關(guān)于如何進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合工作的建議課件

關(guān)于如何進(jìn)行**集團(tuán)

內(nèi)部整合工作的建議關(guān)于如何進(jìn)行**集團(tuán)

內(nèi)部整合工作的建議11、進(jìn)一步明確集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)2、確定各事業(yè)部戰(zhàn)略并建立相應(yīng)的目標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系3、確定總裁與副總裁（以及其它高管之間）的正式溝通渠道與匯報(bào)制度整合的思路：理念整合決策機(jī)制整合執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合關(guān)鍵職能整合董事會成員統(tǒng)一理念與戰(zhàn)略發(fā)展思路完善董事會相關(guān)職責(zé)與決策流程企業(yè)文化、CI系統(tǒng)、信息、人力資源、財(cái)務(wù)1、進(jìn)一步明確集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)整合的思路：理念整合決策機(jī)制整合2第一步：理念整合（重中之重）－戰(zhàn)略定位－企業(yè)文化的核心內(nèi)容－核心競爭力是什么－多元化程度－業(yè)務(wù)如何組合－品牌價(jià)值定位第一步：理念整合（重中之重）－戰(zhàn)略定位3理念整合之一：戰(zhàn)略定位4.目標(biāo)顧客3.產(chǎn)品?2.地域?確定我們的位置：

1、產(chǎn)業(yè)：是電子信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)，還是衛(wèi)星廣播電視行業(yè)？對產(chǎn)業(yè)清晰的定義和描述是什么？2、地域：全球？中國？重點(diǎn)是哪里？…3、產(chǎn)品：產(chǎn)品線如何組合？…4、目標(biāo)市場：鎖定怎樣的目標(biāo)顧客群？…

關(guān)鍵問題：我們憑什么如此決定？我們的資源及能力優(yōu)勢是什么，因而我們能做好什么？1.行業(yè)?理念整合之一：戰(zhàn)略定位4.目標(biāo)3.產(chǎn)品?2.地域?4理念整合之二：企業(yè)文化的核心內(nèi)容價(jià)值觀愿景使命集團(tuán)的使命陳述是什么？它將闡述我們崇高的理想及我們存在的最終目的，并能從顧客的角度清楚的解釋我們真正所處的行業(yè)是什么？當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)愿景之后的美好藍(lán)圖是怎樣的？我們會實(shí)現(xiàn)怎樣的規(guī)模與成就？我們的顧客、合作伙伴會怎樣？我們的員工會怎樣？…什么樣的價(jià)值觀念為我們提供指導(dǎo)，以保證所有員工在行為方式上的一致性？即我們?nèi)绾螌Υ返?、追求、品質(zhì)、顧客、員工、利益、責(zé)任…等等的態(tài)度和觀念；以及這些觀念的重要性如何排序？理念整合之二：企業(yè)文化的核心內(nèi)容價(jià)值觀愿景使命集團(tuán)的使命陳述5理念整合之三：我們的核心競爭力？人才團(tuán)隊(duì)？學(xué)習(xí)型組織？企業(yè)文化？應(yīng)變速度？高新技術(shù)？品牌聲譽(yù)？通路渠道？管理能力？資本資金？社會關(guān)系？……關(guān)鍵問題：核心競爭力一定是別人所難以模仿的。我們將要在哪些方面去打造集團(tuán)的核心競爭力？理念整合之三：我們的核心競爭力？人才團(tuán)隊(duì)？關(guān)鍵問題：6還是不相關(guān)多元化？理念整合之四：我們的多元化程度相關(guān)多元化不相關(guān)多元化超出了我們現(xiàn)有的行業(yè)，但與現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場相關(guān)程度高通常的理由：－控制供應(yīng)鏈的上游或下游，以獲得數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格、成本等的優(yōu)勢；－控制更多更廣的渠道以占領(lǐng)市場；－新業(yè)務(wù)可以充分發(fā)揮現(xiàn)有的核心能力、技術(shù)及相關(guān)資源，以進(jìn)行新的利潤區(qū)域；

…完全進(jìn)入全新的行業(yè)，和我們現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場完全不相關(guān)通常的理由：－有閑置資源、能力或者富余資金需要加以充分利用；－現(xiàn)有行業(yè)和產(chǎn)品處于衰退階段，不相關(guān)多元化是唯一可能的“逃離”方式；－環(huán)境難以預(yù)測，需要分散風(fēng)險(xiǎn)；

…選擇相關(guān)多元化？在成長的過程中，有時(shí)候明確自己不能做什么比明確自己能做什么更重要還是理念整合之四：我們的多元化程度相關(guān)多元化不相關(guān)多元化超出7理念整合之五：業(yè)務(wù)如何組合**集團(tuán)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)：**集團(tuán)**粉末廠車載天線手機(jī)高頻頭、接收機(jī)衛(wèi)星天線家居智能數(shù)字電視安防工程微波陶瓷**生源**注塑廠理念整合之五：業(yè)務(wù)如何組合**集團(tuán)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)：**集團(tuán)**粉8理念整合之五：業(yè)務(wù)如何組合通過對業(yè)務(wù)單位的分析，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，以確定集團(tuán)資源（資金、人力、技術(shù)、管理支持等）投入的重點(diǎn)及該業(yè)務(wù)的發(fā)展方向（哪些是主營業(yè)務(wù)？哪些是投資成長型業(yè)務(wù)？哪些是輔助型業(yè)務(wù)？哪些業(yè)務(wù)該出售或剝離？）對業(yè)務(wù)單位的分析：基于分析，各業(yè)務(wù)單位應(yīng)該分別放入下列矩陣中的什么位置競爭優(yōu)勢市場吸引力－市場份額－管理層能力－技術(shù)領(lǐng)先與研發(fā)能力－營銷與銷售能力－制造能力－人才隊(duì)伍－競爭地位：形象質(zhì)量/可靠性

…－規(guī)范化管理程度－市場容量－市場增長率－產(chǎn)品生命周期－競爭激烈程度－行業(yè)利潤率－技術(shù)發(fā)展趨勢－進(jìn)入壁壘高低－宏觀環(huán)境影響……高投入追求高增長次重點(diǎn)投入追求規(guī)?；蚶麧櫨S持現(xiàn)狀或逐漸收縮次重點(diǎn)投入培育競爭力慎重選擇是否投入出售/剝離慎重選擇是否投入出售/剝離出售/剝離高中低行業(yè)吸引力競爭優(yōu)勢高中低理念整合之五：業(yè)務(wù)如何組合通過對業(yè)務(wù)單位的分析，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)9理念整合之六：品牌/產(chǎn)品價(jià)值定位－集團(tuán)現(xiàn)有的主力產(chǎn)品/品牌的戰(zhàn)略價(jià)值定位是怎樣的？－各產(chǎn)品/品牌的顧客范圍能否擴(kuò)大或重新定義？他們的需求和潛在需求是怎樣的？－所處產(chǎn)業(yè)的各項(xiàng)關(guān)鍵競爭要素究竟是哪些？主要競爭對手在各項(xiàng)關(guān)鍵競爭要素上的表現(xiàn)的相對強(qiáng)弱怎樣？產(chǎn)業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)是怎樣的？－基于對顧客范圍的重新定義及對其的了解，我們應(yīng)該剔除－減少－增加－創(chuàng)造哪些競爭要素，從而降低某些成本，將資源投入到能夠超越現(xiàn)有需求并實(shí)現(xiàn)差異化的要素上

例：某企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)值定位圖該產(chǎn)業(yè)的競爭關(guān)鍵要素高低價(jià)格成本使用可靠性外觀壽命…….其他某企業(yè)行業(yè)平均水平理念整合之六：品牌/產(chǎn)品價(jià)值定位－集團(tuán)現(xiàn)有的主力產(chǎn)品/品牌的10第二步：決策機(jī)制整合－完善董事會的相關(guān)職能－完善董事會的會議制度－完善相關(guān)的決策流程集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的決策流程各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的決策流程新投資項(xiàng)目的決策流程年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃的決策流程第二步：決策機(jī)制整合－完善董事會的相關(guān)職能11決策機(jī)制整合之一：完善董事會相關(guān)職能目前的董事會結(jié)構(gòu)：董事會執(zhí)行董事財(cái)務(wù)中心審計(jì)中心董事會辦公室信息中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心人力資源中心三產(chǎn)中心投資公司董事長：***副董事長：***執(zhí)行董事：***董事：***、**、**、**、**董事會辦公室：**財(cái)務(wù)中心、審計(jì)中心、投資公司：**三產(chǎn)中心：**總裁決策機(jī)制整合之一：完善董事會相關(guān)職能目前的董事會結(jié)構(gòu)：董事會12決策機(jī)制整合之一：完善董事會相關(guān)職能董事會的職能：對股東大會負(fù)責(zé)－執(zhí)行股東大會決議，負(fù)責(zé)召集股東大會，并向大會報(bào)告工作高層領(lǐng)導(dǎo)班子的任命、評價(jià)與激勵－確定高層領(lǐng)導(dǎo)班子的任職資格、提名、任命、評價(jià)及更替方案，并聘用相應(yīng)人選－確定高層領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬，建立對其的激勵和約束機(jī)制戰(zhàn)略管理－制定集團(tuán)的使命、愿景和價(jià)值觀－制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、決定組織結(jié)構(gòu)、審議并通過各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃－監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施過程，評估戰(zhàn)略的有效性，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略投資決策－審議并決定對內(nèi)、對外大額投資－決定收購、出售資產(chǎn)項(xiàng)目的方案并監(jiān)督執(zhí)行決定年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施－審議并通過集團(tuán)的年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃－定期聽取執(zhí)行層的報(bào)告，監(jiān)督目標(biāo)與計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)度財(cái)務(wù)監(jiān)控－審議并通過集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)、決算方案，定期對財(cái)務(wù)報(bào)告所反映的情況進(jìn)行評審－制訂利潤分配方案與彌補(bǔ)虧損方案自我完善與提高－建立并完善公司治理結(jié)構(gòu)、董事會運(yùn)作流程－對自身職能的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行總結(jié)、評價(jià)與改善其他－制訂公司增加或者減少注冊資本的方案－擬定公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案－重大問題或危機(jī)的解決－與政府、戰(zhàn)略伙伴合作保持良好關(guān)系，為集團(tuán)營造良好的外部環(huán)境決策機(jī)制整合之一：完善董事會相關(guān)職能董事會的職能：對股東大會13決策機(jī)制整合之一：完善董事會相關(guān)職能董事會辦公室的職能：會議組織與管理－籌備股東大會和董事會會議－制定會議議程，準(zhǔn)備和遞交會議所需的相關(guān)資料－負(fù)責(zé)會議的記錄、會議文件、記錄的傳遞和保管文件管理－負(fù)責(zé)股東大會、董事會相關(guān)決議文件的起草、審批與發(fā)放－建立健全股東大會、董事會有關(guān)的資料和文件，并分類存檔信息傳遞與溝通聯(lián)絡(luò)－按要求將信息傳遞到相應(yīng)部門或人員，保證有權(quán)得到公司有關(guān)記錄和文件的人即時(shí)獲得記錄和文件－負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)投資者關(guān)系、股東咨詢來訪的解答和接待工作

股權(quán)管理－負(fù)責(zé)公司的股份登記、股權(quán)變動、股份的托管與轉(zhuǎn)托管，建立公司股東數(shù)據(jù)信息庫

－負(fù)責(zé)公司融資方案的落實(shí)及年度分紅派息、轉(zhuǎn)增股本方案的實(shí)施

對決議的執(zhí)行情況進(jìn)行追蹤－定期對董事會的決議、決定的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，并定期向董事會報(bào)告關(guān)鍵問題：做為董事會的一個常設(shè)機(jī)構(gòu)，董事會辦公室是否實(shí)現(xiàn)了其應(yīng)有的職責(zé)，會關(guān)系到董事會的工作效益及職能實(shí)現(xiàn)程度決策機(jī)制整合之一：完善董事會相關(guān)職能董事會辦公室的職能：會議14決策機(jī)制整合之一：完善董事會相關(guān)職能董事長、執(zhí)行董事、總裁的職能：董事長執(zhí)行董事總裁……？……？……？……？……？……？關(guān)鍵問題：如何清晰的界定董事長、執(zhí)行董事、總裁的職權(quán)范圍？決策機(jī)制整合之一：完善董事會相關(guān)職能董事長、執(zhí)行董事、總裁的15決策機(jī)制整合之一：完善董事會相關(guān)職能財(cái)務(wù)中心、審計(jì)中心、三產(chǎn)中心、高視投資公司的職能：財(cái)務(wù)中心審計(jì)中心三產(chǎn)中心高視投資公司……？……？……？……？……？……？……？……？決策機(jī)制整合之一：完善董事會相關(guān)職能財(cái)務(wù)中心、審計(jì)中心、三產(chǎn)16決策機(jī)制整合之二：完善董事會的會議制度一、會議舉行時(shí)間：－例行會議每？月一次－臨時(shí)性會議當(dāng)董事長認(rèn)為必要時(shí)；1/3以上董事提議時(shí)；總裁提議時(shí)…二、會議出席要求：－董事長、副董事長、執(zhí)行董事原則上必須出席；－其余必須至少？名董事出席，缺席的董事必須書面授權(quán)董事會其他成員代為行使表決權(quán)；－根據(jù)議程內(nèi)容的需要，可適當(dāng)邀請董事會以外的執(zhí)行層人員或外部專家參加，但這些人只提供信息或陳述觀點(diǎn)，不參與表決。三、董事會決議的表決規(guī)定：－決議必須有？以上表決權(quán)表示通過方可生效；－董事長有1/3的表決權(quán)，其余7名董事共有2/3的表決權(quán)；－決議通過后，董事應(yīng)當(dāng)在董事會決議上簽字并承擔(dān)責(zé)任；－董事會決議如違反法律法規(guī)或章程，令公司蒙受損失時(shí)，參與決議的董事要承擔(dān)賠償責(zé)任，但經(jīng)證明在表決時(shí)曾表明異議并記載于會議記錄的，該董事可免除責(zé)任。決策機(jī)制整合之二：完善董事會的會議制度一、會議舉行時(shí)間：17決策機(jī)制整合之二：完善董事會的會議制度四、會議前的準(zhǔn)備：－例行會議至少提前10日，臨時(shí)性會議至少提前3日；－由董事會辦公室書面或郵件形式通知全體董事，通知的內(nèi)容應(yīng)包括：（1）會議時(shí)間、地點(diǎn)及預(yù)計(jì)期限；（2）會議議程；（3）有助于董事提前預(yù)習(xí)會議議程的相關(guān)資料。五、會議主持：－由董事長負(fù)責(zé)主持會議并控制會議的節(jié)奏與有效性；－當(dāng)董事長不能履行職責(zé)時(shí)，應(yīng)指定副董事長或一名董事代為主持會議，如未指定，則由副董事長或1/2以上董事共同推舉一名董事主持會議；六、會議記錄：－由董事會辦公室指定專人負(fù)責(zé)記錄－會議記錄的內(nèi)容包括：會議時(shí)間、地點(diǎn)、提議人、主持人；出席人、未出席人及其授權(quán)書；會議議程與各位人員的發(fā)言要點(diǎn)；決策機(jī)制整合之二：完善董事會的會議制度四、會議前的準(zhǔn)備：18決策機(jī)制整合之二：完善董事會的會議制度每一項(xiàng)決議事項(xiàng)的表決方式與結(jié)果（要注明贊成、棄權(quán)、反對的票數(shù)與對應(yīng)董事姓名）－會議記錄人應(yīng)在會議結(jié)束前或與會人離開前，將會議記錄及董事會決議形成書面文件，會議記錄人與出席的董事在會議記錄上簽字，所有參與表決的董事要在董事會決議上簽字。七、會議結(jié)束后的后續(xù)工作：－會議記錄、董事會決議及其他相關(guān)資料做為董事會的重要檔案，由董事會辦公室負(fù)責(zé)分類存檔；－董事會辦公室根據(jù)董事會決議擬定需要的文件，由董事長簽署后發(fā)放至相關(guān)部門或人員；－董事會辦公室負(fù)責(zé)追蹤董事會決議及相關(guān)文件的執(zhí)行情況。決策機(jī)制整合之二：完善董事會的會議制度19決策機(jī)制整合之三：完善相關(guān)的決策流程一、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的決策流程：指定部門或人員董事長、副董事長董事會董事會辦公室提交《集團(tuán)戰(zhàn)略分析報(bào)告與建議》閱讀《集團(tuán)戰(zhàn)略分析報(bào)告與建議》提出集團(tuán)戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性意見形成《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》討論并形成決議形成正式的《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃書》下達(dá)給總裁、副總裁進(jìn)入執(zhí)行階段決策機(jī)制整合之三：完善相關(guān)的決策流程一、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的決策流20決策機(jī)制整合之三：完善相關(guān)的決策流程一、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的決策流程相關(guān)說明：

《集團(tuán)戰(zhàn)略分析報(bào)告與建議》：

時(shí)間要求：每？年？月之前提交應(yīng)包含內(nèi)容：集團(tuán)面臨的宏觀環(huán)境分析、行業(yè)和競爭分析、市場分析、資源、能力和現(xiàn)狀分析提出核心能力塑造、業(yè)務(wù)組合、資源組合、新投資方向、技術(shù)創(chuàng)新、組織變革等的建議

《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃書》：時(shí)間要求：分別于？日之內(nèi)完成應(yīng)包含內(nèi)容：集團(tuán)的戰(zhàn)略定位組織的期望（使命、愿景、價(jià)值觀）集團(tuán)的核心競爭力定位及實(shí)現(xiàn)的方法集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合及相應(yīng)的資源投入方案集團(tuán)新的投資方向與技術(shù)創(chuàng)新方向集團(tuán)組織變革的需求集團(tuán)3－5年的發(fā)展規(guī)劃（市場規(guī)模、研發(fā)方向、生產(chǎn)能力、資本運(yùn)營、人力資源等方面的規(guī)劃）決策機(jī)制整合之三：完善相關(guān)的決策流程一、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的決策流21決策機(jī)制整合之三：完善相關(guān)的決策流程二、各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的決策流程（每年？月前開始進(jìn)行，？個工作日內(nèi)最終完成？）事業(yè)部總經(jīng)理副總裁總裁董事會董事會辦公室提交《事業(yè)部戰(zhàn)略分析報(bào)告與建議》形成《事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃草案》進(jìn)入執(zhí)行階段閱讀并提出修正意見進(jìn)行修改閱讀并提出修正意見討論并形成決議形成正式的《事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃書》進(jìn)入執(zhí)行階段進(jìn)入執(zhí)行階段決策機(jī)制整合之三：完善相關(guān)的決策流程二、各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的決22決策機(jī)制整合之三：完善相關(guān)的決策流程二、各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的決策流程相關(guān)說明：

《事業(yè)部戰(zhàn)略分析報(bào)告與建議》：

時(shí)間要求：每？年？月之前提交應(yīng)包含內(nèi)容：事業(yè)部面臨的宏觀環(huán)境分析、行業(yè)和競爭分析、市場分析、資源、能力和現(xiàn)狀分析提出品牌/產(chǎn)品的戰(zhàn)略價(jià)值定位、市場定位及事業(yè)部市場策略、技術(shù)研發(fā)策略、人力資源策略、組織優(yōu)化方案、生產(chǎn)運(yùn)作策略等的建議

《事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃草案》、《事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃書》：時(shí)間要求：分別于？日之內(nèi)完成應(yīng)包含內(nèi)容：事業(yè)部的戰(zhàn)略價(jià)值定位與市場定位事業(yè)部的產(chǎn)品線規(guī)劃事業(yè)部品牌/產(chǎn)品的市場營銷策略與渠道策略事業(yè)部的技術(shù)研發(fā)策略事業(yè)部的人力資源策略、組織優(yōu)化方案與生產(chǎn)運(yùn)作策略事業(yè)部3－5年的發(fā)展規(guī)劃（市場規(guī)模、研發(fā)方向、生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)政策、人力資源等方面的規(guī)劃）決策機(jī)制整合之三：完善相關(guān)的決策流程二、各事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的決23決策機(jī)制整合之三：完善相關(guān)的決策流程三、新投資項(xiàng)目的決策流程：提議人董事會論證項(xiàng)目組財(cái)務(wù)中心執(zhí)行項(xiàng)目組提交《新投資項(xiàng)目建議書》討論并決定是否立項(xiàng)搜集信息資料、進(jìn)行評估論證提交《項(xiàng)目可行性分析報(bào)告》財(cái)務(wù)分析、預(yù)算、審查決議是否進(jìn)行投資確定評估項(xiàng)目組成員確定執(zhí)行項(xiàng)目組成員制定目標(biāo)、策略及行動方案審議批準(zhǔn)進(jìn)入執(zhí)行階段YESYES決策機(jī)制整合之三：完善相關(guān)的決策流程三、新投資項(xiàng)目的決策流程24決策機(jī)制整合之三：完善相關(guān)的決策流程四、年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃的決策流程：事業(yè)部總經(jīng)理副總裁總裁董事會董事會辦公室提交《事業(yè)部年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃》進(jìn)行修改進(jìn)行目標(biāo)分解閱讀并提出修正意見進(jìn)行修改閱讀并提出修正意見討論并形成決議形成正式的《集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃》進(jìn)入執(zhí)行階段進(jìn)入執(zhí)行階段制訂《集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃》決策機(jī)制整合之三：完善相關(guān)的決策流程四、年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃的25決策機(jī)制整合之三：完善相關(guān)的決策流程四、年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃的決策流程相關(guān)說明：

《年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃》：

時(shí)間要求：各事業(yè)部于每年？月之前提交；總裁于每年？月之前提交應(yīng)包含內(nèi)容：財(cái)務(wù)目標(biāo)要使我們的股東滿意，我們必須達(dá)成哪些財(cái)務(wù)指標(biāo)？市場與顧客目標(biāo)要達(dá)成戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們必須達(dá)成的顧客滿意度、市場規(guī)模/占有率及其他市場目標(biāo)與品牌建設(shè)的目標(biāo)？內(nèi)部流程改進(jìn)目標(biāo)要令我們的客戶和股東滿意？我們必須在哪些內(nèi)部管理流程上獲得優(yōu)化和改進(jìn)？學(xué)習(xí)和成長目標(biāo)要達(dá)成長期發(fā)展戰(zhàn)略，我們應(yīng)該如何促進(jìn)員工和組織的學(xué)習(xí)與成長，以滿足企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新的需求？使命愿景戰(zhàn)略決策機(jī)制整合之三：完善相關(guān)的決策流程四、年度經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃的26第三步：執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合－進(jìn)一步明確集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)－總裁、副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理的職責(zé)與權(quán)限－戰(zhàn)略執(zhí)行：建立目標(biāo)管理系統(tǒng)、預(yù)算與控制體系－建立總裁、副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理的正式溝通渠道與匯報(bào)制度第三步：執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合－進(jìn)一步明確集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)27執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合之一：進(jìn)一步明確集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)總裁財(cái)務(wù)中心……高視投資公司副總裁副總裁事業(yè)部……事業(yè)部事業(yè)部……事業(yè)部董事會執(zhí)行董事建議：將資源投入多、管理力度大的主營業(yè)務(wù)及投資成長型業(yè)務(wù)納入到主體經(jīng)營體系中，而只需進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的其他周邊業(yè)務(wù)單位，則納入高視投資公司或其他部門管理，以免過多的分散總裁、副總裁的精力主體經(jīng)營體系執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合之一：進(jìn)一步明確集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)總裁財(cái)…高副總裁副總28執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合之二：進(jìn)一步明確職責(zé)與權(quán)限總裁、副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理的職能：總裁副總裁事業(yè)部總經(jīng)理……？……？……？……？……？……？關(guān)鍵問題：清晰的界定總裁、副總裁、事業(yè)部總經(jīng)理的職權(quán)范圍？執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合之二：進(jìn)一步明確職責(zé)與權(quán)限總裁、副總裁、事業(yè)部總29執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合之三：目標(biāo)管理系統(tǒng)目標(biāo)的確定與分解目標(biāo)承諾目標(biāo)的過程管理目標(biāo)的考核與反饋目標(biāo)必須明確、可衡量、可達(dá)成、結(jié)果導(dǎo)向、有時(shí)間限制；從集團(tuán)總目標(biāo)，分解到事業(yè)部目標(biāo)，再層層分解到部門和個人的目標(biāo)與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)體系中的每位管理者都要了解所下達(dá)目標(biāo)的執(zhí)行過程，并在過程時(shí)隨時(shí)進(jìn)行反饋、激勵與輔導(dǎo)依照雙方在進(jìn)行目標(biāo)承諾階段確定好的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核與評價(jià)，上級與下級面對面坦誠交流，制訂業(yè)績改進(jìn)計(jì)劃目標(biāo)確定（自上而下）上下級平等、坦誠溝通雙方認(rèn)同工作目標(biāo)其中一方不認(rèn)同進(jìn)行重新修訂、再交流交流所需支持資源交流實(shí)施方案交流結(jié)果衡量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合之三：目標(biāo)管理系統(tǒng)目標(biāo)的確定與分解目標(biāo)承諾目標(biāo)的30執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合之四：預(yù)算與控制體系業(yè)務(wù)預(yù)算：銷售收入預(yù)算利潤預(yù)算成本預(yù)算材料備品預(yù)算費(fèi)用預(yù)算總裁副總裁副總裁事業(yè)部……事業(yè)部董事會部門……部門部門……部門事業(yè)部……事業(yè)部部門……部門部門……部門資本預(yù)算：籌資預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算其他投資預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算：現(xiàn)金預(yù)算利潤表預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表現(xiàn)金流量預(yù)算財(cái)務(wù)體系審計(jì)體系執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合之四：預(yù)算與控制體系業(yè)務(wù)預(yù)算：銷售收入預(yù)算總裁副31執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合之五：建立正式溝通渠道與匯報(bào)制度下級直接上級匯報(bào)述職反饋指導(dǎo)項(xiàng)目參與人員頻率內(nèi)容溝通方式年度述職副總裁對總裁事業(yè)部總經(jīng)理對副總裁每年一次本年度工作總結(jié)與分析下年度工作目標(biāo)與計(jì)劃書面報(bào)告演示講解及面對面交談季度述職副總裁對總裁事業(yè)部總經(jīng)理對副總裁每季度一次本季度工作總結(jié)與分析下季度工作目標(biāo)與計(jì)劃書面報(bào)告面對面交談月度總結(jié)與計(jì)劃事業(yè)部部門對事業(yè)部總經(jīng)理每月一次本月工作總結(jié)與下月工作計(jì)劃Email交流或面對面交談年度目標(biāo)和計(jì)劃下達(dá)所有上級對下級每年一次目標(biāo)和計(jì)劃下達(dá)并討論達(dá)成共識面對面交流書面文件事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃或調(diào)整建議事業(yè)部總經(jīng)理及相關(guān)人員對總裁、副總裁每年一次相關(guān)戰(zhàn)略分析，提出戰(zhàn)略規(guī)劃或調(diào)整建議書面報(bào)告、演示講解及面對面交談或會議其他不限不定期溝通、交流問題、了解信息Email、電話面談、會議等執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合之五：建立正式溝通渠道與匯報(bào)制度下級直接上級匯報(bào)32第四步：關(guān)鍵職能整合－企業(yè)文化－CIS系統(tǒng)－信息－人力資源－財(cái)務(wù)第四步：關(guān)鍵職能整合－企業(yè)文化33關(guān)鍵職能整合之一：企業(yè)文化納入新員工培訓(xùn)董事會達(dá)成核心理念的共識指定部門或人員負(fù)責(zé)形成文案初稿組織相關(guān)人員進(jìn)行討論搜集相關(guān)故事與案例形成文案、再討論董事會審核、定稿擬定宣導(dǎo)計(jì)劃培訓(xùn)專項(xiàng)培訓(xùn)教案設(shè)計(jì)與編寫內(nèi)部宣傳內(nèi)部報(bào)紙海報(bào)、卡片征文比賽等活動外部宣傳網(wǎng)站企業(yè)簡介其他宣傳制度建設(shè)員工手冊人力資源政策相關(guān)制度調(diào)整定期充實(shí)、修訂企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的言傳身教總結(jié)、提煉宣導(dǎo)關(guān)鍵職能整合之一：企業(yè)文化納董事會達(dá)成核心理念的共識指定部門34關(guān)鍵職能整合之二：CIS系統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營理念、文化與精神（MindIdentity,簡稱MI）：對內(nèi)：使命、愿景和價(jià)值觀對外：企業(yè)形象定位、品牌形象定位及其基本廣告語企業(yè)CIS（CorporateIdentitySystem）系統(tǒng)：企業(yè)種種的語言及行動（BehaviorIdentity,簡稱BI）：對內(nèi)：內(nèi)部的相關(guān)制度、各類活動、員工的行為標(biāo)準(zhǔn)…對外：企業(yè)宣傳、新產(chǎn)品推廣、品牌傳播、社會與行業(yè)形象的提升活動…企業(yè)印象的系統(tǒng)化視覺符號（VisualIdentity,簡稱VI）：基本設(shè)計(jì)要素（標(biāo)識、標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色、象征圖案…）應(yīng)用設(shè)計(jì)系統(tǒng)（包裝、事務(wù)用品、店頭裝飾、人員服裝、媒體廣告…）

…事業(yè)部品牌V