理想嗎?為何要改？9?這種方法行不通，早在20年前我們己經(jīng)嘗試過了！10?我們對這件事最清楚了!成本管理成本管理Ao成本標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定Bo成本差異測量Co差異原因之追查Do改善活動之實施標(biāo)準(zhǔn)成本的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本的差異測定差異分析排除差異原因成本斟里的幾個環(huán)節(jié)Ao成本標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定1?標(biāo)準(zhǔn)的定義：在最理想的作業(yè)情況下，所設(shè)定之最經(jīng)濟(jì)、最高效率下的最低成本。2?按成本要素一材料、人工及制造費用三類分別訂定(1)材料標(biāo)準(zhǔn)：用量標(biāo)準(zhǔn)__理論用量加合理損耗率__材料用量標(biāo)準(zhǔn)化的先決條件，是制造程序步驟和方法的標(biāo)準(zhǔn)化。價格標(biāo)準(zhǔn)參考現(xiàn)狀實際采購最低價格及預(yù)測未來市場價格變化趨勢而設(shè)定之標(biāo)準(zhǔn)價格。98989898(2)人工標(biāo)準(zhǔn):工時標(biāo)準(zhǔn)一一經(jīng)由工藝研究，確定標(biāo)準(zhǔn)工作方法，再應(yīng)用時間管理方法研究，確定標(biāo)準(zhǔn)工作方法所需的操作時間設(shè)定為工時標(biāo)準(zhǔn)，故工時標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)指有效的操作時間。工資率標(biāo)準(zhǔn)(小時工資)一一依各類工人的一般市場水準(zhǔn)或依合理薪資結(jié)構(gòu)下之同級職平均工資率設(shè)定為工資率標(biāo)準(zhǔn)。制造費用標(biāo)準(zhǔn)：基于正常生產(chǎn)能量下各部門的制造費用額予以管制、檢討、設(shè)定或依生產(chǎn)值多寡及相關(guān)之各制造費用別設(shè)定不同之標(biāo)準(zhǔn)而設(shè)定。Bo成本差異發(fā)生原因之追查?材料用量差異原因產(chǎn)品設(shè)計變更，用料未能隨而配合調(diào)整。制造方法或程序變更，用料標(biāo)準(zhǔn)未能隨而配合調(diào)整。所用機(jī)器或工具變更，材料材料品質(zhì)緞賊襯損率大。溢領(lǐng)材料未予退庫。操作疏忽，損壞工作或產(chǎn)生水份控制不當(dāng)，或設(shè)備故障、、超過標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量。機(jī)器效率增進(jìn)或減退。開發(fā)品或侃繚操偉員耗用材料。(8)(9)(10)新操作員操作不熟練，或未按標(biāo)準(zhǔn)操作。

(11)(12)(13)(14)(15)(16)(17)(18)(19)(20)(21)(22)操作員不滿公司或領(lǐng)班措施、情緒低落，對于工作漫不經(jīng)心。檢驗，增加損壞品。檢驗過嚴(yán)，操作員發(fā)生，用料太多，聽其自然。工作技藝，用料節(jié)省。機(jī)器工具不適或保養(yǎng)不周，致增加。人員缺乏成本意識。磅秤不準(zhǔn)一一秤不準(zhǔn)、人員磅錯。人員不足，致或下腳多。月底盤點不確。搬運不小心或制造中污損。整齊工作沒做好——人員、環(huán)境、設(shè)備。失竊。

?材料價格差異（1）市價變動。（2）進(jìn)料數(shù)量不按標(biāo)準(zhǔn)辦理。（3）達(dá)最低存量時，未及請購，致以緊急方式采購，致價格或進(jìn)貨成本提高（4）采購時，舍近求遠(yuǎn)，較昂，運送途中損耗增加。（5）使用不必要的快速運輸，增加運費。（6）現(xiàn)金折扣期限內(nèi)未曾付款，喪失優(yōu)待。（7）經(jīng)常付款，供貨商故意抬高售價。（8）向給予優(yōu)惠條件以外之廠商購料，未獲優(yōu)待。（9）采購人員善用機(jī)智，分階段進(jìn)料。/1/1/I\rnZ-tv7—L二I、/aX-小i原料品質(zhì)變化。詢價未深入。匯率變化。運費費率變化。(15)倉儲費用控制是否妥當(dāng)。?人工工作時間差異操作員方法不當(dāng)。調(diào)動頻繁，工作不熟練。工作條件不良。從業(yè)員對公司政策或領(lǐng)導(dǎo)人員不滿意。機(jī)器故障多常須調(diào)整。倉庫送料遲緩，停工待料。材料品質(zhì)低劣，規(guī)格不一、機(jī)器頻繁，處理費時。機(jī)器或工具選用不當(dāng)。生產(chǎn)計劃及安排不當(dāng)，經(jīng)常改單、換機(jī)臺。操作員經(jīng)驗不足。所用機(jī)器，工具經(jīng)常變更。

操作員工作不努力，配合不恰當(dāng)。生產(chǎn)方法變動尚未能適應(yīng)、或標(biāo)準(zhǔn)未改。附屬設(shè)備不足。機(jī)械差。離職率高。成品品種太多、太雜。人員表現(xiàn)不佳。工作方法改變。設(shè)備更換。成本觀念太差。(13)(14)(15)(16)(17)(18)(19)(20)(21)(22)(23)(24)差浪費工時。操作員工作不努力，配合不恰當(dāng)。工時計算錯誤。?工資率差異調(diào)度不當(dāng)，以高工資人工做低工資工作，或以低工資人工做高工資工作。獎工制度未有實效。工資變動，心態(tài)未改。工資計算方法或操作員等級變更。緊急生產(chǎn)，以高工資延聘臨時工人。工作量未達(dá)規(guī)定限額，加給保障工資。新進(jìn)人員按時給薪。?制造費用預(yù)算差異：實際費用與實際工作時間下與標(biāo)準(zhǔn)費用間的差異。（1）預(yù)算錯誤。（2）水電費用變化，預(yù)算未予變更。（3）間接材料價格變動，或間接人工工資調(diào)整。（4）間接材料耗用過多。（5）間接人工過多。（6）折舊方法變更。（7）費用節(jié)省或浪費。（8）突發(fā)性機(jī)器修理費增加。（9）特