團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)課件

團(tuán)體管理20230729第1頁團(tuán)體力量什么是團(tuán)體團(tuán)體要素團(tuán)體精神團(tuán)體建設(shè)團(tuán)體關(guān)系2目錄第2頁3一、團(tuán)體力量自然界團(tuán)體：王團(tuán)體：蜂王（1-2）雄蜂（1000）工蜂1-2萬采蜜工蜂筑巢工蜂保育蜂王職責(zé)是產(chǎn)卵，分泌蜂王物質(zhì)激素能夠抑制工蜂卵巢發(fā)育，并且影響蜂巢內(nèi)工蜂行為；雄蜂職責(zé)是和蜂后繁殖后裔。雄蜂一生只有一次與蜂王交配，交配結(jié)束后幾分鐘內(nèi)死亡。雄蜂數(shù)目很多，在一群體內(nèi)也許近千個(gè)；工蜂職責(zé)是負(fù)責(zé)所有筑巢及貯存食物工作，并且一般有特殊構(gòu)造組織方便于攜帶花粉第3頁4團(tuán)體力量自然界團(tuán)體：王團(tuán)體：頭狼（1-2）警戒探路進(jìn)攻頭狼職責(zé)是處罰、襲擊、教訓(xùn)別狼，對(duì)內(nèi)團(tuán)結(jié)整個(gè)狼群，對(duì)外抵抗多種敵害，警備；頭狼王位并非世襲，而是在狼群中通過搏斗競(jìng)選產(chǎn)生。只有最強(qiáng)健最機(jī)智勇敢狼，才能戰(zhàn)勝其他搭檔，奪取頭狼王位；群狼職責(zé)是負(fù)責(zé)所有進(jìn)攻、探路、警戒等；第4頁5金剛石是最為結(jié)實(shí)一種碳構(gòu)造，每一種碳原子與另外四個(gè)碳原子緊密鍵合，成空間網(wǎng)狀構(gòu)造，最后形成了一種硬度大、活性差固體。金剛石硬度：摩氏硬度標(biāo)準(zhǔn)(Mohshardnessscale)共分10級(jí)，鉆石(金剛石)為最高級(jí)第10級(jí)。如小刀其硬度約為5.5、銅幣約為3.5至4、指甲約為2至3、玻璃硬度為6。金剛石熔沸點(diǎn)高，熔點(diǎn)超出3500℃，相稱于某些恒星表面溫度。石墨石墨是一種深灰色有金屬光澤而不透明細(xì)鱗片狀固體。石墨屬于混合型晶體，現(xiàn)有原子晶體性質(zhì)又有分子晶體性質(zhì)。質(zhì)軟，有滑膩感，具有優(yōu)良導(dǎo)電性能，石墨分子中每一種碳原子只與其他三個(gè)碳原子以較強(qiáng)力結(jié)合，形成了一種層狀構(gòu)造，而層與層之間結(jié)協(xié)力較小。團(tuán)體力量第5頁6社會(huì)團(tuán)體：？團(tuán)體：團(tuán)體名稱組成標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)體形式團(tuán)體結(jié)局劉備團(tuán)體江湖義氣群體失敗唐僧團(tuán)體患難與共團(tuán)體成功蔣介石團(tuán)體利益+抱負(fù)群體失敗毛澤東團(tuán)體抱負(fù)團(tuán)體成功任正非團(tuán)體抱負(fù)+利益團(tuán)體成功鄭昌幸團(tuán)體夢(mèng)想+利益群體失敗團(tuán)體力量第6頁團(tuán)體（Team）是由兩個(gè)或者兩個(gè)以上，互相作用，互相依賴個(gè)體，為了特定目標(biāo)而按照一定規(guī)則結(jié)合在一起組織；是指由員工和管理層組成一種共同體，它合理利用每一種組員知識(shí)和技能協(xié)同工作，處理問題，達(dá)成共同目標(biāo)群體（group）是兩個(gè)或兩個(gè)以上互相作用、互相依賴個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成集合體。二、什么是團(tuán)體我們大家都忙忙碌碌地工作，有時(shí)甚至是筋疲力盡，大家也盡職盡責(zé)，不過還是問題不停；真不懂得該怎么辦？XX管理不好！XX執(zhí)行力差！往往非常簡(jiǎn)單要求都做不好！總是有人不能處理自己?jiǎn)栴}，我們似乎感覺不到彼此互動(dòng)需求.”第7頁8項(xiàng)目群體團(tuán)體目標(biāo)“差不多”明確可行責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)共同（領(lǐng)導(dǎo)+個(gè)體）協(xié)同配合自掃門前雪/悲觀齊心協(xié)力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利賦予權(quán)利+威望賦予技能隨機(jī)（沖突+重合）互相補(bǔ)充+角色互補(bǔ)成果個(gè)人產(chǎn)品（累死老黃牛）集體產(chǎn)品（1+1>2效果）工作和問題工作互相協(xié)作/問題互相防備團(tuán)體與群體區(qū)分第8頁團(tuán)體工作體現(xiàn)曲線偽團(tuán)體：一群人被他人或自己稱為團(tuán)體，也具有團(tuán)體潛力，但實(shí)際工作中主線不協(xié)作或主線無集體責(zé)任感。潛在團(tuán)體：是介于工作群體和真正團(tuán)體之間群體。真正團(tuán)體：由很少某些人組成，他們?yōu)橥荒繕?biāo)工作，有共同目標(biāo)，團(tuán)體中每一種組員共同對(duì)團(tuán)體所要達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)，也對(duì)團(tuán)體采取總工作辦法負(fù)責(zé)?？?jī)優(yōu)團(tuán)體：是把團(tuán)體潛力發(fā)揮到及至團(tuán)體。工作體現(xiàn)團(tuán)體效能工作群體偽團(tuán)體潛在團(tuán)體績(jī)優(yōu)團(tuán)體(協(xié)調(diào)性不佳)真正團(tuán)體心行合一,團(tuán)結(jié)合作9第9頁目標(biāo)（purpose）定位（place）流程（process）能力（power）計(jì)劃（plan）人員（people）10三、團(tuán)體組成要素：6P要素：主要元素（成份/部分）有人總結(jié)團(tuán)體要素為5要素；我們總結(jié)為6要素：目標(biāo)：團(tuán)體存在意義定位：團(tuán)體功能基礎(chǔ)流程：團(tuán)體功能保障能力：團(tuán)體功能基礎(chǔ)計(jì)劃：團(tuán)體功能基礎(chǔ)人員：團(tuán)體功能關(guān)鍵第10頁1.目標(biāo)(Purpose)目標(biāo)是個(gè)人與組織進(jìn)行某種活動(dòng)所最追求對(duì)象詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)體應(yīng)當(dāng)有一種既定目標(biāo)，為團(tuán)體組員導(dǎo)航，懂得要向何處去，沒有目標(biāo)這個(gè)團(tuán)體就沒有存在價(jià)值。團(tuán)體目標(biāo)就是要發(fā)明出比團(tuán)體組員個(gè)人所能發(fā)明出總和更多價(jià)值，這也是團(tuán)體存在意義。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)當(dāng)代管理辦法德魯克以為：先有目標(biāo)才能確定工作，因此“公司使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”；一份工作你無法測(cè)量它，你就無法管理它；管理者必須通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，并對(duì)目標(biāo)分解細(xì)化到每個(gè)組織和個(gè)人，通過對(duì)分解目標(biāo)考評(píng)、評(píng)價(jià)，對(duì)下級(jí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲、晉升、職位、崗位調(diào)整；11三、團(tuán)體組成要素：目標(biāo)第11頁目標(biāo)詳細(xì)說明整個(gè)組織宗旨、方向和意義，使員工愈加清楚組織目標(biāo)；

目標(biāo)強(qiáng)調(diào)成果而不是任務(wù)，因此有助于改善計(jì)劃工作；

目標(biāo)使管理者明確自己在價(jià)值鏈中位置，而不但僅是在職位層次上工作；。目標(biāo)有助于公司及時(shí)感知發(fā)展變化，及時(shí)對(duì)發(fā)展趨勢(shì)做出預(yù)判，而不是只對(duì)錯(cuò)誤做出反應(yīng)；目標(biāo)管理能夠明確上下級(jí)之間契約關(guān)系，從而從主線上改善上下級(jí)管理；目標(biāo)為各個(gè)管理層評(píng)定各自績(jī)效提供了參照；鼓勵(lì)維持短期利益與長(zhǎng)期利益之間平衡。目標(biāo)管理作用12第12頁目標(biāo)管理八大過程13從戰(zhàn)略制定轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標(biāo)的過程：從戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略計(jì)劃的過程從戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為目標(biāo)責(zé)任的過程從目標(biāo)責(zé)任轉(zhuǎn)化為目標(biāo)實(shí)施的過程從目標(biāo)實(shí)施上升到目標(biāo)督導(dǎo)的過程從目標(biāo)督導(dǎo)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程從目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過渡到目標(biāo)評(píng)價(jià)的過程。從目標(biāo)評(píng)價(jià)到戰(zhàn)略升級(jí)的過程：以始為終，循序漸進(jìn)，月新年異。第13頁目標(biāo)管理流程目標(biāo)管理141、目標(biāo)的設(shè)置高層管理預(yù)定目標(biāo)重新評(píng)估組織架構(gòu)和分工確立下級(jí)目標(biāo)；上下級(jí)對(duì)達(dá)成目標(biāo)的條件及獎(jiǎng)懲達(dá)成一致。2、目標(biāo)的控制重點(diǎn)是目標(biāo)控制強(qiáng)調(diào)自主、自理、自治建立定期總結(jié)機(jī)制；通報(bào)共享目標(biāo)進(jìn)度及時(shí)協(xié)調(diào)解決困難和問題3、目標(biāo)的總結(jié)目標(biāo)達(dá)成情況自我總結(jié)和評(píng)估（書面報(bào)告）客觀部門匯總評(píng)估達(dá)成情況上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況；消除誤解；確定獎(jiǎng)懲；總結(jié)原因，展望未來第14頁SMART標(biāo)準(zhǔn)：目標(biāo)設(shè)定要滿足SMART標(biāo)準(zhǔn)S（Specific）

明確性：是指要詳細(xì)明確，指績(jī)效考評(píng)要切中特定工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)，根據(jù)5W1H，如年銷售額5000萬元、存貨周轉(zhuǎn)一年5次等；如對(duì)文員工作態(tài)度考評(píng)能夠分為工作紀(jì)律、服從安排、服務(wù)態(tài)度、電話禮儀、員工投訴等。M（Measurable）可測(cè)量性：是指可測(cè)量，要把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為指標(biāo)，盡也許量化為詳細(xì)數(shù)據(jù)，指標(biāo)能夠按照一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，如主要原料采購(gòu)成本下降10%；完善人力資源制度能夠描述成“1月30日前完成初稿并組織討論，2月15日前討論通過并頒布施行；A）（Attainable）

可實(shí)現(xiàn)性：是指可達(dá)成，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力情況下能夠?qū)崿F(xiàn)，避免設(shè)置過高或過低目標(biāo)；要根據(jù)公司資源、人員技能和管理流程配備程度來設(shè)計(jì)目標(biāo)，確保目標(biāo)是能夠達(dá)成。R（Relevant）有關(guān)性是指指績(jī)效指標(biāo)是與工作是有關(guān)聯(lián)；績(jī)效指標(biāo)是與本職員作有關(guān)聯(lián)，合理，各項(xiàng)目標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)，互相支持，符合實(shí)際。T（Time-bound）

時(shí)限性：是指有完成時(shí)間期限，各項(xiàng)目標(biāo)要訂出明確地完成時(shí)間或日期，便于監(jiān)控評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)15第15頁字母典型對(duì)應(yīng)更多對(duì)應(yīng)SSpecific（明確）Significant（主要）,Stretching（延伸）,Simple（簡(jiǎn)易）MMeasurable（可衡量）Meaningful（故意義）,Motivational（鼓勵(lì)）,Manageable（可管理）AAttainable（可達(dá)成）Appropriate（合適）,Achievable（可達(dá)成）,Agreed（同意）,Assignable（可分派）,Actionable（可行動(dòng)）,Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向）,Ambitious（雄心）RRelevant（有關(guān)）Realistic（實(shí)際）,Results/Results-focused/Results-oriented,Resourced（資源）,Rewarding（獎(jiǎng)勵(lì)）TTime-bound（時(shí)限）Time-oriented（時(shí)限）,Timeframed（時(shí)限）,Timed（時(shí)限）,Time-based（基于時(shí)間）,Timeboxed（時(shí)限）,Timely（及時(shí)）,Time-Specific（明確時(shí)間）,Timetabled（時(shí)效）,Timelimited（時(shí)限）,Trackable（可跟蹤）,Tangible（明白）EEvaluate（評(píng)定）Excitable（興奮）,Ethical（倫理）RReevaluate（再評(píng)定）Rewarded（獎(jiǎng)勵(lì)）,Reassess（再評(píng)定）,Revisit（再訪）,Recorded（統(tǒng)計(jì)）目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)16第16頁重視人原因：目標(biāo)管理是一種參與、民主、自我控制管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治；目標(biāo)體系化和鏈條化：目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)過程，將組織整體目標(biāo)逐層分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，并且互相對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，互相配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己；分目標(biāo)，整個(gè)公司總目標(biāo)才有完成希望；督促檢查必須貫串始終：在目標(biāo)管理過程中，絲毫懈怠和放任自流都也許貽害巨大。作為管理者，必須隨時(shí)跟蹤每一種目標(biāo)進(jìn)展，發(fā)覺問題及時(shí)協(xié)商、及時(shí)處理、及時(shí)采取正確補(bǔ)救措施，確保目標(biāo)運(yùn)行方向正確、進(jìn)展順利；成本控制必須嚴(yán)厲認(rèn)真：所有管理最后目標(biāo)都是成本，不過目標(biāo)管理以目標(biāo)達(dá)成為最后目標(biāo)，考評(píng)評(píng)定也是重成果輕過程。這很容易讓目標(biāo)責(zé)任人重視目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，輕視成本核實(shí)，任何目標(biāo)實(shí)現(xiàn)都不是不計(jì)成本；考評(píng)評(píng)定必須執(zhí)行到位：考評(píng)、評(píng)定、驗(yàn)收工作必須選擇執(zhí)行力很強(qiáng)人員進(jìn)行，必須嚴(yán)格按照目標(biāo)管理方案或項(xiàng)目管理目標(biāo)，逐項(xiàng)進(jìn)行考評(píng)并作出結(jié)論，對(duì)目標(biāo)完成度高、成效顯著、成績(jī)突出團(tuán)體或個(gè)人按章獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)失誤多、成本高、影響整體工作團(tuán)體或個(gè)人按章處罰，真正達(dá)成表揚(yáng)先進(jìn)、鞭策落后目標(biāo)目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)17第17頁部門績(jī)效管理、目標(biāo)化管理；班組后續(xù)改善計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等，和員工協(xié)商推進(jìn)；由下級(jí)確定自己目標(biāo)和計(jì)劃，積極鼓勵(lì)幫助，悲觀引導(dǎo)修正，并督導(dǎo)；自我制定周期計(jì)劃目標(biāo)；目標(biāo)管理應(yīng)用18第18頁

團(tuán)體定位包括兩層意思：團(tuán)體整體定位：團(tuán)體在組織中處于什么位置、名稱、團(tuán)體功能、團(tuán)體上級(jí)、團(tuán)體下級(jí)、團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)；對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)管理，熟悉自己班組或者部門在公司作用和功能，處于價(jià)值鏈中位置，盡職盡責(zé)、不爭(zhēng)功不推諉、不自大不自卑；

個(gè)體定位，團(tuán)體需要什么樣能力，需要什么樣隊(duì)員，作為組員在團(tuán)體中扮演什么角色；團(tuán)體定位方式：公司通過組織架構(gòu)來定義及明確團(tuán)體、個(gè)人角色、職權(quán)、作用；公司通過系統(tǒng)流程來定義及明確團(tuán)體、個(gè)人分工、職責(zé)、功能；公司通過規(guī)則制度來定義及明確團(tuán)體、個(gè)人行為途徑、界限、紅線；19三、團(tuán)體組成要素：定位第19頁角色管理公司是發(fā)展，發(fā)展是動(dòng)態(tài)，要求團(tuán)體必須是動(dòng)態(tài)，即團(tuán)體角色、能力和職能也是動(dòng)態(tài)，職能和職責(zé)不停地進(jìn)行橫向和叢向整合調(diào)整；團(tuán)體動(dòng)態(tài)性要求團(tuán)體組員角色、能力和職能也必須是動(dòng)態(tài)，這就是俗話說“逆水行舟，不進(jìn)則退”，因此人人需要不停進(jìn)步，并且能夠不停進(jìn)步，但無人能達(dá)成完美，但團(tuán)體能夠通過不一樣角色組合達(dá)至完美。團(tuán)體中每個(gè)角色都是長(zhǎng)處缺陷相伴相生，領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)用人之長(zhǎng)，容人之短。尊重角色差異，發(fā)揮個(gè)性特性。角色并無好壞之分，關(guān)鍵是要找到與角色特性相契合工作。定位管理應(yīng)用：周期化分工賦予“民間角色”：5S督導(dǎo)員、工序長(zhǎng)、機(jī)加工責(zé)任人等等；制定崗位能力說明書，明確崗位要求，鼓勵(lì)進(jìn)步；組織優(yōu)化調(diào)整，競(jìng)爭(zhēng)上崗；20第20頁團(tuán)體定位：客戶：唐太宗上級(jí)：如來、觀音角色定位：唐僧總經(jīng)理孫悟空---市場(chǎng)總監(jiān)豬八戒---人事總監(jiān)沙和尚---財(cái)務(wù)總監(jiān)白龍馬---物流總監(jiān)21西游記團(tuán)體第21頁流程和規(guī)則：是一切團(tuán)體和組織必備行為標(biāo)準(zhǔn)；沒有規(guī)矩不成方圓，一種具有戰(zhàn)斗力團(tuán)體前提是具有明確可行規(guī)則，并且必須是徹底執(zhí)行；流程是業(yè)務(wù)順利完成基本保障；

流程是團(tuán)體分工基本形式，是專業(yè)化必須途徑；

規(guī)則是團(tuán)體組員融合前提，是制約個(gè)人行為和欲望鐵柵欄；

規(guī)則是團(tuán)體戰(zhàn)斗力主線保障，是穩(wěn)定人心基礎(chǔ)；流程和規(guī)則愈加明確和詳細(xì)，異常、問題和矛盾愈加少，溝通和損失成本會(huì)更少22三、團(tuán)體組成要素：流程第22頁成本初始成本人力成本直接人力成本間接人力成本材料成本直接材料成本間接材料成本設(shè)備設(shè)施成本加工設(shè)施成本運(yùn)輸設(shè)施成本過程成本預(yù)防成本鑒定成本失敗成本內(nèi)部失敗成本外部失敗成本成本分類23第23頁團(tuán)體能力直接決定了團(tuán)體戰(zhàn)斗力，決定團(tuán)體戰(zhàn)斗力原因：團(tuán)體權(quán)限：團(tuán)體權(quán)限關(guān)系下列幾個(gè)方面：整個(gè)團(tuán)體在組織中擁有什么樣決定權(quán)?比方說財(cái)務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。團(tuán)體規(guī)模多（人員/設(shè)施數(shù)量）；齊備組員能力：市場(chǎng)調(diào)研、行業(yè)調(diào)研、采購(gòu)供應(yīng)、生產(chǎn)加工、倉(cāng)儲(chǔ)物流、協(xié)調(diào)控制、傳輸公關(guān)個(gè)體組員能力大?。耗就袄碚?；團(tuán)體組員性格互補(bǔ)：開亮、包容、收斂、開放；24三、團(tuán)體組成要素：能力第24頁計(jì)劃兩層面含義★目標(biāo)最后實(shí)現(xiàn)，需要一系列詳細(xì)行動(dòng)方案，能夠把計(jì)劃理解成目標(biāo)詳細(xì)工作程序?！锾崆鞍从?jì)劃進(jìn)行能夠確保團(tuán)體順利進(jìn)度。只有在計(jì)劃操作下團(tuán)體才會(huì)一步一步貼近目標(biāo)，從而最后實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。25三、團(tuán)體組成要素：計(jì)劃第25頁人是組成團(tuán)體最關(guān)鍵力量。2個(gè)(包括2個(gè))以上人就能夠組成團(tuán)體。目標(biāo)是通過人員詳細(xì)實(shí)現(xiàn)，因此人員選擇是團(tuán)體中非常主要一種部分。對(duì)于公司：選正確人+放正確位置+定正確規(guī)則=做正確事對(duì)于個(gè)人：選對(duì)行業(yè)+入對(duì)公司+跟對(duì)主管=進(jìn)入正確將來26三、團(tuán)體組成要素：人員第26頁高績(jī)效團(tuán)體需要由具有不一樣優(yōu)勢(shì)、不一樣技能、人格各異人組成，并根據(jù)組織需要和團(tuán)體組員各自特點(diǎn)分別擔(dān)負(fù)不一樣崗位任務(wù)，通過團(tuán)體組員分工協(xié)作確保整個(gè)團(tuán)體高效運(yùn)作。

在《西游記》中，為何一定是師徒四人去西天取經(jīng)？少一種行不行？27第27頁唐僧—對(duì)目標(biāo)執(zhí)著追求以及極強(qiáng)自律、自控能力,無論遇到什么樣艱難險(xiǎn)阻，還是金錢、美女誘惑，他從未放棄自己追求。以博愛和仁慈之心在取經(jīng)途中不停地教誨和感化著眾位徒弟；孫悟空—神通廣大、極有能力，富有創(chuàng)新意識(shí)與開拓精神，敢想、敢做、敢當(dāng),但又是個(gè)比較任性、情緒化人；豬八戒—貪色、嘴饞、懶惰，但腦袋靈光，脾氣溫和，總能為團(tuán)體舒緩壓力，帶來樂趣，并且還是一種頗具人際交往技能人(調(diào)整師)；沙僧—勤勤懇懇、任勞任怨，忠誠(chéng)、可靠，雖然沒有孫悟空本事，也不會(huì)像豬八戒同樣甜言蜜語，但在取經(jīng)途中始終挑著一副重任，挑擔(dān)就是沙僧對(duì)團(tuán)體目標(biāo)最大奉獻(xiàn)，并且不可或缺；28第28頁團(tuán)體精神基礎(chǔ)是尊重個(gè)人愛好和成就。關(guān)鍵是協(xié)同合作，協(xié)同合作最高境界是全體組員具有向心力、凝聚力，也就是個(gè)體利益和整體利益統(tǒng)一后而推進(jìn)團(tuán)體高效率運(yùn)轉(zhuǎn)；團(tuán)體精神形成并不要求團(tuán)體組員犧牲自我，相反，揮灑個(gè)性、體現(xiàn)專長(zhǎng)，展現(xiàn)自我，確保了組員自我個(gè)性，共同完成任務(wù)目標(biāo)，而明確協(xié)作意愿和協(xié)作方式所產(chǎn)生真正內(nèi)心動(dòng)力。沒有良好從業(yè)心態(tài)和奉獻(xiàn)精神，就不會(huì)有團(tuán)體精神29四、團(tuán)體精神共同目標(biāo)協(xié)作意愿和能力奉獻(xiàn)精神服務(wù)意識(shí)和能力尊重個(gè)人性格求同存異尊重個(gè)人興趣相互尊重尊重個(gè)人成就團(tuán)體精神簡(jiǎn)單來說就是大局意識(shí)、協(xié)作精神和服務(wù)精神集中體現(xiàn)。第29頁統(tǒng)一目標(biāo)統(tǒng)一思想統(tǒng)一規(guī)則統(tǒng)一行動(dòng)統(tǒng)一聲音30如何培養(yǎng)團(tuán)體精神第30頁31共同的目標(biāo)高昂士氣有效溝通能力互補(bǔ)高效的流程持續(xù)的學(xué)習(xí)清晰的原則高效團(tuán)隊(duì)共享的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體建設(shè)第31頁遴選優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)物遷徙靠領(lǐng)頭羊：把握方向，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)；兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩；

德高望重：胸懷寬大、禮賢下士、公平公正、先人后己、勇于擔(dān)責(zé)、意志堅(jiān)定穩(wěn)重成熟、睿智才氣：冷靜思考、深思熟慮、疑難雜癥、標(biāo)新立異、善于創(chuàng)新、敢于挑戰(zhàn)、敢于堅(jiān)持確定共同的事業(yè)愿團(tuán)隊(duì)理念：利潤(rùn)之上的追求（馬斯洛需求的2-5層）信念讓團(tuán)隊(duì)成員排除萬難，風(fēng)雨同舟組織存在的價(jià)值和意義；組織分工與責(zé)任清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)制定組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：組織的長(zhǎng)、中、短目標(biāo)，包括更小組織單位的階段目標(biāo)；組織成員個(gè)人的利益目標(biāo)：要為屬下描繪未來的“前景”和“錢景”，讓大家心有目標(biāo)，身有行動(dòng)能力全面且互補(bǔ)的隊(duì)員團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性互補(bǔ)：強(qiáng)弱互補(bǔ)、內(nèi)外互補(bǔ)、冒險(xiǎn)保守互補(bǔ)、動(dòng)靜互補(bǔ)能力互補(bǔ)：決策、計(jì)劃、行動(dòng)、外交、公關(guān)、工藝等等合理的獎(jiǎng)勵(lì)考核建立合理而有挑戰(zhàn)性的薪酬考核體系：在具備競(jìng)爭(zhēng)力的前提下，按貢獻(xiàn)大小予以合理分配團(tuán)隊(duì)組織建立階段，要多獎(jiǎng)勵(lì)，少懲治：要不斷地樹立榜樣和標(biāo)桿，讓組織形成一種學(xué)、趕、幫、超的氛圍，人性化的處罰；團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)、成熟階段，要多規(guī)范，要用制度來管理與約束?！跋到y(tǒng)化的學(xué)習(xí)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。知識(shí)改變命運(yùn)，學(xué)習(xí)決定未來。只有自上而下打造學(xué)習(xí)型組織，保持決策的先進(jìn)性、前瞻性，企業(yè)的流程才不會(huì)“僵死”，才會(huì)實(shí)現(xiàn)“大企業(yè)的規(guī)模，小企業(yè)的活力32團(tuán)體建設(shè)流程第32頁自我實(shí)現(xiàn)尊重需求：社會(huì)地位的需求：尊重社交需求：親情、愛情、友情（歸宿）安全需求：身體安全、身體健康生理需求吃、喝、住、行、性33馬斯洛需求第33頁1.形成階段：這個(gè)階段是指團(tuán)體確定其任務(wù)宗旨、團(tuán)體名稱，并且被團(tuán)體組員廣泛接收過程。在這個(gè)階段，團(tuán)體組員也都大體理解團(tuán)體成立原因，使命和任務(wù)。在團(tuán)體組建早期，公司內(nèi)部職能部門與團(tuán)體關(guān)系是非常主要。2.錘煉階段：在該階段，團(tuán)體組員們開始逐漸熟悉和適應(yīng)團(tuán)體工作方式，并且確定各自存在價(jià)值。在這個(gè)階段，矛盾會(huì)層出不窮，主要包括團(tuán)體組員之間矛盾，經(jīng)理人矛盾尚有團(tuán)體規(guī)則與公司規(guī)則之間矛盾。而這時(shí)候最佳讓矛盾和分歧充足地暴露，將多種沖突公開化，并且學(xué)會(huì)傾聽，理解和調(diào)整。3.規(guī)范階段：這個(gè)階段通過錘煉期后，團(tuán)體逐漸安靜下來，走向了規(guī)范。那么這個(gè)階段主要任務(wù)就是協(xié)調(diào)組員之間矛盾和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，建立起流暢合作模式。要讓組員們意識(shí)到，團(tuán)體決策過程是大家共同參與，應(yīng)當(dāng)充足尊重各自差異，重視互相之間依賴關(guān)系。合作成為了團(tuán)體合作基本規(guī)范，而這時(shí)團(tuán)體應(yīng)當(dāng)不停充實(shí)自我，努力讓自己團(tuán)體成為學(xué)習(xí)型團(tuán)體。4.運(yùn)作階段：團(tuán)體組員們開始忠實(shí)于自己團(tuán)體，并且減少了對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)依賴。組員們互相鼓勵(lì)，積極提出自己意見和提議，也對(duì)他人提出意見和提議，也對(duì)他人提出意見和提議給出積極評(píng)價(jià)和迅速反饋。要結(jié)識(shí)到團(tuán)體每一種階段都是有機(jī)聯(lián)系：不能把每個(gè)階段分裂開來看。要建造一種高效團(tuán)體，作為一種管理者，在每個(gè)階段都不能掉以輕心。只有在整個(gè)過程中抓好每一種步驟工作，才有也許建立起一種好團(tuán)體。34團(tuán)體建設(shè)過程第34頁第一：人才是團(tuán)體最珍貴資源。熱忱投入、出色完成本職員作人，是團(tuán)體最珍貴資源和資本。第二：尊重人，為優(yōu)秀人才發(fā)明一種友好，富有激情工作環(huán)境，是上至老總下至部門主管一切工作關(guān)鍵和重點(diǎn)。第三：我們尊重每一種員工個(gè)性，尊重員工個(gè)人意愿，尊重員工選擇權(quán)力，所有員工在人格上人人平等，在發(fā)展機(jī)會(huì)面前人人平等，為員工提供良好工作環(huán)境，營(yíng)造友好工作氣氛，提倡簡(jiǎn)單真誠(chéng)人際關(guān)系。第四：打造培養(yǎng)自己管理團(tuán)體，是公司人才理念詳細(xì)體現(xiàn)，連續(xù)培養(yǎng)專業(yè)富有激情和發(fā)明力隊(duì)伍，讓每一種員工都成長(zhǎng)為全面發(fā)展，能獨(dú)當(dāng)一面綜合性人才，是公司一項(xiàng)主要使命。第五：我們提倡健康豐盛人生，工作不但僅是謀生伎倆，工作本身應(yīng)當(dāng)能夠給我們帶來快樂和成就感，在工作之外我們鼓勵(lì)所有員工追求身心健康，追求家庭友好，追求個(gè)人生活極大豐富。第六：學(xué)習(xí)是一種生活方式.希望每一位員工，以空杯心態(tài)，培養(yǎng)自己學(xué)習(xí)能力，迅速提升自己各方面工作技能和綜合素質(zhì)。我們鼓勵(lì)多種形式溝通，提倡信息共享，反對(duì)思想黑箱操作，反對(duì)任何形式官僚主義。35團(tuán)體建設(shè)士氣提振辦法第35頁精神離職：這是在公司團(tuán)體中普遍存在問題，其特性為：缺乏三心：責(zé)任心、上進(jìn)心和企圖心，不樂意協(xié)作，有體現(xiàn)為行動(dòng)較為遲緩，工作期間無所事事；不過也有積極一面，上、下班非常按時(shí)，幾乎沒有遲到、事假、病假，團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)指派任務(wù)一般是迅速而有效地完成。精神離職產(chǎn)生原因大多是個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)體愿景不一致產(chǎn)生，也有工作壓力、情緒等方面原因，國(guó)內(nèi)幾大保險(xiǎn)公司普遍利用是團(tuán)體精神鼓勵(lì)來減少團(tuán)體精神離職率。針對(duì)精神離職者有效措施是：專業(yè)溝通，用團(tuán)體精神與團(tuán)體愿景來提升工作狀態(tài)，用鼓勵(lì)伎倆提升工作熱情。詳細(xì)做法能夠是安排假期，讓精神離職者冷靜思考，調(diào)整狀態(tài)，下一步就是要根據(jù)實(shí)際情況考慮團(tuán)體中是否會(huì)重新接納問題。超級(jí)業(yè)務(wù)員：團(tuán)體需要是整體行動(dòng)力、目標(biāo)完成率等等。逐一分解就是要求團(tuán)體個(gè)體之間技能必須具有互補(bǔ)性；不過正是由于個(gè)體差異造成了超級(jí)業(yè)務(wù)員出現(xiàn)，個(gè)別個(gè)體能力較大。其體現(xiàn)特性為：個(gè)人能力強(qiáng)大，能獨(dú)當(dāng)一面，在團(tuán)體中經(jīng)常以絕正確銷售業(yè)績(jī)遙遙領(lǐng)先于團(tuán)體其他組員，組織紀(jì)律散漫，好大喜功，目空一切，本身又經(jīng)常定位于團(tuán)體功臣之例。超級(jí)業(yè)務(wù)員對(duì)團(tuán)體破壞力是巨大，長(zhǎng)期采取放縱策略其成果會(huì)破壞團(tuán)體凝聚力，引導(dǎo)團(tuán)體組織愿景向非團(tuán)體發(fā)展，迅速地瓦解團(tuán)體組織超級(jí)業(yè)務(wù)員能力是任何團(tuán)體所需要；經(jīng)常采取措施是：采取有別于團(tuán)體其他組員特殊政策；超級(jí)業(yè)務(wù)員出現(xiàn)，需要組織領(lǐng)導(dǎo)者正確領(lǐng)導(dǎo)、全面溝通，把超級(jí)業(yè)務(wù)員融入團(tuán)體精神、團(tuán)體文化中，建立超級(jí)業(yè)務(wù)員正確楷模，同步要把超級(jí)業(yè)務(wù)員分力轉(zhuǎn)為團(tuán)體協(xié)力，用團(tuán)體價(jià)值觀、團(tuán)體約束力等方面向超級(jí)業(yè)務(wù)員作出正確管理。36團(tuán)體建設(shè)黑洞第36頁非正式組織：團(tuán)體是全體組員認(rèn)可正式組織，而非正式組織是團(tuán)體組員在價(jià)值觀、性格、經(jīng)歷、互補(bǔ)性產(chǎn)生某種一致時(shí)產(chǎn)生組織?？陀^上形成非正式組織，雖然表面上能夠較好進(jìn)行日常動(dòng)作，能夠提升團(tuán)體精神，調(diào)合人際關(guān)系，實(shí)行假想人性化管理，在團(tuán)體發(fā)展過程中，基本上向有助于團(tuán)體方向發(fā)展，但長(zhǎng)期而言，會(huì)減少管理有效性，團(tuán)體精神、工作效率會(huì)低下，優(yōu)秀團(tuán)體組員流失。這種非正式組織一般是渙散型組織；后者則是緊密型非正式組織，其愿景一般與團(tuán)體愿景不一致，在團(tuán)體中經(jīng)常不止一種這樣式非正式組織，伴隨這種組織產(chǎn)生，團(tuán)體瓦解之日就不會(huì)遠(yuǎn)。這種緊密型非正式組織會(huì)偏離團(tuán)體價(jià)值觀，破壞團(tuán)體文化，阻撓團(tuán)體創(chuàng)新精神和開拓精神。一般渙散型組織又會(huì)向緊密型組織發(fā)展，緊密型組織又會(huì)和渙散型組織反抗。團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)體中建立非正式組織是不可取，是基于一種管理水平低下同步對(duì)團(tuán)體極不信任成果?？创钦浇M織：有效控制、應(yīng)當(dāng)積極引導(dǎo)，及時(shí)調(diào)整?！?7團(tuán)體建設(shè)黑洞第37頁一、“團(tuán)體利益高于一切”：團(tuán)體首先是一種集體，由“集體利益高于一切”這個(gè)被普遍認(rèn)可價(jià)值取向，一方面是極易滋生小團(tuán)體主義。團(tuán)體利益對(duì)其組員而言是整體利益，而對(duì)整個(gè)公司來說，又是局部利益。另一方面，過度強(qiáng)調(diào)