人力資源復(fù)習(xí)提綱

一、人力資源極端重要人力資源是公共組織的首要資源：人力資源的存在和有效利用能夠充分激活其他物化資源，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)。人力資源是經(jīng)濟發(fā)展的主導(dǎo)力量：隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，知識技能的不斷提高，人力資源對■價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)力度越來越人，社會經(jīng)濟發(fā)展對人力資源的依賴程度也越來越人。人力資源是財富形成的關(guān)鍵要素二、人力資源及相關(guān)概念1，資源:“某種可被以利用，提供需要或滿足需要的東西”。它是人類賴以生存的物質(zhì)基礎(chǔ)，是社會財富的源泉。從經(jīng)濟學(xué)角度看，包扌舌兩類：一類是自然資源：森林、植被、礦藏、河流、灘涂等；一類是人力資源：人的知識和體力。從財富創(chuàng)造角度來看，資源是指為了創(chuàng)造物質(zhì)財富而投入生產(chǎn)過程的一切要素。法國經(jīng)濟學(xué)家薩伊（Say）認(rèn)為，土地、勞動、資本是構(gòu)成資源的三要素。而經(jīng)濟學(xué)家熊彼特（Sehumpeter）認(rèn)為，除上述三要素外，還應(yīng)加上企業(yè)家精神。也有人認(rèn)為還應(yīng)再加上信息和知識。資源、資金與資本1）資金（money）：即貨幣、金錢2）資本（capital）：三種解釋掌握在資本家手中的生產(chǎn)資料和用來雇傭工人的貨幣；經(jīng)營工商業(yè)的本錢；生存和發(fā)展的依靠人力資源（西奧多.W.舒爾茨人力資本理論之父）1）第一個使用“人力資源”的人：約翰.R.康芒斯（JoluiR.Commons）g先后于1919和1921年在其兩本著作《產(chǎn)業(yè)信譽》和《產(chǎn)業(yè)政府》中使用。2）20C60Y之后，西奧多.W.舒爾茨（TheodoreW.Schultz）提出人力資本理論，這個理論認(rèn)為，人力資本體現(xiàn)在具有勞動能力（現(xiàn)實或潛在）的人身上的，以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量（即知識，經(jīng)驗，技能，體質(zhì)和健康）表示的資本，他是通過投資而形成的。,人力資源的概念更加深入人心。3）概念廣義智力正常的人狹義■所謂人力資源，是指人所具有的對價值創(chuàng)造起重要作用的并且能夠被組織所利用的體力和智力的總和。（1）人力資源的本質(zhì)是人所具有的腦力和體力的總和，可以統(tǒng)稱為勞動能力（2）這一能力要能對財富的創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用，成為社會財富的源泉（3）這一能力還要能夠被組織所利用，這里的“組織”可以達(dá)到一個國家或地區(qū)，也可以小到一個企業(yè)或作坊。4、人力資源的數(shù)量：1）企業(yè)：即員工數(shù)量2）國家：現(xiàn)實人力資源數(shù)量+潛在人力資源數(shù)量3）潛在人力資源數(shù)量可依據(jù)一個國家具有勞動能力的人「I量加以計算4）我國現(xiàn)行的勞動年齡規(guī)定：男性16?60歲，女性16?55歲。小于該年齡段的為未成年人「1,大于該年齡段的為老年人門。一般認(rèn)為這兩類人口不具有勞動能力。5）潛在的人力資源數(shù)量：適齡就業(yè)人口，未成年就業(yè)人口，老年就業(yè)人口，失業(yè)人口，暫不能參加社會勞動的人口和其他人口現(xiàn)實的人力資源數(shù)量：I未成年就業(yè)人口，適齡就業(yè)人口，老年就業(yè)人口5、.影響人力資源數(shù)量的因素：勞動者的素質(zhì)直接決定了人力資源的質(zhì)量先天體質(zhì)1?體能素質(zhì)后天體質(zhì)經(jīng)驗知識勞動者素質(zhì)2.智能素質(zhì)通用知識科技知識專業(yè)知識心理素質(zhì)非智力素質(zhì)積極性6、人「I資源、人力資源和人才資源人「I資源是指一個國家或地區(qū)所擁有的人門總量，他是一個最基本的底數(shù)。人才資源是指一個國家或地區(qū)中具備較多科學(xué)知識，較強的勞動技能，在價值創(chuàng)造過程中起關(guān)鍵或重要作用的那部分人，人才資源是優(yōu)質(zhì)的人力資源的本質(zhì)是人的腦力和體力；②和③的本質(zhì)是人更多的是一種數(shù)量概念；①更多的是一種質(zhì)量概念；②是一種數(shù)量和質(zhì)量兼有的概念數(shù)量最多，是②形成的數(shù)量基礎(chǔ)；而①又是②中質(zhì)量較高的部分人力資源和人力資本pl3人力資源的社會結(jié)構(gòu)教育結(jié)構(gòu)職業(yè)結(jié)構(gòu)人力資源管理概念運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的組織、培訓(xùn)和調(diào)配,使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標(biāo)。人力資源管理是競爭優(yōu)勢的源泉人力資源管理的目標(biāo)為實現(xiàn)組織使命管理人力資源為保證組織戰(zhàn)略的實施管理人力資源為員工提供滿意的就業(yè)崗位提高組織和每一個員工的績效五、人力資源管理與人事管理p421，兩種誤解：1）等同論2）無關(guān)論一方面，人力資源管理是對人事管理的傳承：另一方面，人力資源管理是對人事管理的發(fā)展與創(chuàng)新，是一種全新視角下的人事管理。六。人力資源管理模式P43Milkovich&Boudreau（米爾科維克與布德羅）提出四種模式：工業(yè)（或產(chǎn)業(yè)）模式（industrialmodel）：20c50v以前，以協(xié)調(diào)勞動關(guān)系為主投資模式（investmentmodel）：20c60—70y,管理重點從勞工關(guān)系轉(zhuǎn)到培訓(xùn)與開發(fā)方面（資料一、二）參與模式（mvolvementmodel）：20c80-90y,管理更多采用民主、參與的方式高度靈活模式（high-flexmodel）：20c90y之后，管理方式靈活多變?nèi)肆Y源管理的功能（吸納，激勵，維持，開發(fā)）吸納功能主要是指吸引并讓優(yōu)秀的人才加入本企業(yè)維持功能是指讓已經(jīng)加入的員工繼續(xù)留在本企業(yè)開發(fā)功能是指讓員工保持能夠滿足當(dāng)前及未來工作需要的技能激勵功能是指讓員工在現(xiàn)有的工作崗位上創(chuàng)造出優(yōu)良的績效關(guān)系：吸納功能是基礎(chǔ)，他為其他功能的實現(xiàn)提供了條件；激勵功能是核心，是其他功能發(fā)揮作用的最終目的開發(fā)功能是手段：維持功能是保障八、人力資源管理的基本原理個體差異：用人之長，容人之短?激勵強化：激發(fā)人的潛能能級層序：彼得原理：彼得原理（ThePeterPrinciple）是彼得根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如呆繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達(dá)他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一是上面的“拉動”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二是自我的“推動”，即自我訓(xùn)練和進步等，而前者是被普遍采用的公平競爭：賽馬不相馬?文化凝聚：視組織為家動態(tài)適應(yīng)：人與爭的矛盾是永遠(yuǎn)存在的?互補增值：1+1>2觀念導(dǎo)向：人自身的觀念起著非常重要作用九、我國人力資源管理存在的主要問題與人才策略1、存在的問題：1）人才流失比水土流失更嚴(yán)重；2）人才浪費巨大3）入世對我國人才資源的負(fù)面影響2、人才策略1）轉(zhuǎn)變管理觀念2）優(yōu)化人才成長環(huán)境3）完善激勵機制：分配、獎勵、福利制度十、人力資源管理的歷史發(fā)展階梯經(jīng)驗管理--科學(xué)管理…-人本管理貝克爾：《人力資本：特別關(guān)于教育的理論與經(jīng)驗分析》（1964）現(xiàn)代人力資本理論最終確立的標(biāo)志十一、人力資本理論的發(fā)展60年代和70年代初：人力資本理論的進一步深化和完善人力資本投資形式與途徑的研究；人力資本投資收益研究；人力資本投資與收益微觀模型研究；人力資本與經(jīng)濟增長關(guān)系研究；人力資本與技術(shù)進步和勞動生產(chǎn)率關(guān)系的研究：人力資本與個人收入分配關(guān)系研究。80年代后期以來人力資本理論的發(fā)展：“內(nèi)生性經(jīng)濟增長”、“新發(fā)展經(jīng)濟學(xué)”十二、人力資源管理20世紀(jì)變化路徑60年代：關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理70年代：重視市場銷售的管理80年代：偏向資產(chǎn)運營的管理90年代以及未來很長一段時間：強調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源管理十三、人力資源管理的發(fā)展趨勢1、管理重心——知識型員工1）兩個數(shù)字：20%：80%2）團隊化的工作方式3）多元化的價值分配體系2、管理目標(biāo)一員工的全面發(fā)展1）建立學(xué)習(xí)型組織2）提供人性化服務(wù)3、管理方法——個性化的歸同1）建立共同愿景2）構(gòu)建和諧的企業(yè)文化4、管理形式——網(wǎng)絡(luò)化1）適應(yīng)經(jīng)濟全球化、資源信息化、組織虛擬化的發(fā)展2）消除管理的地理樊籬，實行網(wǎng)絡(luò)化管理十四、多元化價值分配體系多元化價值分配體系即所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即組織將支付給成員的薪酬分為“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值，比如基本工資、獎金等短期激勵薪酬；股份獎勵等長期激勵薪酬；退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利；支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、配車等等?！皟?nèi)在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，比如對工作的滿意度；為完成工作而提供的各種便利工具（如電腦）；培訓(xùn)的機會；提高個人名望的機會（如為著名的人公司工作）：吸引人的組織文化，良好的人際關(guān)系，相互配合的工作環(huán)境，以及組織對個人的表彰、謝意等。十五、現(xiàn)代人力資本理論的基本觀點■有技能的人力資源是一切資源中最為重要的資源■人力資本投資的效益人于物力資本投資的效益■教育投資是人力資本投資的主要部分■人力資本理論是經(jīng)濟學(xué)的重人問題十六、激勵理論1、需要層次理論馬斯洛將人們的需要劃分為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。五中需要由低級到高級依次排列。只有低一級的需要得到滿足后，人們才會追求高一級的需要同一時間，人們可能會同時存在不同層次的幾種需要，但會有一個優(yōu)勢需要發(fā)揮主導(dǎo)作用只有未滿足的需要才能成為激勵因素任何一種滿足了的低層次需要不會消失，只是不再是激勵因素這個順序是普遍意義上的，并非適用于每個人2、赫茨伯格（FrederickHerzberg）雙因素理論基本內(nèi)容赫茲伯格把凡爭與員工工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)的、能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的這類因素稱為激勵因素，包扌舌工作上的成就感：工作上得到認(rèn)可和獎賞；工作本身具有挑戰(zhàn)性；工作職務(wù)上的責(zé)任感；工作有發(fā)展前途；在工作上得到發(fā)展成長的機會。把與工作壞境或條件有關(guān)的、能防止人們產(chǎn)生不滿意感的另一類因素稱為保健因素。包括公司的政策與行政管理；技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)；與上級主管之間的人事關(guān)系：工作條件、薪金：個人的生活；工作安全性等。保健因素不滿足，人們是不滿意的，保健因素滿足了，只能消除不滿，而不能使人感到很滿意；而激勵因素的滿足，才是人的行為動力之源，如果激勵因素不具有，雖然也會引起職工的不滿，但影響不是很大，不會構(gòu)成很人的不滿意。（即“滿意”的對立面應(yīng)該是“沒有滿意”，而不是“不滿意”;“不滿意"的對立面應(yīng)該是“沒有不滿意”，而不是“滿意”）②應(yīng)用?管理者首先要注意保健因素。具備必要的保健因素才不會使職工產(chǎn)生不滿情緒，更重要的是了解什么是激勵因素，從而調(diào)動和保持員工的枳極性。重視“內(nèi)在滿足”、即“內(nèi)在激勵”“內(nèi)在滿足”是指個人從工作本身得到的滿足;“外在滿足”是指個人在工作后得到的滿足，內(nèi)在滿足的激勵作用比外在滿足的激勵作用持久、穩(wěn)定。?“成就”，“社會的認(rèn)可與贊賞”，在許多因素中，有比較人的激勵作用。運用雙因素理論，使職工工作豐富化，滿足職工的高層次需求。運用雙因素理論，承認(rèn)、照顧工人的個體差異，也能滿足人們的內(nèi)在需要。?正確運用表揚激勵，是領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)3、弗魯姆（V.H.Vroom）期望理論M=VXEM—激發(fā)力量。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度。V—效價。指某項活動成呆所能滿足個人需要的價值的犬小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在-100%或+100%之間。E——期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導(dǎo)致某一成呆的可能性的人小,以概率表示。期望理論認(rèn)為，決定行為動機的因素除了需要的強弱外，還有需要滿足的可能性問題。兩種效價：?一級結(jié)果：對工作本身的價值的認(rèn)識（內(nèi)在效價）?二級結(jié)果：對工作績效的社會評價工具性：對一級結(jié)呆和二級結(jié)果之間內(nèi)在聯(lián)系的主觀認(rèn)識，即個體經(jīng)過努力取得良好的工作績效所帶來的對績效的獎賞性回報的期望兩類期望：?第一類期望：個體努力工作導(dǎo)致績效期望?第二類期望：個體經(jīng)過努力取得良好的工作績效所帶來的對績效的江上行回報的期望（期羅姆的工具性）期望理論的管理學(xué)意義：激勵的效應(yīng)在于個人對激勵的評價，因此管理者應(yīng)針對不同的人采用不同的“激勵物”。獎勵其最期望獎勵的東西就能發(fā)揮最人的獎勵效用、管理者要摸清員工最期塑獎勵的是什么。（提高價效V）員工對績效的期望可以通過培訓(xùn)，指導(dǎo)而改變，員工對績效的期塑還取決于個人的工作能力，技術(shù)和信心，一個能力、技術(shù)和自信心不高的人，其E—P期望就會弱,因而管理者應(yīng)組織好員工培訓(xùn)創(chuàng)造良好的工作條件，以幫助于員工提高E-P期望。制定報酬與個人績效掛鉤制度，報酬要與對組織有重要意義的行為相聯(lián)系，組織中的獎勵政策，獎勵水平隨個人績效而定。（提高P-O）4、亞當(dāng)斯（J.S.Adams）公平理論Op0“或叭OHIpIp1hOp——対冃己揪酬旳感覺Oa——對別人所獲報酬的感覺Ip——對自己所作投入的感覺L——對別人所作投入的感覺OH一對自己過去報酬的感覺Ih對自己過去投入的感覺公平理論指出，職工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響，即一個人不僅關(guān)心自己收入的絕對值（自己的實際收入），而且關(guān)心自己收入的相對值（自己收入與他人收入，自己現(xiàn)在收入與過去收入的比較）公平理論的管理學(xué)意義：要求組織以盡可能公平的方式對待每一個員工，并且讓每一個員工心中感受到組織對他們真正的公平。實行量化管理、增加透明度。引導(dǎo)員工正確地認(rèn)識和對待平等要從組織的全局來給與員工報酬，激勵員工5、斯金納（B.F.Skinner）強化理論強化，就是指對一種行為的肯定或否定的結(jié)果，至少在一定程度上決定該行為在今后重復(fù)發(fā)生的情況。正強化也叫積極強化。在行為發(fā)生之后，立即用某種有吸引力的成果，即物質(zhì)的，精神的鼓勵來肯定這種行為。在這種刺激作用下，個體感受到對他有利，從而增強以后的反應(yīng)頻率，這就是正強化。通過正強化的手段有獎勵（如表揚、贊賞、增加工資、將近、獎品、休假等）分配于有意義的工作等。.負(fù)強化?指預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許人們通過按要求的方式行事或避免不符合要求的行為，來會比一種令人不愉快的處境，從而增加積極行為。懲罰當(dāng)某一不合要求的行為發(fā)生之后，即以某種帶有強制性或威脅性的結(jié)果，如批評、降薪、降職、罰款、開出等來創(chuàng)造一種令人不愉快的壞境，以示對這種不合要求的行為的否定，從而達(dá)到減少消極行為或消除消極行為的目的。消減?在一種令人不愉快的事情取消以后而導(dǎo)致某種行為以后不再發(fā)生。當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。由正強化與負(fù)強化之分。原貝！J?要針對強化對彖的不同需要采取不同的強化措施。小步子前進，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時給予強化。及時反饋。十七、激勵原理激勵一需要一動機一行為一需要得到滿足t一一一新的需要一一一I當(dāng)人們產(chǎn)生了某種需要而這種需要又沒有得到滿足時，就會在內(nèi)心中出現(xiàn)一種緊張和不安的情緒，為了消除這種緊張和不安，人們就會去尋找滿足需要的對象，從而產(chǎn)生進行活動的動機，在動機的支配下，人們會進行滿足需要的行為，在需要不斷地得到滿足的過程中，動機會逐漸減弱，當(dāng)人們的需要完全得到滿足時，緊張和不安的心理狀態(tài)就會消除，然后就會產(chǎn)生新的需要，形成新的動機，引發(fā)新的行為十八、激勵體系依靠領(lǐng)導(dǎo)?做出榜樣?充分溝通?善用表揚?真摯情感健全制度?考核制度?分配制度?晉升制度?獎勵制度營造文化?企業(yè)精神?企業(yè)目標(biāo)?企業(yè)風(fēng)氣給予機會?職業(yè)發(fā)展?持續(xù)培訓(xùn)?參與管理十九、激勵形式1、物質(zhì)激勵?工資（獎金）?福利?獎勵2、精神激勵■榜樣激勵、感情激勵、表揚激勵、■興趣激勵、目標(biāo)激勵、榮譽激勵、參與激勵、內(nèi)在激勵、晉升激勵■文化激勵、形彖激勵二十、激勵原則■目標(biāo)結(jié)合原則■物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則■外激和內(nèi)激相結(jié)合原則“任何人都不可能真正被他人激勵起來……這扇門是從里面反鎖上的；他們應(yīng)當(dāng)在能夠培植自我激勵……自我評價……和自信的氣氛中工作。”■正激與負(fù)激相結(jié)合原則■按需激勵原則■民主公正原則■及時激勵原則二十一、組織文化概念組織文化，是指組織在長期的生存和發(fā)展中所形成的為組織多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。組織文化的要素?fù)艚M織環(huán)境對組織文化的形成和發(fā)展具有關(guān)鍵影響的因素?fù)魞r值觀組織的基本思想和信念，它們本身就形成了組織文化的核心擊英雄人物把組織的價值觀人格化且本身為職工們提供了具體的楷模豐禮節(jié)和儀式組織口常生活的慣例和常規(guī)，向職工們表明對組織所期望的行為模式擊文化網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)部主要的（但非正式的）聯(lián)系手段，也可說是組織價值觀和英雄人物傳奇的“運載工具”組織文化構(gòu)成精神層：價值觀、組織精神、組織風(fēng)氣、組織目標(biāo)、組織道德制度層：管理制度、特殊制度、組織風(fēng)俗物質(zhì)層：組織標(biāo)志（標(biāo)準(zhǔn)字、標(biāo)準(zhǔn)色）組織硬壞境、組織產(chǎn)品、組織的文化體育生活設(shè)施、組織造型或紀(jì)念建筑、紀(jì)念品、文化傳播網(wǎng)絡(luò)組織文化與組織形象組織文化的精神層、制度層和物質(zhì)層在組織形彖上分別表現(xiàn)為理念形彖、行為形彖和視覺形象。理念形彖、行為形象和視覺形象三者相互推衍依存，共同塑造組織獨特形彖。組織文化通過傳播媒介（如新聞媒體等）在公眾眼中表現(xiàn)出組織形象的形式組織文化三個層次之間的關(guān)系物質(zhì)層。是組織文化的表層部分，它是組織創(chuàng)造的組織的物質(zhì)文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)為主要研究對彖的表層組織文化，是形成組織文化精神層和制度層的條件。制度層。是組織文化的中間層次，把組織物質(zhì)文化和精神文化有機地結(jié)合成一個整體。主要是指對組織和成員的行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，是具有組織特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和。它集中體現(xiàn)了組織文化的物質(zhì)層和精神層對成員和組織行為的要求。精神層。即組織的精神文化，它是組織在長期實踐中所形成的員工群體心理定勢和價值取向，是組織的道德觀、價值觀即組織竹學(xué)的總和體現(xiàn)和高度概括，反映全體員工的共同追求和共同認(rèn)識。組織精神文化是組織價值觀的核心，是組織優(yōu)良傳統(tǒng)的結(jié)晶，是維系組織生存發(fā)展的精神支柱。組織精神層的內(nèi)容決定了物質(zhì)層和制度層的內(nèi)容，精神層是組織文化的核心；制度層是精神層和物質(zhì)層的中介；物質(zhì)層和制度層是精神層的直觀體現(xiàn)二十二、“和”與“同”（雖然覺得不會考，還是弄上來吧）和，是不同事物的相成相濟，是多樣性的統(tǒng)一，它承認(rèn)矛盾，是矛盾發(fā)展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；同,是相同事物的疊加，它回避矛盾，掩蓋事物之間的差異。表現(xiàn)在處理人際關(guān)系上，同是唯唯諾諾，是無原則的茍同甚至同流合污；和則是有原則的和睦相處，就是說，凡無關(guān)原則的小事，要理解忍讓，不要小題人作、鬧不團結(jié)，凡事關(guān)原則性的大問題，則要堅持原則、一絲不茍。表現(xiàn)在上下級關(guān)系上，同是卞級對上級的絕對服從和死氣沉沉、緊張壓抑的“一言堂”；和則是上下級的互相尊重和坦誠議政、集思廣益的“眾言堂”。二十三、中國人性假設(shè)理論（選擇題吧）

性惡論…荀子性善論…孟子流水人性…告不害自立論…梁啟超二十四、管理者角色（一）管理者（manager）：管理活動和管理職能的承擔(dān)者。（二）管理者的層次高層管理者、中層管理者、基層管理者隨著所處的層次的不斷提高，計劃和組織職能不斷增加，領(lǐng)導(dǎo)和控制職能不斷降低（三）管理者的角色1、角色（role）：指與人的某種社會地位相一致的權(quán)利、義務(wù)規(guī)范和行為模式。2、赫茨伯格認(rèn)為，管理者扮演10種不同卻高度相關(guān)的角色，體現(xiàn)在三個方面：人際關(guān)系：①掛名首腦（法律性和社會性的例行義務(wù)）②領(lǐng)導(dǎo)者③聯(lián)絡(luò)者（與外界交往，獲取信息）信息傳遞：①監(jiān)聽者（收集外部信息）②傳播者（傳遞信息給組織成員）③發(fā)言人（向外界發(fā)布組織信息）決策制定：①企業(yè)家（制定方案并檢測執(zhí)行）②混亂駕馭者（意外事件時進行補救③資源分配者④談判者（四）管理者技能：羅伯特.卡茨（RobertL.Katz）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《能干的管理者應(yīng)具有的技能》一文，指出管理者需要具備三種技能（THC）：技術(shù)技能（technicalskills）：運用一定的專業(yè)知識技能完成任務(wù)；人際技能（humanskills）：與人打交道的能力，有效交往和溝通的能力；概念技能（concepmalskills）：認(rèn)識爭物、現(xiàn)彖的本質(zhì)及其相互關(guān)系的能力、決策能力作為管理者，這三種技能都應(yīng)具備，但不同層次的管理者會有所側(cè)重。隨著管理層次的升高,技術(shù)技能的要求會逐漸減低，概念技能的要求會逐漸增加。而人際技能的要求對■各個層次的管理者來說大致相同。二十五、人力資源管理者和部門的角色對于這一研究，美國密歇根人學(xué)的DaveUkichprofessor的觀點最具有代表性，他使用四象限方法將人力資源管理者和部門應(yīng)扮演的角色分為四種：未來/戰(zhàn)略戰(zhàn)略變革過程人員伙伴推動者過程人員管理員工專家激勵者日常/操作1，戰(zhàn)略伙伴——參與企業(yè)戰(zhàn)略制定；管理專家——承擔(dān)職能管理活動，招聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理等:員工激勵——構(gòu)筑員工與企業(yè)之間的心靈契約，激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神:變革推動一?動組織各項變革措施的實施，成為變革的助推器。二十六、人力資源管理者應(yīng)有的素質(zhì)

內(nèi)容含義素質(zhì)動機主動工作的愿望奉獻(xiàn)dedication;誠信credibility；好勝achiever;成長需求growthorientation價值觀與道德工作中遵循的原則與行為標(biāo)準(zhǔn)人性People;良知conscience;貴任responsibility;道德ethics活力行為影響力支配Command;勇氣courage執(zhí)行與實施區(qū)分爭情輕重緩急并貫徹執(zhí)行的能力創(chuàng)意Ideation;專注focus;自律discipline關(guān)系協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力開發(fā)Developer;團隊team;組織anangei以上是1993年兩位管理專家Buckuigham和Elliot公布他們用5年時河所做的一項研究成果。我們將人力資源管理者應(yīng)有的素質(zhì)分為四類：1，專業(yè)知識：具備設(shè)計和制定人力資源管理制度、方案和政策的能力；業(yè)務(wù)知識：了解本組織所從事的行業(yè)，熟悉本組織業(yè)務(wù)；實施能力：具備推行和實施人力資源管理制度及方案的能力；思想素質(zhì)：具備一定的思想道德素質(zhì)。二十七、人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)分三種情況：1，就小型組織而言：不設(shè)獨立的人力資源管理部門，放在某一行政管理部門之內(nèi)。2,就人中型組織而言，一般獨立設(shè)置人力資源管理部門。新型人力資源管理部門的組織構(gòu)造：流程再造思想、計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展。事務(wù)性匚作職能性活動出臺政策制度事務(wù)性匚作職能性活動出臺政策制度二十八、流程再造（老師關(guān)于這個的PPT居然是百度出來的~!冏~估計是不會考了，當(dāng)資料看看吧）自從流程再造思想誕生以來，對于“再造”的理解就存在不同的看法。由Reengmeermg衍生而來的Redesign（再設(shè)計）、Reorgaiiization（再組織）、Reposition（再定位）、Revitalization（再生）等分支觀點，以及由此激發(fā)的人們Re-eveiytlung（再造一切）的激情。單是能用來矯正或豐富BPR（Businessprocessreengmeermg,商業(yè)流程再造）的定義的就有BPI（Businessprocessunprovement,商業(yè)流程改進）、BMR（Businessmodelreengmeeriiig,商業(yè)模式再造）、BPM（Busmessprocessmanagement,商業(yè)流程管理）和IPR（Industrialprocessreengiiieering,工業(yè)流程再造）持BPI觀點的代表人物是詹姆斯.哈林頓,他認(rèn)為“EPI是一種以預(yù)防為導(dǎo)向的企業(yè)管理方法,從源頭上預(yù)防錯誤產(chǎn)生。沁在當(dāng)今的許多公司里，很多單個組織的工作都十分出色。他們做著自己的爭，熱衷于達(dá)到或超過自己的目標(biāo)，但是他們并不了解或關(guān)心自己的工作如何影響下一流程中的其他人，他們只是對他們所做的爭和他們?nèi)绾伪豢己烁信d趣。這種情形導(dǎo)致了工廠車間中普遍存在的次優(yōu)化行為?！倍鳨PI的目標(biāo)就是優(yōu)化，通過逐步優(yōu)化實現(xiàn)漸進式的再造。二十九、什么是工作分析工作分析（jobanalysis）:又稱崗位分析、職位分析。它是指全面了解、獲取與工作相關(guān)的詳細(xì)信息的過程。具體來說，是對組織中某個特定工作內(nèi)容和工作規(guī)范的描述和研究過程,即制定工作說明書和工作規(guī)范的系統(tǒng)過程。它是人力資源管理中一項非常重要的常規(guī)性工作，是整個人力資源管理系統(tǒng)的“基石”。三十、關(guān)于職位一般指在組織中，工作與人的結(jié)合，職權(quán)和所承擔(dān)的工作職貴的集合體。職位由兩個要素組成：一是“職務(wù)”；二是“貴任”。所謂“職務(wù)”，系指應(yīng)當(dāng)完成的任務(wù)或為某一明確的目的而從爭的工作。所謂“責(zé)任”，系指擔(dān)任一定職位的人必須做什么或不能做什么。職位有四個明顯的特征：①以爭為中心：②數(shù)量有限；③按不同的標(biāo)準(zhǔn)加以分類，劃分為一定等級；④一般不隨人走，同一職位在不同時間可以由不同的人擔(dān)任。職位由以卞幾個條件組成：①職位名稱：②職務(wù)內(nèi)容（包括工作性質(zhì)、職務(wù)復(fù)雜程度;以及職權(quán)、管轄、協(xié)調(diào)職務(wù)的范閑）；③貴任程度：④任職條件（包括學(xué)歷、資格、經(jīng)歷、能力、專長、個人品格和身體、特征諸要素）三十一、工作分析涵蓋的信息內(nèi)容：6VV+1Hwho,誰來完成工作？what,工作內(nèi)容是什么？when,工作的時間安排如何？where,工作在哪里進行？why,為什么要做這些事情？forwhom,匸作的服務(wù)對象是誰？how,工作怎樣做？三十二、工作分析的成果與用途1、成果：工作描述和工作說明書2、用途：選拔人員工作簡化工作評價改善工作壞境教育培訓(xùn)三十三、工作分析的必要性設(shè)置工作崗位的需要；招聘選拔員工的需要。招聘選拔員工需要明確兩個方面的信息，一是擬招聘崗位的基本信息，如崗位的名稱、職資、任務(wù)、待遇等：二是對應(yīng)聘人員的基本條件，如學(xué)歷、專業(yè)、經(jīng)驗、知識、技能、年齡等要求。這樣，人力資源管理者在招募和甄選時就有了明確的目標(biāo)和內(nèi)容，避免了盲目性。建立考核體系的需要。以此作為對員工聘任、解聘、報酬、獎懲、單位的人力資源管理體系建設(shè)。設(shè)計薪酬體系的需要；制定培訓(xùn)計劃的需要；職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的需要。三十四、工作分析主要做什么1.工作崗位分析。主要分析崗位的名稱是否準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)，能否通俗地反映工作的性質(zhì)和內(nèi)容；崗位設(shè)置是否合理，體現(xiàn)精簡、效能的原則。工作任務(wù)分析。明確規(guī)定工作行為，如工作中心任務(wù)、工作內(nèi)容、工作獨立性和多樣化程度、完成工作的方法和步驟、使用的設(shè)備和材料等。工作貴任分析。通過對工作相對重要性的了解來分配相應(yīng)權(quán)限，保證責(zé)任和權(quán)力對應(yīng)。一般盡可能用定量的方式確定責(zé)任和權(quán)力，如財務(wù)審批的權(quán)限和金額數(shù)、準(zhǔn)假天數(shù)的權(quán)限等。工作關(guān)系分析。了解工作的各種關(guān)系，包括內(nèi)部部門間和員工間的協(xié)作關(guān)系及與外部的合作關(guān)系。工作目標(biāo)分析。明確工作所要達(dá)到的目標(biāo)概要，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率,以及取得的成果、效益等，旨在為績效考核和獎懲提供依據(jù)。員工條件分析。是指對崗位的工作人員必備條件的分析，旨在確認(rèn)工作執(zhí)行人員履行崗位職貴時應(yīng)具備的最低資格條件，通常包括任職者基本特征（包括年齡、性別、學(xué)歷、專業(yè)、性格等）、工作經(jīng)驗、工作技能、任職前需要的培訓(xùn)以及可能的特殊要求（如戶籍要求）等內(nèi)容。三十五、工作分析步驟準(zhǔn)備階段：完成下述任務(wù)1）確定工作分析的目的和用途;2）成立工作分析小組；3）對工作分析人員進行培訓(xùn)調(diào)查階段：1）制定時間計劃進度表2）搜集工作的背景資料：公司的組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖、國家的職位分類標(biāo)準(zhǔn)等3）搜集職位的相關(guān)信息，包括：1工作活動：工作流程、個人在工作中的權(quán)力和貴任等2工作中人的活動：人的身體行為、溝通，工作對人的要求等3工作所使用的工具：電話、對講機、計算機、儀器、車床等3.4與工作有關(guān)的有形和無形因素：材料、產(chǎn)品、必備的知識、提供的服務(wù)等3.5工作績效信息：所耗時間、所需投入、工作誤差等3.6工作背景條件：時間、地點、物理條件（有無噪音、氣溫高低、光照強度等）3.71作對人的要求：個性與興趣、教育水平、工作經(jīng)驗等分析階段1）整理資料2）審查資料3）分析資料：要遵循三個原則3.1對工作活動進行分析而不是羅列：3.2針對的是職位而不是人3.3分析要以當(dāng)前的工作為依據(jù)完成階段1）編寫工作說明書2）總結(jié)整個工作分析過程3）將結(jié)果運用到人力資源管理中去需要強調(diào)的是，作為人力資源管理的一項職能活動，工作分析是一項連續(xù)不斷的動態(tài)過程，不能有一勞永逸的思想。三十六、工作說明書的編寫1，工作說明書又稱任職資格說明書，回答“什么樣的人適合此工作？”，說明從事某一工作的人員必須具備的個人特性（這里僅指必須具備，而非完美的要求）編寫工作說明書，要按一定的格式進行。（見職位說明書范例）工作分析中常用的動詞舉例對象或主體動詞計劃、制度編制、制定、擬定、起草、審定、審查、轉(zhuǎn)呈、轉(zhuǎn)交、提交、呈報、存檔、提出意見信息、資料調(diào)查、收集、整理、分析、歸納、總結(jié)、提供、匯報、通知、發(fā)布、維護管理思考行為研究、分析、評估、發(fā)展、建議、參與、推薦、計劃直接行動組織、實行、執(zhí)行、指導(dǎo)、控制、采用、參加上級行動主持、組織、指導(dǎo)、指示、監(jiān)督、控制、牽頭、審批、審定、批準(zhǔn)下級行動核對.搜集、獲得、提交、制作其他維持、建立、開發(fā)、準(zhǔn)備、處理、預(yù)防、保證4,編寫工作說明書注意事項?對事不對人?：?盡可能具體，可操作?表述準(zhǔn)確?剔除廢話，規(guī)制不宜過多過繁（材料）?任職資格與崗位貴任對應(yīng)?建立工作系統(tǒng)，完善任務(wù)與崗位的關(guān)系工作說明書包括以下幾個項目職位標(biāo)識職位概要履行職貴業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)工作關(guān)系使用設(shè)備工作的壞境和工作條件任職資格其他信息三十七、工作分析方法觀察法：最為簡單的一種方法，但通常只使用于體力勞動者，如裝配線工人、保安人員等，不適用腦力勞動者，如教師、律師、科研人員等；訪談法：適用于工作分析人員不可能親身去做的工作，如飛行員的工作、外科手術(shù)醫(yī)生工作等。有個別訪談與集體訪談兩種形式。問卷調(diào)查法：分析人員不與工作者直接見面。工作口志法由職位的任職者本人按照時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉取得所需資料的一種方法。這種方法適用于工作循環(huán)周期短、工作狀態(tài)穩(wěn)定的職位功能性工作分析方法（FJA）美國勞工部的FJA系統(tǒng)主要目的在于找到一種能夠?qū)Σ煌ぷ鬟M行量化的等級劃分以及分類比較的標(biāo)準(zhǔn)化方法。這種方法假設(shè)每種工作都包扌舌三種最基本的職能：數(shù)據(jù)、人員、事務(wù),每種職能都劃分出了若干難度等級數(shù)據(jù)人事情基本活動0綜合0指導(dǎo)0籌建1協(xié)調(diào)1談判1精密工作2分析2教導(dǎo)2運營與控制3編輯3監(jiān)督3駕駛運行4計算4安撫4操縱5復(fù)制5說服5看管6比較66培養(yǎng)7服務(wù)7操作8受命

三十八、什么是人力資源規(guī)劃1，人力資源規(guī)劃（humanresourceplanning）,是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進行人員供需平衡計劃，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對相關(guān)人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。簡而言之，就是對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供給和有效需求進行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測結(jié)果采取相應(yīng)措施來平衡人力資源的供需狀況。把握三個要點：1）人力資源規(guī)劃要遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃思想；2）人力資源規(guī)劃包括兩部分活動：人員供求預(yù)測；采取相應(yīng)措施來平衡供求狀況；3）人力資源供求要有質(zhì)量和數(shù)量保證，最重要的是保證質(zhì)量（結(jié)構(gòu)上匹配）。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1）人力資源總體規(guī)劃2）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃：總規(guī)劃的具體化三十九、組織人員流動的模型組織人員流動的模型A：向上流動，如晉升，成熟B：發(fā)展和向上流動，C：平行流動，如工作輪換，個人多樣化技能的發(fā)展D：外部招募E：損耗，如年齡原因，其他發(fā)展機會，新技術(shù)四十、人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容規(guī)劃名稱目標(biāo)政策預(yù)算人員補充類型數(shù)量層次對人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善人員的資格標(biāo)準(zhǔn)、來源范圍、起點待遇招聘選拔費用人員配置部門編制、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍與時間按使用規(guī)模、類別和人員狀況定薪給酬人員接替和提升后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化選拔標(biāo)準(zhǔn)、提升比例、未提升人員的安置職位變遷引起工資變化

培訓(xùn)開發(fā)提高工作效率培訓(xùn)安排.時間與效果的保證培訓(xùn)開發(fā)的總成本工資激勵鼓勵士氣，改善績效工資政策、激勵政策增加額度員工關(guān)系降低離職率民主管理、加強溝通調(diào)節(jié)費用退休解聘降低成本退休政策、解聘程序安置費用四十一、人力資源規(guī)劃與其他管理職能的關(guān)系與薪酬管理的關(guān)系人力資源需求的預(yù)測結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬計劃的依據(jù)。企業(yè)的薪酬政策也是預(yù)測供給時需要考慮的一個重要因素與績效管理的關(guān)系績效考核是進行人員需求和供給預(yù)測的一個重要基礎(chǔ)與員工招聘的關(guān)系招聘的主要依據(jù)是人力資源規(guī)劃的結(jié)果與員工配置的關(guān)系在需求預(yù)測出來以后，企業(yè)就町以根據(jù)預(yù)測結(jié)呆和現(xiàn)有的人員狀況制定相應(yīng)的員工配置計劃來調(diào)整內(nèi)部的人力資源供給以實現(xiàn)兩者的平衡與員工培訓(xùn)的關(guān)系兩者關(guān)系更多體現(xiàn)在員工的質(zhì)量方面。企業(yè)培訓(xùn)工作中關(guān)鍵的一項內(nèi)容就是確定培訓(xùn)的需求。而供需預(yù)測的結(jié)果則是培訓(xùn)需求確定的一個重要來源與員工解聘的關(guān)系在長期內(nèi)如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給，就要通過對人員的解聘辭退實現(xiàn)供需的平衡四十二、人力資源規(guī)劃的程序

需求分析職位分析需求預(yù)測肴求的數(shù)量與質(zhì)專組織內(nèi)部環(huán)境組織外部環(huán)境現(xiàn)有人力資源組織內(nèi)部環(huán)境-丨「1分析內(nèi)部供給外部供給人員分析I斯部供給預(yù)詞彳卜部供給預(yù)測I■I—:制定并實施供需平衡計劃

評估人力資源規(guī)劃（一）準(zhǔn)備階段：收集信息外部環(huán)境信息內(nèi)部環(huán)境信息現(xiàn)有人力資源信息（-）預(yù)測階段：預(yù)測供給和需求（三）實施階段（四）評估階段四十三、人力資源的需求預(yù)測1，人力資源需求分析：考慮以卞因素1）組織發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃；2）產(chǎn)品與服務(wù)的需求；3）職位的工作量；4）生產(chǎn)效率的變化預(yù)測的方法：1）德爾菲（Delphi）法:專家預(yù)測法；2）趨勢外推法：找出事物的發(fā)展變化規(guī)律：3）時間序列法：事物的發(fā)展變化與時間有關(guān)：4）回歸分析法：數(shù)學(xué)分析方法四十四、人力資源的供給預(yù)測1，人力資源供給分析：需求預(yù)測是以“事”為中心而展開，供給預(yù)測是以“人”為中心來進行。包括：（1）外部供給的分析：人力資源的外部供給不能被企業(yè)所直接掌握和控制，因此，外部供給的分析主要是對影響供給的因素進行判斷，主要有外部勞動力市場狀況、人們的就業(yè)

意識、企業(yè)的吸引力等等；（2）內(nèi)部供給的分析：主要進行內(nèi)部人員流動的分析，主要是人員的流進和流出。人力資源供給預(yù)測的方法（1）人員替換：對企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況做出評價，然后對他們的流動可能性作出判斷,以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣當(dāng)某一個職位出現(xiàn)空缺時，就可以及時進行補充。乙(Y)乙(Y)C/0.5X/0丙D/0(Z)X/1甲(X)A/0.3B/1丁E/0戊(M)Y/2(N)（2）人力資源“水池”模型未來的供給量=現(xiàn)有人員數(shù)量+流入人員數(shù)量一流出人員數(shù)量fr\|流入8人現(xiàn)有員工30人［未來的內(nèi)部

供給量為25人四十五、人力資源供需的平衡1，供需總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配。解決措施：1.1人員內(nèi)部職位重新配置：1.2對人員進行針對性專門培訓(xùn)；1.3人員置換，釋放不需要人員，補充所需人員2,供給〉需求2.1組織（企業(yè)）擴大經(jīng)營規(guī)模，或開拓新的經(jīng)濟增長點;2.2永久性裁員或辭退職工2.3鼓勵職工提前退休2.4縮短員工工作時間或降低員工工資供給＜需求3.1外部雇用人員，包括返聘退休人員（最直接）3.2提高現(xiàn)在崗員工工作效率；3.3延長工作時間；3.4降低員工離職率；3.5將部分業(yè)務(wù)外包四十六、招聘和錄用招聘活動的目的是為了吸引人員，也就是說要把相關(guān)的人員吸引到本企業(yè)來參加應(yīng)聘，至于如何從這些應(yīng)聘者中挑選合適的人員，并不是招聘工作的內(nèi)容，而是選拔錄用要完成的任務(wù)。人們的習(xí)慣思維，