流程審計(jì)與流程優(yōu)化-課件

流程審計(jì)與流程優(yōu)化流程審計(jì)與流程優(yōu)化1流程基礎(chǔ)知識(shí)回顧第一部分流程審計(jì)介紹第二部分流程優(yōu)化介紹第三部分CONTENTS流程基礎(chǔ)知識(shí)回顧第一部分流程審計(jì)介紹第二部分流程優(yōu)化介紹第三2流程基礎(chǔ)知識(shí)回顧第一部分流程基礎(chǔ)知識(shí)回顧第一部分3流程是為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定輸入資源基礎(chǔ)上，通過(guò)明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結(jié)果的一系列的管理或業(yè)務(wù)活動(dòng)，是一組共同給客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。流程6要素：輸入、活動(dòng)、相互關(guān)系、輸出、顧客、價(jià)值一、什么是流程輸出我滿(mǎn)意是因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值

客戶(hù)輸入

活動(dòng)相互關(guān)系流程是為達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定輸入資源基礎(chǔ)上，通過(guò)4二、流程的特征二、流程的特征5三、優(yōu)秀流程的特性三、優(yōu)秀流程的特性6流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系。不是流程圖管理：寫(xiě)文件成為負(fù)擔(dān)，流程文件質(zhì)量不高，并常被束之高閣；寫(xiě)的和做的“兩張皮”不是某個(gè)部門(mén)的內(nèi)部管理：跨部門(mén)的問(wèn)題沒(méi)法化解；其他部門(mén)不關(guān)心，也不希望其他部門(mén)關(guān)心；流程文件沒(méi)有討論，直接會(huì)簽不是孤立的管理方法：績(jī)效與目標(biāo)管理，流程，制度，企業(yè)文化，組織架構(gòu)四、什么是流程管理流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系。四7五、流程管理循環(huán)體系目標(biāo)管理5流程優(yōu)化4流程審計(jì)

流程管理循環(huán)體系3流程執(zhí)行1流程規(guī)劃2流程編制集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式/組織IT支撐流程制度保障流程組織保障流程培訓(xùn)體系層級(jí)推進(jìn)逐層匹配五、流程管理循環(huán)體系目標(biāo)5流程優(yōu)化4流程審計(jì)流程管理3流程8流程審計(jì)介紹第二部分流程審計(jì)基礎(chǔ)理論流程審計(jì)實(shí)操程序流程審計(jì)方法介紹流程審計(jì)介紹第二部分流程審計(jì)基礎(chǔ)理論9流程審計(jì)是在充分理解業(yè)務(wù)流程的前提下，通過(guò)規(guī)范化的手段，評(píng)價(jià)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制和治理程序，發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)控制管理和運(yùn)作效率的不利因素，提出改進(jìn)建議，為企業(yè)增加價(jià)值。一、什么是流程審計(jì)反饋實(shí)際情況控制標(biāo)準(zhǔn)被審對(duì)象審計(jì)人差距改進(jìn)比較流程審計(jì)是在充分理解業(yè)務(wù)流程的前提下，通過(guò)規(guī)范化的手段，評(píng)價(jià)10流程建設(shè)環(huán)境流程的系統(tǒng)性和完整性流程設(shè)計(jì)質(zhì)量流程執(zhí)行符合性關(guān)鍵流程能力流程持續(xù)創(chuàng)新能力二、流程審計(jì)內(nèi)容流程建設(shè)環(huán)境二、流程審計(jì)內(nèi)容11（一）流程建設(shè)環(huán)境審計(jì)要素（一）流程建設(shè)環(huán)境審計(jì)要素12（一）流程建設(shè)環(huán)境審計(jì)要素（一）流程建設(shè)環(huán)境審計(jì)要素13（二）流程系統(tǒng)性和完整性審計(jì)要素（二）流程系統(tǒng)性和完整性審計(jì)要素14（三）流程設(shè)計(jì)質(zhì)量審計(jì)要素（三）流程設(shè)計(jì)質(zhì)量審計(jì)要素15（四）流程執(zhí)行符合性審計(jì)要素（四）流程執(zhí)行符合性審計(jì)要素16（五）關(guān)鍵流程能力審計(jì)要素（五）關(guān)鍵流程能力審計(jì)要素17（六）持續(xù)創(chuàng)新能力審計(jì)要素（六）持續(xù)創(chuàng)新能力審計(jì)要素18判斷原則一：績(jī)效低下（是否是問(wèn)題流程）判斷原則二：重要性（是否是比較核心的流程）判斷原則三：準(zhǔn)備度（實(shí)施審計(jì)、優(yōu)化是否有較大的困難）三、選擇審計(jì)的流程判斷原則一：績(jī)效低下（是否是問(wèn)題流程）三、選擇審計(jì)的流程19四、流程審計(jì)的步驟（流程）審計(jì)立項(xiàng)預(yù)備調(diào)查召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)協(xié)調(diào)會(huì)制定審計(jì)計(jì)劃發(fā)審計(jì)通知書(shū)熟悉現(xiàn)有的流程及組織資料描述流程基本框架實(shí)施性分析整理工作底稿出具審計(jì)報(bào)告初稿根據(jù)反饋意見(jiàn)修改提交最終審計(jì)報(bào)告審計(jì)歸檔問(wèn)題點(diǎn)跟進(jìn)關(guān)閉準(zhǔn)備階段研討階段研討階段整理分析階段四、流程審計(jì)的步驟（流程）審計(jì)立項(xiàng)熟悉現(xiàn)有的流程及組織資料出20（一）準(zhǔn)備階段——審計(jì)立項(xiàng)審計(jì)立項(xiàng)的依據(jù)年度審計(jì)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門(mén)提交申請(qǐng)業(yè)務(wù)暴露的流程重大問(wèn)題公司高層領(lǐng)導(dǎo)的特別要求審計(jì)人員作為項(xiàng)目發(fā)起人，提出申請(qǐng)

（一）準(zhǔn)備階段——審計(jì)立項(xiàng)審計(jì)立項(xiàng)的依據(jù)21（一）準(zhǔn)備階段——審計(jì)計(jì)劃總體審計(jì)計(jì)劃項(xiàng)目背景：被審計(jì)項(xiàng)目的基本情況審計(jì)目的、審計(jì)范圍及審計(jì)策略審計(jì)內(nèi)容：明確重要問(wèn)題與重要審計(jì)領(lǐng)域的審計(jì)進(jìn)度及時(shí)間（包含各階段工作安排和總體計(jì)劃）審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)人員組成及人員分工具體審計(jì)計(jì)劃：根據(jù)總體計(jì)劃進(jìn)行工作任務(wù)分解各階段/分模塊具體的審計(jì)目標(biāo)、程序執(zhí)行人及執(zhí)行日期不同的審計(jì)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理可視需要決定是否制定具體計(jì)劃：一般來(lái)說(shuō)，大型項(xiàng)目要求同時(shí)制定總體計(jì)劃和具體計(jì)劃（一）準(zhǔn)備階段——審計(jì)計(jì)劃總體審計(jì)計(jì)劃22（二）研討階段——實(shí)質(zhì)性分析切入點(diǎn)：對(duì)于業(yè)務(wù)流程審計(jì)，通常從流程、組織和IT三個(gè)方面切入（二）研討階段——實(shí)質(zhì)性分析切入點(diǎn)：對(duì)于業(yè)務(wù)流程審計(jì)，通常從23（二）研討階段——實(shí)質(zhì)性分析評(píng)估業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程描述和定義（角色和責(zé)任、活動(dòng)列表、流程圖）現(xiàn)狀流程問(wèn)題列表評(píng)估目前的組織和控制系統(tǒng)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)及人員現(xiàn)有的內(nèi)部目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)及績(jī)效體系組織管理體系評(píng)估現(xiàn)有的信息系統(tǒng)與技術(shù)現(xiàn)有的應(yīng)用系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)量現(xiàn)有的IT策略（二）研討階段——實(shí)質(zhì)性分析評(píng)估業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀24（三）實(shí)質(zhì)性分析案例首次認(rèn)證時(shí)間長(zhǎng)流程選型不當(dāng)貨期不足預(yù)測(cè)性差計(jì)劃不準(zhǔn)缺乏市場(chǎng)需求信息采購(gòu)期不足急單多合同不規(guī)范IT信息不共享平臺(tái)不統(tǒng)一信息傳遞不規(guī)范信息傳遞不及時(shí)涉及部門(mén)多組織審批環(huán)節(jié)多等待時(shí)間長(zhǎng)責(zé)任不明確溝通困難部門(mén)壁壘厚本位主義嚴(yán)重工作疏忽責(zé)任心不強(qiáng)業(yè)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)知識(shí)不夠人手不足無(wú)編碼量大種類(lèi)多其他為何采購(gòu)商品不能及時(shí)入庫(kù)（三）實(shí)質(zhì)性分析案例首次認(rèn)證時(shí)間長(zhǎng)流程選型不當(dāng)貨期不足預(yù)測(cè)性25（四）流程審計(jì)方法介紹方法一：穿行測(cè)試涵義：明確一個(gè)事項(xiàng)在業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行軌跡全過(guò)程分類(lèi)：根據(jù)追查方法的不同，穿行測(cè)試可分為：正向測(cè)試逆向測(cè)試評(píng)價(jià)：優(yōu)點(diǎn)：完整清晰地反映流程運(yùn)作的全貌與內(nèi)部細(xì)節(jié)缺點(diǎn)：花費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)（四）流程審計(jì)方法介紹方法一：穿行測(cè)試26（四）流程審計(jì)方法介紹采購(gòu)員2資質(zhì)審核3采購(gòu)訂單4采購(gòu)談判5簽訂合同8入庫(kù)驗(yàn)收10入庫(kù)上帳11采購(gòu)結(jié)算12銷(xiāo)售跟蹤7到貨確認(rèn)9商品標(biāo)價(jià)6在途跟蹤1新品調(diào)研質(zhì)管部倉(cāng)儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部（四）流程審計(jì)方法介紹采2資質(zhì)審核3采購(gòu)訂單4采購(gòu)談判27（四）流程審計(jì)方法介紹方法二：攻擊性測(cè)試涵義：有意識(shí)地向流程輸入異常信息，測(cè)試流程能否識(shí)別并正確處理，從而發(fā)現(xiàn)：流程運(yùn)作的符合性監(jiān)控點(diǎn)的有效性正確的輸入√√√√關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)異常輸入（四）流程審計(jì)方法介紹方法二：攻擊性測(cè)試28（四）流程審計(jì)方法介紹方法三：訪談訪談準(zhǔn)備訪談?dòng)?jì)劃、訪談提綱、訪談人員準(zhǔn)備訪談實(shí)施開(kāi)始、實(shí)施、結(jié)束訪談總結(jié)訪談?dòng)涗浾?、訪談技巧總結(jié)（四）流程審計(jì)方法介紹方法三：訪談29流程優(yōu)化介紹第三部分流程優(yōu)化基礎(chǔ)理論流程優(yōu)化實(shí)操程序如何管理流程的持續(xù)優(yōu)化流程優(yōu)化介紹第三部分流程優(yōu)化基礎(chǔ)理論30一、流程優(yōu)化與流程重組流程優(yōu)化（BPI，BusinessProcessImprovement）BPI是對(duì)流程的持續(xù)漸進(jìn)式改進(jìn)，并且重視和鼓勵(lì)員工的參與和學(xué)習(xí)。流程再造\流程重組（BPR，BusinessProcessReengineering）BPR是對(duì)業(yè)務(wù)流程的根本性的再思考和重設(shè)計(jì)，以在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等關(guān)鍵績(jī)效方面取得戲劇性的改進(jìn)。--Dr.MichaelHammer一、流程優(yōu)化與流程重組流程優(yōu)化（BPI，BusinessP31一、流程優(yōu)化與流程重組業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革的程度可分為三個(gè)層次一、流程優(yōu)化與流程重組業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革的程度可分為三個(gè)層次32二、開(kāi)展流程優(yōu)化的條件流程重組：戰(zhàn)略的重大變化商業(yè)模式的創(chuàng)新持續(xù)增長(zhǎng)的危機(jī)財(cái)務(wù)壓力大變革準(zhǔn)備度高變革能力較強(qiáng)流程優(yōu)化：商業(yè)模式相對(duì)穩(wěn)定業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)有革新意識(shí)，但有變革壓力變革能力有限二、開(kāi)展流程優(yōu)化的條件流程重組：流程優(yōu)化：33三、流程優(yōu)化的目的規(guī)范運(yùn)作，提高、穩(wěn)定工作績(jī)效，減少風(fēng)險(xiǎn)固化經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，指導(dǎo)不同的人做好同樣的事、提高效率和效果將骨干人員從繁雜、重復(fù)性任務(wù)中解放出來(lái)，把更多的時(shí)間用在創(chuàng)造性的增值工作上為企業(yè)信息化奠定基礎(chǔ)三、流程優(yōu)化的目的規(guī)范運(yùn)作，提高、穩(wěn)定工作績(jī)效，減少風(fēng)險(xiǎn)34四、明確流程優(yōu)化的目標(biāo)客戶(hù)調(diào)查/調(diào)研/反饋

客戶(hù)需求需要的流程能力（要什么）流程設(shè)計(jì)的原則（怎么做）四、明確流程優(yōu)化的目標(biāo)客戶(hù)調(diào)查/調(diào)研/反饋客戶(hù)需求需要的流35五、設(shè)計(jì)未來(lái)流程的步驟分析審計(jì)中的關(guān)鍵材料通過(guò)審視最佳實(shí)踐來(lái)獲取靈感應(yīng)用流程設(shè)計(jì)技巧評(píng)估和選擇改進(jìn)方案建立未來(lái)的流程五、設(shè)計(jì)未來(lái)流程的步驟分析審計(jì)中的關(guān)鍵材料36（一）

分析審計(jì)中的關(guān)鍵材料回顧流程的現(xiàn)狀圖回顧流程的愿景和目標(biāo)回顧審計(jì)中的關(guān)鍵問(wèn)題和改進(jìn)建議（一）分析審計(jì)中的關(guān)鍵材料回顧流程的現(xiàn)狀圖37（二）通過(guò)審視最佳實(shí)踐來(lái)獲取靈感通過(guò)Web、書(shū)籍、顧問(wèn)機(jī)構(gòu)等來(lái)收集最佳實(shí)踐信息通過(guò)訪談客戶(hù)了解同行中的最佳實(shí)踐通過(guò)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手積累最佳實(shí)踐數(shù)據(jù)（二）通過(guò)審視最佳實(shí)踐來(lái)獲取靈感通過(guò)Web、書(shū)籍、顧問(wèn)機(jī)構(gòu)等38（三）應(yīng)用流程設(shè)計(jì)技巧：消除流程中非增值因素1.如何消除或者壓縮流程中的等待和傳遞時(shí)間將串行活動(dòng)變成并行活動(dòng)去除不需要的活動(dòng)，減少流程步驟合并內(nèi)部的環(huán)節(jié)調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，或?qū)隝T應(yīng)用壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間、規(guī)定時(shí)間期限（三）應(yīng)用流程設(shè)計(jì)技巧：消除流程中非增值因素1.如何消除或者39（三）應(yīng)用流程設(shè)計(jì)技巧：消除流程中非增值因素2.如何優(yōu)化流程中的檢查、評(píng)審點(diǎn)根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤的幾率來(lái)決定檢查、評(píng)審點(diǎn)設(shè)置的必要性取消重復(fù)審批點(diǎn)將不同環(huán)節(jié)的串行審批變成并行審批根據(jù)控制對(duì)象金額的大小，進(jìn)行分層授權(quán)審批選擇合適的審批人，讓最明白的人最有權(quán)采用窗口式服務(wù)或者集中式評(píng)審（三）應(yīng)用流程設(shè)計(jì)技巧：消除流程中非增值因素2.如何優(yōu)化流程40（三）應(yīng)用流程設(shè)計(jì)技巧：消除流程中非增值因素3.如何減少流程中的返工定義操作級(jí)流程、重要活動(dòng)的操作規(guī)范、模板建立經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)共享知識(shí)庫(kù)規(guī)范對(duì)流程執(zhí)行人員的培訓(xùn)4.如何優(yōu)化流程中的客戶(hù)接觸點(diǎn)盡量統(tǒng)一接口，避免太多不同的人直接與客戶(hù)接觸簡(jiǎn)化接觸界面，在客戶(hù)接觸點(diǎn)上盡量減少客戶(hù)的工作量整合客戶(hù)接觸點(diǎn)，將客戶(hù)參與的流程活動(dòng)盡量整合在一起（三）應(yīng)用流程設(shè)計(jì)技巧：消除流程中非增值因素3.如何減少流程41（四）評(píng)估和選擇改進(jìn)方案以下是一些判斷原則：是否對(duì)流程的目標(biāo)有較大的影響？新流程中每個(gè)活動(dòng)是否都是增值的？信息流是否是通暢的？批準(zhǔn)步驟是否被壓至最少？客戶(hù)界面和內(nèi)部界面是否方便？等待時(shí)間是否被壓至最少？流程中涉及的人手是盡可能的少？（四）評(píng)估和選擇改進(jìn)方案以下是一些判斷原則：42六、流程管理的組織保障流程管理部門(mén)流程歸屬部門(mén)公司高層商業(yè)模式創(chuàng)新流程優(yōu)化優(yōu)先級(jí)決策關(guān)鍵流程成果評(píng)審與激勵(lì)主導(dǎo)相關(guān)流程的建立和持續(xù)優(yōu)化例外事件處理制定和實(shí)施流程優(yōu)化的工作計(jì)劃落實(shí)流程責(zé)任人推動(dòng)流程優(yōu)化活動(dòng)展開(kāi)流程審計(jì)六、流程管理的組織保障流程管理部門(mén)流程歸屬部門(mén)公司高層商業(yè)模43七、高層在流程建設(shè)中的角色確定公司商業(yè)模式流程能力建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者，確定流程建設(shè)的優(yōu)先級(jí)和策略，任命流程項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人和成員參與流程建設(shè)成果的評(píng)審會(huì)，持續(xù)激勵(lì)流程優(yōu)化的活動(dòng)

營(yíng)造服務(wù)導(dǎo)向的文化七、