管理學(xué)-組織的變革與創(chuàng)新

跨國公司大規(guī)模重組在華業(yè)務(wù)

截止到2003年5月底，中國的外商投資企業(yè)從無到有發(fā)展到近44萬家，實(shí)際使用外資4712.37億美元。外資進(jìn)入的領(lǐng)域也從簡單的工業(yè)產(chǎn)品加工發(fā)展到最尖端的芯片制造。面對中國加入WTO，承諾在“入世”后3—5年內(nèi)逐步開放非國家命脈性質(zhì)領(lǐng)域合資壁壘的新形勢，外資企業(yè)紛紛變革其在中國的組織與業(yè)務(wù)構(gòu)架。2002年12月4日，德國大眾亞太區(qū)董事長羅伯特·比?；舴蛘f，大眾今后將對其在中國的兩大合資公司——一汽大眾和上海大眾——進(jìn)行重組。2002年12月，松下電器（中國）通過回購股權(quán)的形式，買下其中方合作伙伴手中的股權(quán)，實(shí)現(xiàn)100%獨(dú)資化。2003年3月31號，諾基亞公司宣布將其在中國的全部四家生產(chǎn)型合資企業(yè)合并，組成一家新的外商投資股份制公司。整合在華業(yè)務(wù)和建立地區(qū)總部跨國公司的業(yè)績增長明顯跨國公司整合在華業(yè)務(wù)和建立地區(qū)總部不僅能通過生產(chǎn)經(jīng)營的一體化降低運(yùn)營成本，提高自己的規(guī)模效益、靈活性和運(yùn)營效率，還為向市場提供無縫整體解決方案創(chuàng)造了條件。

2002年，在全球銷售滑坡的情況下，摩托羅拉（中國）一枝獨(dú)秀，增長幅度超過15%。銷售額占全球總額的21%；通用集團(tuán)的中國業(yè)務(wù)已經(jīng)排到了亞太地區(qū)的首位，中國成為其與歐洲并列的兩個全球最大的利潤增長點(diǎn)；全球最大的照相器材生產(chǎn)商柯達(dá)公司，2002年第四季度在中國區(qū)域的盈利大幅攀升33%，而在全球其他區(qū)域贏利甚微。中國企業(yè)如何應(yīng)對？在全球經(jīng)濟(jì)整體低迷的大環(huán)境下，中國經(jīng)濟(jì)的迅猛增長和中國市場的巨大潛力成為世界經(jīng)濟(jì)的亮點(diǎn)，面對跨國公司重組中國業(yè)務(wù)的浪潮，占盡天時、地利、人和的中國大型本土企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對？

第九章

組織的變革與創(chuàng)新主動變革與創(chuàng)新使組織充滿活力變革與創(chuàng)新是組織適應(yīng)外部環(huán)境變化、進(jìn)行自我調(diào)整的行為，也是組織保持動態(tài)平衡的要求以不變應(yīng)萬變，陶醉于過去輝煌的組織將走向衰亡在“快魚吃慢魚”的時代，充滿活力、快速反應(yīng)是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的武器第一節(jié)組織的變革管理與現(xiàn)代企業(yè)制度變革是指組織對管理理念、工作方式、組織結(jié)構(gòu)、人員配備、運(yùn)行機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、組織文化等多方面進(jìn)行的調(diào)整、改進(jìn)和革新的過程組織的變革管理是一種全方位的改變組織運(yùn)作模式的系統(tǒng)工程是那些力量在推動變革呢？一、推動組織變革的力量（一）經(jīng)濟(jì)全球化和競爭加劇的挑戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)全球化使國際競爭國內(nèi)化，即使你不走出去，跨國公司也已經(jīng)打進(jìn)來了加入WTO為我國企業(yè)進(jìn)軍國際市場提供巨大機(jī)會的同時，也提高了與國際接軌的要求國內(nèi)買方市場的形成使企業(yè)面對前所未有的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略變化（二）科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步與信息化的壓力不僅催生出一系列新產(chǎn)業(yè)，也造就了一大批新的高科技企業(yè)，傳統(tǒng)的管理模式和結(jié)構(gòu)形式已不能適應(yīng)新要求先進(jìn)技術(shù)設(shè)備在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的廣泛運(yùn)用改變了組織的人員構(gòu)成和工作組合，信息技術(shù)的普及大大擴(kuò)展了組織活動的地理空間和經(jīng)營規(guī)模組織結(jié)構(gòu)與其技術(shù)特征相適應(yīng)的企業(yè)更能取得高于行業(yè)平均水平的業(yè)績技術(shù)變化（三）來自政府和市場的推動力國家政策與法律制度的調(diào)整與完善直接推動組織的變革?！?jīng)濟(jì)體制與競爭方式變化消費(fèi)觀念的變化與市場潮流的轉(zhuǎn)向，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級與世界經(jīng)濟(jì)格局的調(diào)整既帶來機(jī)會也使企業(yè)承受著巨大壓力。（四）組織內(nèi)部的變革壓力組織自身的成長、成熟、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變、員工精神需要的滿足也是組織變革的動力。創(chuàng)業(yè)階段：組織結(jié)構(gòu)一般為簡單型，職責(zé)分工較粗，規(guī)章制度不健全，但靈活性較高，企業(yè)的重點(diǎn)是開發(fā)產(chǎn)品和開拓市場，往往依賴創(chuàng)業(yè)者個人能力。成長階段：企業(yè)在市場上站穩(wěn)腳跟謀求發(fā)展，組織規(guī)模迅速擴(kuò)張，結(jié)構(gòu)較快調(diào)整，常需要設(shè)置一些新的部門，創(chuàng)業(yè)期的簡單型結(jié)構(gòu)明顯不適應(yīng)要求。中層管理人員開始有較強(qiáng)的自主權(quán)要求，集權(quán)型結(jié)構(gòu)束縛了組織的成長。成熟階段:企業(yè)有了穩(wěn)定的產(chǎn)品和市場，組織開始分權(quán)，各部門分工明確、規(guī)章制度比較健全，正規(guī)化程度大大提高，在一段較長的穩(wěn)定發(fā)展后，組織結(jié)構(gòu)趨向僵化，橫向協(xié)調(diào)困難。需要強(qiáng)化協(xié)作配合機(jī)制，提高管理的靈活性。衰退階段：企業(yè)在快速成長或發(fā)展的輝煌時期忽略了存在的負(fù)面傾向，由于缺乏主動變革的精神而使問題積累，以致由外部的變化、威脅或偶然事件引發(fā)危機(jī)，使企業(yè)陷入困境。衰退是可以避免的，問題是企業(yè)能否清醒地認(rèn)識到自身的缺陷而進(jìn)行改革和創(chuàng)新。在組織中反對僵化守舊，通過削減管理人員、合并職能部門、圍繞項(xiàng)目任務(wù)建立工作團(tuán)隊(duì)等措施使組織重新變得精干，在組織中鼓勵合作和創(chuàng)新精神，重新煥發(fā)生機(jī)。四個階段是一般規(guī)律，具體到每個企業(yè)，各階段的時間是有長有短的，積極創(chuàng)新可以延長成熟期而避免衰退。企業(yè)生命周期各階段的組織特征創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細(xì)階段重點(diǎn)的目標(biāo)正規(guī)化程度組織形式集權(quán)程度高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獎勵方式生存成長聲望、穩(wěn)定性、擴(kuò)大市場獨(dú)特性、完善的組織非正規(guī)化初步正規(guī)化正規(guī)化正規(guī)化直線制職能制職能制或事業(yè)部制職能制加矩陣制個人集權(quán)上層集權(quán)有控制的分權(quán)有控制的分權(quán)家長式有權(quán)威的指令分權(quán)參與憑個人印象和情感個人印象和制度各半有正規(guī)的考核和獎勵制度，不靠個人印象和情感系統(tǒng)考核、按小組獎勵二、變革的阻力與變革的過程（一）組織變革的阻力1、組織成員任何組織的變革都必然伴隨著現(xiàn)有利益格局的調(diào)整，組織成員對變革前景的懷疑，對組織目標(biāo)及整體狀況的不了解，對現(xiàn)有的既得利益可能受到損害的擔(dān)憂，都會形成變革的阻力2、組織文化（傳統(tǒng)）組織變革的過程實(shí)際上是變革的推動力與阻力不斷較量與斗爭的過程，是一個持續(xù)進(jìn)行的動態(tài)過程，只是有時快、有時慢而已（二）組織變革的啟動主動變革是優(yōu)秀管理者的重要素質(zhì)。1、組織分析——是通過對組織現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行全面檢查、分析、揭示問題的過程，一般從人事、經(jīng)營、組織三方面著手，是變革的基礎(chǔ)工作2、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)——是選擇業(yè)績最優(yōu)的企業(yè)或者在某一方面的領(lǐng)先者作為比較和追趕的標(biāo)準(zhǔn)，自覺改進(jìn)以增加競爭優(yōu)勢的管理方法，是操作性、針對性很強(qiáng)的變革技術(shù)，采取有效的實(shí)際措施和選定度量指標(biāo)是其基本方面（三）組織變革的過程目的不明和計劃不周的變革將造成災(zāi)難，“順其自然”的過程必然導(dǎo)致落后，組織的變革是系統(tǒng)工程，由覺醒、展望、重建三個階段構(gòu)成1、覺醒階段——是揭示問題、喚起變革意識，引起震動的階段2、展望階段——是開始打破舊格局、推行新方法、樹立變革信心的的階段，取得全體成員的信任和支持是關(guān)鍵3、重建階段——是形成新機(jī)制、將新方法制度化、鞏固變革成果的階段，盡快見成效，讓更多的人分享改革的成果是變革成功的保證三、組織變革的管理（一）推動變革：組織的變革是由最高管理層自上而下推動實(shí)施的；和風(fēng)細(xì)雨的漸進(jìn)式變革和徹底再造的根本性變革分別適用于不同情況

（二）SWOT分析：通過對內(nèi)部條件的分析、評價確定優(yōu)勢與劣勢，在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上預(yù)測、評估機(jī)會與威脅是保持清醒頭腦，把握變革方向的必要工作（三）TPC方法：分別從技術(shù)手段、規(guī)章制度、文化內(nèi)涵三個層面順序推進(jìn)的操作程序，有一定普遍意義四、中國企業(yè)的改革與現(xiàn)代企業(yè)制度（一）中國企業(yè)改革的背景與沿革（二）現(xiàn)代公司制企業(yè)的主要類型公司制企業(yè)是指由兩個或兩個以上出資人共同出資、依法定的條件和程序設(shè)立的、具有獨(dú)立人格的“法人”企業(yè)公司制企業(yè)分為有限責(zé)任公司和股份有限公司兩類，我國還有國有獨(dú)資公司的特殊形式（三）現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征1、產(chǎn)權(quán)（關(guān)系）清晰2、權(quán)（力）責(zé)（任）明確3、保障所有者權(quán)益與有限責(zé)任4、明確劃分企業(yè)與政府的職責(zé)（政企分開）5、提高管理水平、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制①完善的企業(yè)法人制度②嚴(yán)格的有限責(zé)任制度③科學(xué)的組織管理制度（四）規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)根據(jù)決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、權(quán)責(zé)明確、有效制衡的原則，公司制企業(yè)都要建立起由股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層組成的公司法人治理結(jié)構(gòu)，明確規(guī)定公司各個參與者的責(zé)任和權(quán)力分布及決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序第二節(jié)組織的重構(gòu)與創(chuàng)新與漸進(jìn)式變革不同的組織創(chuàng)新首先是觀念上的突破，徹底打破傳統(tǒng)管理模式的束縛，在全新理念的指導(dǎo)下創(chuàng)造出新的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、新的業(yè)務(wù)流程和運(yùn)作機(jī)制，增加組織靈活性、提高顧客滿意度、提升企業(yè)競爭力是組織創(chuàng)新的直接目標(biāo)一、扁平化——從金字塔式走向蜂窩式組織（一）企業(yè)減肥——精簡機(jī)構(gòu)與人員強(qiáng)行壓縮管理層次，合并、撤消管理部門，大幅度削減管理職位與人員是常用的有效手段。通用電氣（GE）的成功實(shí)踐與業(yè)績改善伴隨著授權(quán)過程亞太區(qū)臺灣地區(qū)中國區(qū)南亞區(qū)南太平洋區(qū)大中華區(qū)香港澳門大陸各省市區(qū)Oracle(甲骨文)組織結(jié)構(gòu)圖亞太區(qū)南亞區(qū)南太平洋區(qū)大中華區(qū)Oracle(甲骨文)組織結(jié)構(gòu)圖（2003年6月之后）華北區(qū)華東和華西華南和香港臺灣地區(qū)亞太區(qū)Oracle(甲骨文)組織結(jié)構(gòu)圖（2004年9月8號之后）華北區(qū)華東和華西華南和香港韓國日本臺灣地區(qū)印度南太平洋區(qū)南亞區(qū)（二）新型的蜂窩式組織1、傳統(tǒng)的層級制：等級分明，金字塔式2、定義德魯克說現(xiàn)代組織是：“一種以信息作為主軸和中心結(jié)構(gòu)的機(jī)構(gòu)，取消中間層次，改變權(quán)力結(jié)構(gòu)”3、特征（P252）高層決策與基層運(yùn)作直接結(jié)合是其突出特點(diǎn)，信息技術(shù)的普及與運(yùn)用是其條件，良好的創(chuàng)新機(jī)制是其優(yōu)勢二、有機(jī)化——建設(shè)跨職能合作的團(tuán)隊(duì)與自主管理（一）團(tuán)隊(duì)觀念的演變成員技能互補(bǔ)、跨職能合作、自主管理與追求整體利益是新型團(tuán)隊(duì)的標(biāo)志。（二）團(tuán)隊(duì)精神積極參與、團(tuán)結(jié)進(jìn)取、平等民主、集體智慧是團(tuán)隊(duì)精神的核心，具有強(qiáng)大凝聚力是其特征（三）團(tuán)隊(duì)管理公開招聘、自愿組合是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)；在共同工作中培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神是關(guān)鍵；引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與制定公平競爭規(guī)則是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重點(diǎn)三、網(wǎng)絡(luò)化——發(fā)展競爭與合作相統(tǒng)一的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)是獨(dú)立企業(yè)間有一定穩(wěn)定性的合作伙伴關(guān)系或利益共同體（一）規(guī)模經(jīng)濟(jì)與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)自身的局限使其難以適應(yīng)市場與顧客需求的快速變化網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)通過整合多個企業(yè)的局部優(yōu)勢獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益又保持了靈活性，通過合作避免惡性競爭并分享利益網(wǎng)絡(luò)成員的優(yōu)勢互補(bǔ)和相互信任是成功運(yùn)作的保證（二）企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的類型依照所有權(quán)關(guān)系的緊密程度和維系力量的差異企業(yè)網(wǎng)絡(luò)分為多種類型虛擬公司是依靠經(jīng)營合同維系的合作網(wǎng)絡(luò)，擁有關(guān)鍵資源和自身運(yùn)作集中于高附加值功能是成功關(guān)鍵戰(zhàn)略聯(lián)盟是通過相互參股或長期協(xié)議來實(shí)現(xiàn)共同戰(zhàn)略目標(biāo)的合作關(guān)系。分擔(dān)研發(fā)費(fèi)用和風(fēng)險是常見的原因小企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、準(zhǔn)聯(lián)合、企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)合作的多種形式，各有不同的適用領(lǐng)域成員企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營、運(yùn)用市場機(jī)制調(diào)節(jié)企業(yè)行為與相互關(guān)系是各種企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的共同特點(diǎn)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行不暢、合作不力等現(xiàn)象的存在向企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的管理提出挑戰(zhàn)善于創(chuàng)新、學(xué)會在競爭中合作、是現(xiàn)代企業(yè)保持競爭優(yōu)勢，不斷發(fā)展的法寶第三節(jié)企業(yè)流程再造與企業(yè)信息化一、企業(yè)經(jīng)營中的基本流程（一）企業(yè)流程的特性1、目標(biāo)性圍繞著一項(xiàng)工作任務(wù)，從提出要求到最后完成，不論中間包括多少具體的環(huán)節(jié)和步驟，都有著特定的工作目標(biāo)和內(nèi)在邏輯2、可分解性與協(xié)調(diào)性在分工思想指導(dǎo)下，將一個完整的工作任務(wù)流程分解成相對獨(dú)立的多個步驟，通過分工協(xié)作連接成連續(xù)的流程以提高效率成為多數(shù)企業(yè)通用的工作方式。各環(huán)節(jié)步驟之間要相互協(xié)調(diào)匹配，保證流程不中斷3、動態(tài)性企業(yè)流程在一定時間是固定的，但從長期來看隨著環(huán)境條件的改變和組織自身的成長發(fā)展而動態(tài)變化的特點(diǎn)（二）企業(yè)流程的功能1、一體化整合功能：工作流程對工作環(huán)節(jié)、崗位、步驟進(jìn)行有效的一體化整合來實(shí)現(xiàn)企業(yè)效率的整體提高2、時間控制功能：科學(xué)合理的流程通過確定工作環(huán)節(jié)的必要性和優(yōu)化步驟之間的銜接配合來控制完成任務(wù)的時間3、價值貢獻(xiàn)功能：理論上看，任何企業(yè)流程都應(yīng)該通過完成具體的任務(wù)對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有所貢獻(xiàn)，能夠直接或間接地為顧客增加價值（三）企業(yè)運(yùn)作的基本流程1、管理流程從最高權(quán)力機(jī)構(gòu)開始，經(jīng)過董事會、總經(jīng)理、各部門負(fù)責(zé)人到計劃部門再到各執(zhí)行部門，然后反饋到高層主管的計劃決策流程以企業(yè)高層中負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營的管理者為起點(diǎn)，經(jīng)過各層次專業(yè)職能部門從上到下直達(dá)一線員工的生產(chǎn)指揮流程從負(fù)責(zé)人力資源開發(fā)的高層主管開始，經(jīng)過人力資源部門的招聘、培訓(xùn)到各部門的績效考核再到每位員工的薪酬分配、工作安排、選拔提升的人事管理流程從基層員工出發(fā)，由下至上地經(jīng)過各層次作業(yè)部門、職能部門的會計人員，最終到達(dá)總會計師的資金核算流程2、業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)作業(yè)流程營銷流程資金籌措流程信息處理流程流程是企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的基礎(chǔ)企業(yè)的管理流程和業(yè)務(wù)流程形成了縱橫交錯的流程網(wǎng)絡(luò)，各種基本流程還可以進(jìn)一步分解、細(xì)化為許多具體的工作任務(wù)流程，它們共同奠定了企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的基礎(chǔ)。企業(yè)的運(yùn)作流程與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、規(guī)章制度建設(shè)有著密切聯(lián)系，組織的創(chuàng)新往往伴隨著流程的改造。企業(yè)現(xiàn)有的一切管理流程和業(yè)務(wù)流程都是在一定的條件下和一段時間中形成的并有一定的穩(wěn)定性。當(dāng)環(huán)境和條件發(fā)生變化時呢？現(xiàn)場銷售員接線員紀(jì)錄信貸部信用審核商務(wù)慣例部核價員文秘主管電話專線人送樓上專業(yè)人員電腦查詢查詢結(jié)果統(tǒng)一表格修訂標(biāo)準(zhǔn)合同附加條款核定利率報價信審定聯(lián)邦快遞客戶貸款請求IBM信貸公司（IBM的全資子公司）的業(yè)務(wù)流程全流程6—14天，有何問題？（1）？（2）？解決方案？現(xiàn)場銷售員現(xiàn)場銷售員電話E_mail交易員交易員交易員交易員交易員配套措施：1。建立交易員負(fù)責(zé)制，無論是哪位交易員接到報告，都必須負(fù)責(zé)完成全部工作，給出回答。2。開發(fā)一套專家支持系統(tǒng)，可以幫助交易員處理好80%比較規(guī)范的貸款申請。3。設(shè)立一個專家委員會負(fù)責(zé)處理余下的20%疑難情況。效果：只需要4個小時就完成了全部流程。業(yè)務(wù)量增加了100倍！二、企業(yè)流程再造的意義和目標(biāo)流程再造的意義：提高顧客滿意度取得企業(yè)整體效益的巨大飛躍流程再造的目標(biāo)：重塑企業(yè)形象和培育企業(yè)的核心能力?？梢酝ㄟ^兩個途徑展開：強(qiáng)化和運(yùn)用現(xiàn)有的核心能力重新構(gòu)造流程以建立新的核心能力二、企業(yè)流程再造（BPR）的意義與目標(biāo)1993年，邁克·哈默（MichaelHammer）與詹姆斯·錢辟（JamesChampy）出版了《ReengineeringTheCorporation—AManifestoForBusinessRevolution》該書引起了管理學(xué)界和工商實(shí)業(yè)界的廣泛重視，1996年上海成立了“企業(yè)再造研究中心”，來推動中國企業(yè)的再造實(shí)踐。（1）流程再造的概念流程再造是指充分利用計算機(jī)技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)作從根本上進(jìn)行再思考，重新組合企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程，通過成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的徹底改善，大幅度提高企業(yè)整體效益的變革活動。采購部財務(wù)會計部賣方驗(yàn)收部定購簽約發(fā)貨驗(yàn)收審核付款定購單貨物驗(yàn)貨單發(fā)票定單本副貨款福特公司北美公司財務(wù)會計部職員500人，管理層想用辦公自動化將會計人員減少到400人。福特公司的傳統(tǒng)付款流程問題？福特公司擁有“馬自達(dá)”25%的股權(quán)后發(fā)現(xiàn)它的會計只有5人，按經(jīng)營規(guī)模比例福特為后者的5倍。解決方案？采購部財務(wù)會計部供貨商驗(yàn)收部定購簽約發(fā)貨驗(yàn)收審核付款定購單貨物驗(yàn)貨數(shù)定單據(jù)數(shù)貨款付款流程再造之后，福特公司北美公司財務(wù)會計部職員從500人減少到125人。效率提高了近80%。福特公司再造后的付款流程增加一個中央數(shù)據(jù)庫，驗(yàn)收部直接根據(jù)訂單數(shù)據(jù)驗(yàn)收入庫，不符合訂單規(guī)格、品種、數(shù)量的拒絕接收。中央數(shù)據(jù)庫收到驗(yàn)收入庫數(shù)據(jù)后自動提示財務(wù)部付款。中央數(shù)據(jù)庫入庫據(jù)提示（2）流程再造的關(guān)鍵：A.理念突破，不受原有框架的束縛重新從根本上提出問題。為什么要這樣做？有無其他方法？徹底改變習(xí)以為常的工作方式?？冃У倪呺H提高只需要更好地調(diào)整舊系統(tǒng)，新系統(tǒng)取代舊系統(tǒng)才會產(chǎn)生巨大飛躍?；萜展镜牟少徚鞒逃筛魇聵I(yè)部分別自行采購再造為總公司利用標(biāo)準(zhǔn)化的采購軟件系統(tǒng)集中采購，每年節(jié)約采購費(fèi)用1億美元。B.創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)，尤其是電腦網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)越性。Otis公司的維修流程將總部的售后服務(wù)數(shù)據(jù)庫與維修人員隨身攜帶的小型終端聯(lián)網(wǎng)，大大提高了從客戶報告到維修完成的工作速度。顧客顧客投訴部維修服務(wù)部打電話記錄電話并填表歸類、統(tǒng)籌并派員維修臺灣中大公司傳統(tǒng)的維修流程信息技術(shù)潛能（IT）企業(yè)流程再造（BPR）BPR使IT的潛力最大限度發(fā)揮，BPR推動了IT的發(fā)展?；萜展镜挠唵潍@得流程再造135名銷售代表經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)會使用便攜式計算機(jī)，在會見客戶時從公司數(shù)據(jù)庫中獲得精確且最新的庫存信息。公司有關(guān)促銷、報價和折扣等的指示能及時得以傳播和執(zhí)行。銷售人員之間、銷售人員與公司之間能頻繁地交流銷售信息。銷售人員開會的時間縮短了46%，旅行時間縮短了13%，與客戶在一起的時間增加了27%。信息技術(shù)的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了營銷、庫存和銷售之間的高度合作。C.對規(guī)則、制度、假設(shè)的根本性反思流程再造表面上看是過程、活動的改變，實(shí)質(zhì)上是對原有運(yùn)行規(guī)則的反省。許多事情并非做不到，只是從來沒有從某個角度思考過。某服裝進(jìn)出口公司的業(yè)務(wù)流程再造：購進(jìn)面料發(fā)工廠生產(chǎn)收購服裝出口公司與生產(chǎn)廠訂合同生產(chǎn)廠自行購布按合同收購服裝出口由于服裝的規(guī)格、品種、式樣多，每筆合同有節(jié)余導(dǎo)致庫存積壓面料達(dá)到6000萬元。再造后節(jié)省倉儲費(fèi)用，退貨率降低，質(zhì)量提高，雙方風(fēng)險共擔(dān)。(3)流程再造的作用與意義：

A.提高顧客滿意度。再造是為了適應(yīng)變化，但其直接驅(qū)動力量是更好更快地滿足顧客需求?，F(xiàn)代社會的快節(jié)奏使“時間”成了稀缺資源，節(jié)省時間、快速服務(wù)成為企業(yè)爭取客戶的有效手段。顧客交費(fèi)財務(wù)收據(jù)經(jīng)營處發(fā)貨憑證庫房提貨保衛(wèi)部門衛(wèi)登記放行顧客經(jīng)營部出廠（內(nèi)部流程一條龍服務(wù)）某機(jī)械廠的業(yè)務(wù)流程變化：國家指標(biāo)設(shè)計生產(chǎn)用戶返修意見市場需求設(shè)計生產(chǎn)營銷市場預(yù)測營銷設(shè)計生產(chǎn)跟蹤服務(wù)定期拜訪免費(fèi)維修保養(yǎng)產(chǎn)品覆蓋市場達(dá)65%以上設(shè)計B.取得企業(yè)整體效益的巨大飛躍IBM的業(yè)務(wù)量增加了100倍。福特減少財務(wù)人員80%。聯(lián)邦捷運(yùn)（AmericanExpress）再造后年度開支下降10億多美元。德州儀器公司半導(dǎo)體事業(yè)部再造訂單落實(shí)流程后，生產(chǎn)周期縮短一半。英國RankXerox公司再造后交貨期由33天降為3天。海爾集團(tuán)以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。（《企業(yè)管理》2001、1、23—28頁）海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造：“美高美”彩電開發(fā)流程示意圖產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)策劃銷售滿足個性化需求的產(chǎn)品科研、財務(wù)模具、品質(zhì)人力……科研、財務(wù)模具、品質(zhì)人力……個性化需求信息OEC價值整合外部資源具備參與產(chǎn)品設(shè)計能力的國際化分供方GK、海高設(shè)計公司與紐約、巴黎等產(chǎn)品設(shè)計中心香港、臺灣、日本、模具制造公司和專家組西門子、三洋等公司機(jī)芯設(shè)計傳水位沉淀統(tǒng)原材料半成品成品庫存商業(yè)庫存用戶國際化分供方JIT采購JIT生產(chǎn)JIT配送再造物流流程再造前后形象對比流程再造后用圍繞訂單的JIT流程速度消滅庫存空間流程再造前后商流形象對比專業(yè)線按計劃生產(chǎn)批發(fā)零售配送用戶柔性線為用戶定制B2X用戶生產(chǎn)計劃X2B訂單

傳統(tǒng)

再造（4）流程再造的創(chuàng)意與思路標(biāo)桿瞄準(zhǔn)：用定量分析方法比較本公司與其他公司的差距，在本行業(yè)或外行業(yè)相關(guān)部門找到目標(biāo)基準(zhǔn)，然后借鑒其經(jīng)驗(yàn)。零基思考：忽略現(xiàn)有流程的存在，從期望達(dá)到的目標(biāo)出發(fā)重新設(shè)計流程。某保險公司的投保申請流程改造。價值鏈分析法：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的流程就形成價值鏈，其中每個環(huán)節(jié)都應(yīng)增加對顧客的價值貢獻(xiàn)。每一項(xiàng)增加成本費(fèi)用卻對企業(yè)輸出無貢獻(xiàn)的環(huán)節(jié)都是不增值的，應(yīng)在流程再造中堅決去掉。流程再造伴隨著部門設(shè)置、組織結(jié)構(gòu)的改變，需要專門的領(lǐng)導(dǎo)人和工作小組推動。

圖7——18企業(yè)基本價值鏈的再分解[1]銷售隊(duì)伍管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力管理資源技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤服務(wù)市場銷售利利

潤潤輔助活動營銷管理廣告銷售業(yè)務(wù)技術(shù)文獻(xiàn)促銷基本活動

建臺帳、控物耗、核成本——一個改造物料流程的實(shí)例

傳統(tǒng)管理模式中，車間下到班組的任務(wù)主要是生產(chǎn)數(shù)量、品種、均衡期和廢損指標(biāo)，但由于物耗