某公司績效管理研討會(huì)

廣州市為民企業(yè)管理顧問有限公司績效管理研討會(huì)團(tuán)隊(duì)目前累計(jì)得分排名第一小組23.541第五小組22.212第三小組19.063第二小組16.654第四小組12.085截止12月28日團(tuán)隊(duì)得分及排名終級PK冠軍團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)

精美獎(jiǎng)杯+2000元獎(jiǎng)金姓名所屬團(tuán)隊(duì)目前得分排名邵世營第二小組91陳亮第四小組6.52趙會(huì)利第一小組63王波第五小組5.54徐建祥第二小組55王宇偉第三小組46錢青第五小組46鄭建剛第一小組2.58王健第五小組2.58蘇峰第四小組210強(qiáng)永偉第一小組210馬蘇倩第四小組210截止12月28日個(gè)人得分及排名前10優(yōu)秀學(xué)員獎(jiǎng)6名一等獎(jiǎng)1名：獎(jiǎng)金600元；二等獎(jiǎng)2名：獎(jiǎng)金350元；三等獎(jiǎng)3名：獎(jiǎng)金200元。你見過這樣的現(xiàn)象嗎？做與不做一個(gè)樣！你見過這樣的現(xiàn)象嗎？做多做少一個(gè)樣！你見過這樣的現(xiàn)象嗎？做好做壞一個(gè)樣！沉思一刻你喜歡這樣的現(xiàn)象存在嗎？你覺得這樣對公司好嗎？你覺得這樣對個(gè)人好嗎？你覺得要不要杜絕或減少這些現(xiàn)象？為什么？案例思考一

在一家服裝廠，８小時(shí)計(jì)件制。A制作一件衣服僅用10分鐘，需要7尺布，B制作同樣的這種衣服卻要用15分鐘，但只需要5尺布。每尺布的成本是5元，每件衣服的出廠價(jià)是50元。A的平均合格率在90%，B的合格率在95%。年終評選時(shí)，A因?yàn)楫a(chǎn)量高而被公司評為“工作能手”，獲獎(jiǎng)金2000元。B卻被其主管嘲笑為“蝸牛婆”，工作效率比A差遠(yuǎn)了。B一氣之下提交了辭職書，回老家種地了?？纯匆惶斓膶Ρ?/p>

AB產(chǎn)量件6件/小時(shí)*8=48件產(chǎn)量4件/小時(shí)*8=32件產(chǎn)值元48件*50元/件=2400元產(chǎn)值32件*50元/件=1600元成本元48件*7尺/件*5元/尺=1680元成本32件*5尺/件*5元/尺=800元質(zhì)量%90%質(zhì)量95%價(jià)值元2400*90%—1680=480元價(jià)值1680*95%—800=796元價(jià)值差元796-480=316元案例思考二

張先生是一位營銷主管，機(jī)械制造專業(yè)畢業(yè)，但從事營銷工作已經(jīng)6年多了。身高1.8米，儀表堂堂，喜歡社交。主管7個(gè)業(yè)務(wù)員，張經(jīng)常對他們培訓(xùn)一些營銷技巧。經(jīng)常到現(xiàn)場察看他們的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，并提出他的意見。張平時(shí)喜歡喝酒唱K，常常為此遲到，有幾次竟然曠工。而且張有點(diǎn)自負(fù)，有點(diǎn)瞧不起比他差的同事。最近一次12月底喝醉了酒跟一位客戶爭吵，丟了一個(gè)大訂單。不過，張經(jīng)常向老板匯報(bào)工作，接受能力、談判能力及市場拓展能力挺強(qiáng)，深得老板喜歡。08年張與下屬一起制定了年度的銷售計(jì)劃與目標(biāo)，到年底帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績排在10個(gè)營銷主管的第2位。年度考核了，如果你是他的上司，給多少分呢？請你做主管考核項(xiàng)目考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)

分值主管評分工作態(tài)度把工作放在第一位，努力工作對新工作表現(xiàn)出積極態(tài)度忠于職守對部下的過失勇于承擔(dān)責(zé)任15業(yè)務(wù)工作正確理解公司目標(biāo)和經(jīng)營方針，制定適當(dāng)?shù)膶?shí)施計(jì)劃按照員工能力和個(gè)性合理分配工作做好部門間的聯(lián)系和協(xié)調(diào)工作工作中保持協(xié)作的態(tài)度，推進(jìn)工作20管理監(jiān)督善于放手讓員工工作，鼓勵(lì)大家的合作精神注意對下屬工作的檢查妥善處理工作中的失誤和臨時(shí)加的工作在人事安排方面下屬?zèng)]有不滿20指導(dǎo)協(xié)調(diào)經(jīng)常注意保持下屬的工作積極性主動(dòng)努力改善工作環(huán)境的提高效率積極訓(xùn)練、教育下屬，提高他們的技能素質(zhì)注意進(jìn)行目標(biāo)管理，使工作協(xié)調(diào)進(jìn)行15工作能力工作業(yè)績達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或計(jì)劃要求工作潛力大30總評分100結(jié)論

考核不是萬能的，沒有考核時(shí)萬萬不能的。不同的評價(jià)方法，有截然不同的考評結(jié)果。不同的考評結(jié)果，有截然不同的命運(yùn)。

選擇正確科學(xué)的績效考評方法是非常重要！目錄績效考核與績效管理？2績效管理的注意事項(xiàng)4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33何謂績效？31一、績效定義績效績

效

＋績就是業(yè)績工作的結(jié)果效就是效率工作的過程一、績效定義對員工而言對組織而言指其在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻(xiàn)大小、價(jià)值大小。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。目錄績效考核與績效管理？2績效管理的注意事項(xiàng)4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33何謂績效？31一、績效管理的誤區(qū)???分配獎(jiǎng)金的主要依據(jù)?！皼]啥用，主要是用這個(gè)結(jié)果來分獎(jiǎng)金什么的”；是人力資源部的事情。

“苦?。∶總€(gè)季度都得幫你們完成一大堆表格，工作已經(jīng)夠忙的了，還給我添亂…”；強(qiáng)迫員工表現(xiàn)更好，或更努力的一種制約機(jī)制。

“哈哈，終于可以治你了，看你小子不好好工作…”就是績效考核?！澳銊e說了，我都知道，不就是期末時(shí)給下屬打個(gè)分嗎…”二、績效管理的定義管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟诩?lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)。就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。

績效管理不是任務(wù)管理，特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。

三、績效管理與績效考核績效管理績效考核（績效考評）一個(gè)完整的管理過程績效管理過程的一個(gè)環(huán)節(jié)側(cè)重于能力的提高和績效改善側(cè)重于員工績效的判斷和評估伴隨管理的全過程只出現(xiàn)在特定時(shí)期側(cè)重于事先的溝通和承諾側(cè)重于事后的評價(jià)

績效反饋

績效考核

績效輔導(dǎo)績效計(jì)劃四、績效管理的地位企業(yè)管理人力資源管理績效管理績效考核招聘依據(jù)晉升降級依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)薪酬和獎(jiǎng)懲依據(jù)完成目標(biāo)績效目標(biāo)績效作用五、績效管理對企業(yè)的作用改善方向六、需要什么樣的績效管理？1、量化管理，數(shù)據(jù)說話。2、設(shè)計(jì)科學(xué)，規(guī)范管理。3、監(jiān)控過程，達(dá)成目標(biāo)。七、績效考核的分類按考核時(shí)間分定期和不定期，定期又分為月、季、半年和一年期考核。按考核目的分例行、晉升、轉(zhuǎn)正、評定職稱、培訓(xùn)考核。按考核對象分普通員式、管理人員、技術(shù)人員、銷售和研發(fā)人員考核。按考核主體分上級、自我、同事、下級和外部考核、綜合以上各種方法的立體考核。按考核主體分口頭、書面、直接和間接、個(gè)別和集體考核。七、目前常用的績效考核方法（一）員工上級考評下級考評同事考評顧客考評360度考核示意圖七、目前常用的績效考核方法（二）1234戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)層面學(xué)習(xí)與成長層面內(nèi)部運(yùn)營層面客戶層面為了滿足股東的要求，我們在財(cái)務(wù)方面應(yīng)該有什么樣的表現(xiàn)？為了滿足股東和客戶的需求，我們應(yīng)該在哪些內(nèi)部運(yùn)營流程上表現(xiàn)出色？為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，我們應(yīng)該如何保持變革與改進(jìn)的能力？為了獲取財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)該在客戶層面有什么樣的表現(xiàn)來贏得客戶支持？BSC(BalanceScoreCard)平衡計(jì)分卡七、目前常用的績效考核方法（三）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）KeyPerformanceIndicator目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可動(dòng)作的目標(biāo)的工具，是企業(yè)目標(biāo)、績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。定性指標(biāo)作為一種輔助，但也是不可或缺的，主要體現(xiàn)管理者的管理技能及平衡作用。八、績效管理的“1-2-3法則”■一個(gè)核心：以目標(biāo)為核心。領(lǐng)導(dǎo)的支持與信心是關(guān)鍵。達(dá)成目標(biāo)才是硬道理八、績效管理的“1-2-3法則”■兩大前提：1.清晰的業(yè)務(wù)流程其中最關(guān)鍵的是數(shù)據(jù)化體系的建立。2.清晰的責(zé)任體系完備的部門責(zé)任體系和崗位說明書。八、績效管理的“1-2-3法則”■三大關(guān)鍵：觀念要正確培訓(xùn)宣傳到位過程控制嚴(yán)格領(lǐng)導(dǎo)的直接參與和推動(dòng)。各個(gè)部門經(jīng)理，不能把績效管理看作負(fù)擔(dān)；而要理所當(dāng)然地當(dāng)成本職工作，是份內(nèi)的事，而不是份外的事?？冃У耐菩凶铍y的不是文件化的建立，而是人們績效文化的改變！對公司流程要熟悉，對崗位職責(zé)要了解，對過程要監(jiān)控，對數(shù)據(jù)要稽核，對結(jié)果要分析，對差距要有措施。目錄績效考核與績效管理？2績效管理的注意事項(xiàng)4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33何謂績效？31某公司KPI績效考核表（樣）類別序號關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)定義計(jì)算公式目標(biāo)值權(quán)重評分標(biāo)準(zhǔn)考核周期數(shù)據(jù)來源實(shí)際達(dá)成加減分項(xiàng)目得分定量1交貨準(zhǔn)時(shí)率月2產(chǎn)品一次合格率合格臺(tái)數(shù)/生產(chǎn)總數(shù)≥99%10%月3月4重大安全事故每月發(fā)生次數(shù)0月定性5月6月評估建議總分評估人：日期批準(zhǔn)人：日期：填表人：一、設(shè)計(jì)KPI考核表的六大技巧Title目標(biāo)的確定指標(biāo)的設(shè)計(jì)權(quán)重的設(shè)計(jì)考核方法（加扣分）定量定性的比例考核周期的確定1.指標(biāo)設(shè)計(jì)的技巧第一，這個(gè)績效考核指標(biāo)的正式名稱是什么？

第二，設(shè)立這個(gè)指標(biāo)的定義是什么？

第三，設(shè)立這個(gè)績效考核指標(biāo)的直接目的何在？

第四，圍繞著這個(gè)績效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明？

第五，誰來負(fù)責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)，用怎樣的流程來收集？

第六，所需要的數(shù)據(jù)從何而來？

第七，計(jì)算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？

第八，統(tǒng)計(jì)的周期是什么？

第九，什么單位或個(gè)人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核？

第十，這個(gè)績效考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)輸出到哪里？.指標(biāo)名稱產(chǎn)品一次合格率定義產(chǎn)品從生產(chǎn)的第一道工序始到最后一道工序止的一次合格數(shù)量占總產(chǎn)量的比率設(shè)立目的

反映生產(chǎn)部門的生產(chǎn)水平和質(zhì)量保證水平、加工水平主責(zé)部門生產(chǎn)部計(jì)算方法一次合格率=1－(月不良產(chǎn)品量÷月產(chǎn)量)×100%數(shù)據(jù)來源質(zhì)檢部數(shù)據(jù)核對質(zhì)檢部相關(guān)表單品管檢驗(yàn)記錄表統(tǒng)計(jì)周期每月一次報(bào)送部門總經(jīng)理辦公室報(bào)送時(shí)間每月5日前報(bào)送上質(zhì)量情況案例：產(chǎn)品一次合格率練習(xí)指標(biāo)名稱選一個(gè)你們熟悉的指標(biāo)10分鐘時(shí)間定義設(shè)立目的

主責(zé)部門計(jì)算方法數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)核對相關(guān)表單統(tǒng)計(jì)周期報(bào)送部門報(bào)送時(shí)間指標(biāo)的種類數(shù)量比率增長率時(shí)間指標(biāo)種類如產(chǎn)量10000臺(tái)如合格率98%同比增長8%報(bào)表提交18日前KPI指標(biāo)的四大來源目標(biāo)職責(zé)短板變革方向1.公司分解到該部門（崗位）的目標(biāo)是什么？2.該部門（崗位）最重要的職責(zé)是？3.該部門（崗位）的最急需改善管理短板是？4.最希望其改變的是1.公司分解到該部門（崗位）的目標(biāo)是什么？2.該部門（崗位）最重要的職責(zé)是？3.該部門（崗位）的最急需改善管理短板是？4.最希望其改變的是練習(xí)選一個(gè)你熟悉的部門：10分鐘時(shí)間獲得KPI指標(biāo)的四大維度KPI指標(biāo)四大維度數(shù)量質(zhì)量成本時(shí)間KPI指標(biāo)選擇的四大原則對公司效益、效率影響很大改善潛力大波動(dòng)比較大績效差距比較大12433KPI指標(biāo)數(shù)量如何確定3~5個(gè)指標(biāo)為宜最多不超過7個(gè)KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)常見問題2、企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。1、考核指標(biāo)的確定不是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向,缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系。3、考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接、指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略、上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。二、如何設(shè)定目標(biāo)？從公司的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略從可行性分析來規(guī)劃收集、參考過去的數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)建立可衡量的基準(zhǔn)值1.設(shè)定目標(biāo)的原則SMART原則80/20法則木桶原理設(shè)定KPI指標(biāo)的目標(biāo)值應(yīng)該遵循的三個(gè)原則附件：SMART原則S代表具體（Specific）指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作不設(shè)定目標(biāo)

；注重完成績效指標(biāo)的特定期限。M代表可量化（Measurable）A代表可實(shí)現(xiàn)（Attainable）R代表相關(guān)性（Relevant）T代表有時(shí)限（TimeBound）三、權(quán)重設(shè)計(jì)的技巧□權(quán)重設(shè)計(jì)的責(zé)任區(qū)分：部門主管是權(quán)重設(shè)計(jì)的主體。人力資源部是監(jiān)督者。員工是參與者避重就輕權(quán)重避難權(quán)重設(shè)計(jì)的原則1、對公司戰(zhàn)略重要程度高的業(yè)績指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)相對較高；2、被評估人影響直接而且影響較大的業(yè)績指標(biāo)權(quán)重較高；3、崗位等級越高，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的權(quán)重越高；4、對于不同的崗位性質(zhì)而言，業(yè)務(wù)類崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所占的權(quán)重高，職能支持類崗位的工作目標(biāo)可能占權(quán)重高；5、每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于5％，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱；也不要太高，一般不要超過35%，否則達(dá)不到平衡四、加減分的技巧□設(shè)定五個(gè)指標(biāo)層次：一旦觸碰這個(gè)指標(biāo)，那都不參與任何的獎(jiǎng)金分配，也不享有任何的績效獎(jiǎng)勵(lì)。如：重大安全事故減分不加不減加分門檻指標(biāo)理想指標(biāo)底線指標(biāo)懲罰指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)重獎(jiǎng)如何進(jìn)行加減分一、百分法：

根據(jù)該指標(biāo)的最低值、中間值、最高值、目標(biāo)值或連續(xù)3個(gè)月的最佳值或其它確定的方法確定3個(gè)峰谷值。

每一指標(biāo)項(xiàng)在考核時(shí)設(shè)定為100分，在一個(gè)區(qū)間內(nèi)加減。一般超過目標(biāo)值加分，在中間值到目標(biāo)值扣分。低于最低值可以為0分。如何進(jìn)行加減分二、查表法

1、檢驗(yàn)及時(shí)率95%基準(zhǔn)分100分；2、95%＜檢驗(yàn)及時(shí)率≤98%，加10分；3、檢驗(yàn)及時(shí)率＞98%，加20分；4、92%≤檢驗(yàn)及時(shí)率＜95%，減20分；5、90%≤檢驗(yàn)及時(shí)率＜92%,減30分；6、檢驗(yàn)及時(shí)率＜90%此指標(biāo)不得分。如何進(jìn)行加減分三、定位法□完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)時(shí)的情況設(shè)定為(3)，□超額完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)，設(shè)定為(5)，□超額完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)（效果不太明顯），設(shè)定為(4)□沒有完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)（差一點(diǎn)），設(shè)定為(2)，□沒有完成達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)欄內(nèi)所有目標(biāo)，設(shè)定為(1)。如何進(jìn)行加減分四、約定法NO①評價(jià)項(xiàng)目②詳細(xì)管理目標(biāo)③權(quán)重④評價(jià)尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設(shè)定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ員工滿意度員工滿意度調(diào)查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個(gè)4個(gè)3個(gè)2個(gè)1個(gè)成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%如何進(jìn)行加減分五、比例法指標(biāo)名稱數(shù)據(jù)來源計(jì)算方法/標(biāo)準(zhǔn)考核方法定量毛利潤部門經(jīng)營狀況一覽表（財(cái)務(wù)提供）根據(jù)不同的級別確定考核指標(biāo).1、毛利潤按部門目標(biāo)的分解達(dá)成2、毛利潤=應(yīng)收運(yùn)輸費(fèi)用-應(yīng)付運(yùn)輸成本在當(dāng)月考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上,按目標(biāo)達(dá)成比例作為考核分?jǐn)?shù).初\中級業(yè)務(wù)員此項(xiàng)最高分不超過150分.新客戶開發(fā)數(shù)量市場部從未與公司發(fā)生業(yè)務(wù)或者超過6個(gè)月沒有發(fā)生業(yè)務(wù)的直接客戶定義為新客戶客戶開發(fā)個(gè)數(shù)≥1個(gè)/月,每增加1個(gè)加50分.信息收集市場信息月度報(bào)表以訪問報(bào)告數(shù)量為主，通過信息月度報(bào)表中的業(yè)務(wù)員信息收集總結(jié)為依據(jù)訪問報(bào)告數(shù)量：中級業(yè)務(wù)員≥8份為100分，初級業(yè)務(wù)員≧12份，每增加2份加10分，每少1份減10分五、如何設(shè)定最佳考評周期評價(jià)周期過長，評價(jià)結(jié)果會(huì)帶來嚴(yán)重的“近因效應(yīng)”?？己酥芷谔?，將導(dǎo)致考核成本的加大，最直接的影

響是各部門的工作量加大，另一方面由于工作內(nèi)容可

能跨越考核周期，導(dǎo)致許多的工作表現(xiàn)無法進(jìn)行評估。不同的績效指標(biāo)需要不同的考評周期。影響考核周期制定的關(guān)鍵因素企業(yè)所在行業(yè)的特征職務(wù)職能類型評價(jià)指標(biāo)類型績效管理實(shí)施的時(shí)間高層管理者

基于經(jīng)營績效達(dá)成的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職報(bào)告一年/半年

中層管理者

以任職資格為基礎(chǔ)，基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)述職報(bào)告半年/季度

中基層員工

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核以及基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)落實(shí)的關(guān)鍵行為考核關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核每季度/月

作業(yè)類員工

部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵行為的每日評價(jià)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核及行為考核每日記錄月度考核不同層級的考核周期制定六、定量與定性的構(gòu)成對于管理層來說，因?qū)究傮w生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果負(fù)有決策責(zé)任，其工作影響范圍往往也是全局性的。即以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔。對于職能部門的普通職員來說，工作基本由上級安排和設(shè)定，依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純，對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響。即定性為主、定量為輔。當(dāng)然慢慢過渡比例。

主管的定性（示例）考核內(nèi)容權(quán)重打分標(biāo)準(zhǔn)得分計(jì)分5分4分3分2分1分對下屬工作任務(wù)安排合理性20%非常合理較合理一般不合理極不合理對下屬授權(quán)合理性20%非常合理較合理一般不合理極不合理對下屬工作目標(biāo)明確性10%非常明確較明確一般不明確極不明確工作指導(dǎo)和培訓(xùn)充分性30%非常充分較充分一般不充分極不充分與下屬溝通充分性20%非常充分較充分一般不充分極不充分合計(jì)總分員工的定性（示例）考核內(nèi)容權(quán)重打分標(biāo)準(zhǔn)得分計(jì)分5分4分3分2分1分履行主要工作職責(zé)的情況40%極為出色出色合格不理想差對臨時(shí)交辦工作完成情況10%極為出色出色合格不理想差在工作中表現(xiàn)出的能力25%極為出色出色合格不理想差在工作中表現(xiàn)出的態(tài)度25%極為滿意很滿意滿意不滿意極不滿意合計(jì)總分如何保障績效管理落到實(shí)處各考核部門、對象必須根據(jù)自身的特點(diǎn)、缺點(diǎn)、難點(diǎn)、重點(diǎn)制定“行動(dòng)計(jì)劃”。行動(dòng)計(jì)劃包含對每個(gè)具體的指標(biāo)。武陵數(shù)據(jù)一覽表及行動(dòng)計(jì)劃\武陵廠目標(biāo)達(dá)成行動(dòng)計(jì)劃終版.xls各用人主管、績效主管必須對過程進(jìn)行監(jiān)控，對行動(dòng)計(jì)劃的落實(shí)情況進(jìn)行審查。KPI考核表最終版\武陵制造部KPI終版.xls建立個(gè)人績效目標(biāo)檔案。練習(xí)：部門KPI指標(biāo)提取及設(shè)計(jì)請各團(tuán)根據(jù)現(xiàn)有組織架構(gòu)（生產(chǎn)部、銷售部、研發(fā)部、質(zhì)量部、綜合部、項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)部），選定一個(gè)部門作為練習(xí)對象，根據(jù)各個(gè)部門的職能特點(diǎn)、公式下達(dá)給該部門的目標(biāo)、該部門的管理重點(diǎn)方向等因素，對該部門的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（KPI）進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的范圍如下：1、明確KPI指標(biāo)2、明確各個(gè)KPI指標(biāo)的定義及計(jì)算公式；3、明確各個(gè)KPI的目標(biāo)值；4、明確各個(gè)KPI的權(quán)重5、定量與定性都要有涉及；目錄績效考核與績效管理？2績效管理的注意事項(xiàng)4如何設(shè)計(jì)KPI考核表的技巧33何謂績效？31主管在績效管理的責(zé)任根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)和部門計(jì)劃與員工一起確定績效目標(biāo)，并簽定績效表格；通過收集員工績效信息、雙向溝通以及行為糾偏、實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃等途徑，確保員