中資銀行組織架構(gòu)與業(yè)務流程改革創(chuàng)新方向探索

中資銀行組織架構(gòu)和業(yè)務流程改革創(chuàng)新方向探索第一頁，共三十六頁。

提綱第一章：當前中資銀行在組織架構(gòu)和業(yè)務流程方面的主要差距第二章：中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務流程再造的主要原則第三章：中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務流程再造的主要任務第四章：總結(jié)第二頁，共三十六頁。第一章：當前中資銀行在組織架構(gòu)和業(yè)務流程方面的主要差距一、傳統(tǒng)的管理理念仍然根深蒂固。雖然隨著金融體制改革的不斷深化，中資商業(yè)銀行的經(jīng)營管理理念已經(jīng)發(fā)生了相當大的變化，新的經(jīng)營管理理念正在逐步替代傳統(tǒng)的經(jīng)營管理理念。但是許多落后的傳統(tǒng)理念依然還有很深的根基。第三頁，共三十六頁。1.“部門利益至上”，不少中高層經(jīng)營管理人員習慣用傳統(tǒng)的以自我為中心的方法和手段管理銀行，部門之間畫地為牢、攬權推責的現(xiàn)象普遍存在。第四頁，共三十六頁。2.“官本位”思想一時難以改變，不少經(jīng)營管理人員處理銀行業(yè)務往往不愿認真按照流程進行，導致正常的業(yè)務流在同級之間銜接困難，往往要由上級來協(xié)調(diào)才能得以完成。第五頁，共三十六頁。3.地方分支機構(gòu)負責人“唯我獨尊”，習慣于獨攬各項資源大權，強調(diào)只有權利高度集中才能推動業(yè)務的發(fā)展，實現(xiàn)上級確定的利潤目標。這些陳舊的理念給銀行內(nèi)部體制機制的改革創(chuàng)新帶來了很大的阻礙。第六頁，共三十六頁。二、組織構(gòu)架和業(yè)務流程依然主要沿襲傳統(tǒng)模式

1.以客戶為中心的組織構(gòu)架設置雖然已初步成形，前臺業(yè)務板塊總體上已按大的客戶類型進行了安排，但在具體環(huán)節(jié)安排上仍是更多地以產(chǎn)品為中心第七頁，共三十六頁。2.業(yè)務單元自上而下的垂直運作和管理機構(gòu)尚未形成，主要商業(yè)銀行的分行作為獨立的經(jīng)營單元“巋然不動”第八頁，共三十六頁。3.業(yè)務流程明顯存在弊端，來自部門與區(qū)域利益要求的干擾和總行端設計者的脫離實際，導致業(yè)務流程中存在較多的不合理和扭曲第九頁，共三十六頁。4.后臺業(yè)務集中處理還是十分初步的，雖然部分銀行進展較快，但大部分銀行要實現(xiàn)前中后臺分離與相互制約仍有大量的工作要做第十頁，共三十六頁。三、信息化建設和管理會計等技術條件尚跟不上業(yè)務發(fā)展的需求

數(shù)據(jù)大集中為業(yè)務的標準化和規(guī)范化構(gòu)建了基礎的信息平臺，管理會計為業(yè)務考核提供了科學的依據(jù)。但目前中資銀行數(shù)據(jù)集中主要還只是物理的集中，還未真正做到邏輯集中；與國際上先進商業(yè)銀行相比，中資銀行業(yè)務流程的信息化、自動化和智能化水平還腳低；管理會計開發(fā)還處于起步階段，真正的使用價值不高，實際業(yè)務的大量需求還未真正得到滿足；中資銀行的管理信息系統(tǒng)尚處在較低水平。第十一頁，共三十六頁。四、小結(jié)當然應該看到，近年來中資銀行對組織架構(gòu)改革和業(yè)務流程再造進行了不懈的探索，以客戶為中心，以利潤為導向，前中后臺相互分離制約，縱向經(jīng)營為主、橫向管理為輔的經(jīng)營管理理念正在深入人心。部分中資銀行正在按照上述理念逐步加快了組織構(gòu)架和業(yè)務流程再造的步伐；有的中資銀行已開始大刀闊斧地實施整體性的組織架構(gòu)改革和業(yè)務流程再造，在前中后臺推行了力度較大的條線管理，盡管遇到了不少困難，但依然卓有成效。然而從總體上看，迄今為止只有少數(shù)大型銀行和中型銀行推行了目標明確的改革，中資銀行的主體尚處于以傳統(tǒng)模式為主的狀態(tài)。第十二頁，共三十六頁。

第一章：當前中資銀行在組織架構(gòu)和業(yè)務流程方面的主要差距第二章：中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務流程再造的主要原則第三章：中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務流程再造的主要任務第四章：總結(jié)第十三頁，共三十六頁。第二章：中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務流程再造的主要原則

原則1：堅持以客戶為中心重新安排組織構(gòu)架與設計各項業(yè)務流程，建立能以最快的速度響應和滿足客戶不斷變化需要的運營機制及相關的業(yè)務流程；將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序，從而消除各部門之間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動，提高銀行的市場競爭能力第十四頁，共三十六頁?？蛻艏粗搞y行的外部客戶，也指內(nèi)部的客戶，前臺客戶部門就是后臺支持保障部門的客戶，銀行客戶部門的工作質(zhì)量由銀行的客戶來評價，銀行支持保障部門的工作質(zhì)量也應該主要由它的客戶-前臺客戶部門來評價，而不應主要由其上級來評價，銀行的財務預算、風險管理、會計核算、人力資源等管理部門不能再以管理者自居，而應以支持者和服務者的角色出現(xiàn)。只有建立“一線為客戶服務、二線為一線服務”，“總行為分行服務”的經(jīng)營理念和相應的業(yè)務流程，才能從根本上提高銀行客戶服務水平和市場競爭能力。第十五頁，共三十六頁。原則2：堅持垂直條線經(jīng)營為主、橫向管理為輔的組織架構(gòu)組織架構(gòu)是業(yè)務流程的基礎。業(yè)務流程再造需要依據(jù)一定的原理和基本框架進行設計，這一基本原理就是以客戶為中心，基本框架就是前臺后臺相互分離，垂直經(jīng)營為主、橫向管理為輔的矩陣型的組織架構(gòu)體系。因此應根據(jù)組織架構(gòu)的大體框架來設計順暢的流程。第十六頁，共三十六頁。原則3：堅持部門職責服從于業(yè)務流程業(yè)務流程再造強調(diào)“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”。因此應“先流程后部門”，即先設計好銀行的各項業(yè)務流程后，再根據(jù)流程的需要設置相應的職能部門，將目前的部門職能進行歸并和整合，將對流程運行不利的多余、重疊甚至起阻礙作用的部門取消。第十七頁，共三十六頁。原則4：堅持充分應用先進信息技術中資銀行在集約化經(jīng)營中對信息技術的利用多限于自動化，即把原來由人干的工作，代之以機器，但整個工序和辦事的方式少有改變。這固然加快了處理速度，提高了單位時間內(nèi)業(yè)務的處理量和準確性，但卻只是為信息技術最低層次的開發(fā)。業(yè)務流程再造是銀行利用現(xiàn)代信息技術徹底改造業(yè)務流程的過程，應超越目前對信息技術主要限于初步的文字、數(shù)據(jù)和圖表處理的階段，發(fā)揮其智能化和標準化的巨大潛力，創(chuàng)新作業(yè)程序。第十八頁，共三十六頁。原則5：堅持突破性再造與連續(xù)性改進相結(jié)合盡管組織架構(gòu)改革和業(yè)務流程再造強調(diào)根本性和突破性，但不可能通過一項工作而一勞永逸地消除一切問題。對于商業(yè)銀行來講，外部宏觀政策和經(jīng)濟環(huán)境會經(jīng)常發(fā)生變化，內(nèi)部管理上存在的問題也不是一天兩天形成的。因此，在實施組織架構(gòu)改革和業(yè)務流程再造中應避免好高騖遠，走入過分追求完美的誤區(qū)，應清醒地認識到這是一個長期的、不斷漸進的過程，不可能一蹴而就。中資銀行在業(yè)務流程再造時，應堅持整體設計、分步推進的方法，通過不斷的連續(xù)性的改進，逐步改革組織架構(gòu)，優(yōu)化各項業(yè)務流程。第十九頁，共三十六頁。

第一章：當前中資銀行在組織架構(gòu)和業(yè)務流程方面的主要差距第二章：中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務流程再造的主要原則第三章：中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務流程再造的主要任務第四章：總結(jié)第二十頁，共三十六頁。第三章：中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務流程再造的主要任務

一、深化組織架構(gòu)改革，構(gòu)建業(yè)務條線垂直運作管理和考核為主、橫向管理為輔的業(yè)務單元制第二十一頁，共三十六頁。1.進一步以客戶為中心梳理和整合主要業(yè)務板塊，前臺應重點根據(jù)中資銀行的業(yè)務構(gòu)成，建立企業(yè)與機構(gòu)業(yè)務板塊，零售與私人銀行業(yè)務板塊和市場與資金業(yè)務板塊，而在中后臺形成風控、營運、IT、戰(zhàn)略和人事等板塊，使這些板塊更清晰地按照以客戶為中心的要求設置，順應本外幣業(yè)務一體化運作的趨勢，為流程優(yōu)化創(chuàng)造條件，打好基礎。目前部分主要商業(yè)銀行已經(jīng)大致合理劃分了業(yè)務板塊，但在板塊內(nèi)部構(gòu)成的合理性和分行相應板塊協(xié)調(diào)性方面，仍有進一步梳理完善的空間。第二十二頁，共三十六頁。2.推進業(yè)務條線垂直運作、管理與考核，形成業(yè)務單元制。加快推進業(yè)務條線垂直運作、管理改革的進程，使事權、人權和財權逐步過渡到以業(yè)務單元為主，推行垂直管理為主、分行橫向管理為輔的模式；推行全行業(yè)務單元的一體化考核，明晰業(yè)務單元的績效；在總行層面形成相對獨立的業(yè)務單元領導體制，不斷加強對分支行機構(gòu)的垂直管理。以條線垂直管理為主、橫向管理為輔的模式徹底取代“塊塊”模式，使組織架構(gòu)與業(yè)務流程更好地相互匹配。第二十三頁，共三十六頁。二、推進營運條線改革，實施后臺業(yè)務集中化

利用電子影像技術和工作流技術，將過去分支機構(gòu)處理的后臺業(yè)務包括復核、授權、審批、單證處理、財務處理和風險監(jiān)控等工作集中到中心來處理，實現(xiàn)分行前臺受理、中心后臺處理的運營模式，使基層機構(gòu)網(wǎng)點成為客戶營銷和服務平臺，以增強客戶服務能力、提高運作效率，更有效地控制操作風險。第二十四頁，共三十六頁。三、實施各項業(yè)務流程的整合與優(yōu)化

建立以客戶為中心，以條線垂直運作、管理和考核為主的組織架構(gòu)以及集中整合后臺業(yè)務的同時，開展各項業(yè)務流程再造工作，大的方面來說，應主要涉及企業(yè)與機構(gòu)業(yè)務單元、零售與私人業(yè)務單元、市場與資金業(yè)務單元、風險管理、財務管理、人力資源、營運管理以及IT部門等。重新審視這些業(yè)務的發(fā)生、發(fā)展和終結(jié)，按照客戶便利、簡便快捷和以利內(nèi)控的要求，梳理、優(yōu)化和整合各項業(yè)務流程。這方面近年來中資銀行持續(xù)在推進，但由于理念、架構(gòu)等方面的限制，成效不夠明顯。第二十五頁，共三十六頁。四、實現(xiàn)業(yè)務流程的信息化、自動化、標準化和智能化

充分運用先進的電子技術手段，將優(yōu)化了的業(yè)務流程編制成信息化的系統(tǒng)運作程序，使各項業(yè)務都轉(zhuǎn)換成自動化、標準化和智能化的電子流，更好地實現(xiàn)高效運作和強化風險控制的目的。從中長期來看，中資銀行在這方面仍然任重而道遠。第二十六頁，共三十六頁。五、小結(jié)四大任務之間關系十分密切。以客戶為中心是組織架構(gòu)改革和業(yè)務流程再造的內(nèi)在要求和運作目標，以條線垂直運作管理考核為主的組織架構(gòu)則是流程優(yōu)化的基礎和條件，后臺業(yè)務集中化和各項業(yè)務流程的優(yōu)化是業(yè)務流程再造的核心內(nèi)容，而標準化、信息化、自動化和智能化則是業(yè)務流程再造實現(xiàn)的重要技術方式。第二十七頁，共三十六頁。六、任務實施推動中資銀行的運行和管理帶來的八個方面的提升

1.較好地貫徹以客戶為中心的經(jīng)營理念，優(yōu)化對客戶和銀行有附加值的業(yè)務流程；2.以縱向順暢流動的業(yè)務流程，保證法人戰(zhàn)略意圖得以有效地貫徹執(zhí)行；第二十八頁，共三十六頁。3.強調(diào)業(yè)務條線的系統(tǒng)營銷和系統(tǒng)管理職能，確保各大單元業(yè)務在相對獨立的前提下在銀行內(nèi)部順暢的流動；4.實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉(zhuǎn)變，將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行方面；5.形成簡潔、高效的業(yè)務流程，縮短信息溝通的環(huán)節(jié)和時間，提高對顧客和市場的反應速度與內(nèi)部組織運轉(zhuǎn)效率；第二十九頁，共三十六頁。6.修正流程局部較優(yōu)而整體偏弱的狀況，構(gòu)筑整體業(yè)務流程優(yōu)化的系統(tǒng)平臺；7.形成由流程控制、制度控制、電腦軟件控制和權限控制組成的立體型風險控制體系，強化風險管控；8.充分運用現(xiàn)代信息技術，實現(xiàn)信息共享、自動識別、分析和決斷的作業(yè)流程。第三十頁，共三十六頁。第一章：當前中資銀行在組織架構(gòu)和業(yè)務流程方面的主要差距第二章：中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務流程再造的主要原則第三章：中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務流程再造的主要任務第四章：總結(jié)第三十一頁，共三十六頁。第四章：總結(jié)組織架構(gòu)改革和業(yè)務流程再造是未來一個時期中資銀行進一步深化內(nèi)部體制機制改革重新的核心內(nèi)容，也是中資銀行提升國際競爭力的重大實踐之一。這項改革和創(chuàng)新應結(jié)合我國國情和商業(yè)銀行的實際加以穩(wěn)步推進，有理、有節(jié)和有序的開展。第三十二頁，共三十六頁。在我國，確實存在著一系列限制組織架構(gòu)改革和業(yè)務流程再造的外部因素，包括不合理的區(qū)域管理和行業(yè)監(jiān)管政策等，在技術上也存在某些障礙，當然還存在一些列相關風險因素。但從在中國經(jīng)營的外資銀行已成功的實施先進架構(gòu)和流程的實踐來看，上述制約和障礙不是不可以逾越和克服的。第三十三頁，共三十六頁。中資銀行組織架構(gòu)和業(yè)務流程改革成功的關鍵在于：銀行內(nèi)部中高級管理人員的理念真正得到更新、高級管理層以終身銀行家的姿態(tài)，信念堅定和一以貫之地付諸實施；在銀行內(nèi)部實事求是地樹立商業(yè)化的運行理念，以市場化的方式來推進內(nèi)部架構(gòu)流程的改革和再造；監(jiān)管部門大力提倡并以實際行動給予鼓勵和支持。所有的技術性問題都不可能成為改革創(chuàng)新的“攔路虎”，真正的障礙與風險來自于銀行內(nèi)部的利益相關者。隨著人民幣國際化進程的加快，中資銀行將大踏步地走向國際，改革組織架構(gòu)和再造業(yè)務流程將成為提升中資銀行競爭力的必由之路。第三十四頁，共三十六頁。進步,與您同步!第三十五頁，共三十六頁。內(nèi)容總結(jié)中資銀行組織架構(gòu)和業(yè)務流程改革創(chuàng)新方向探索。只有建