老板與員工面對面-績效談話的準備與實施

精品文檔-下載后可編輯老板與員工面對面:績效談話的準備與實施績效評估的目的，是為了促進員工的工作績效，將員工的工作與組織的發(fā)展目標聯系起來。因此，必須將績效評估的結果反饋給員工本人?？冃嬲勈强冃гu估結果反饋最主要的渠道。在傳統(tǒng)的人事考核中，考核結果不必讓員工了解，也沒有績效評估面談。而現代人力資源管理強調員工參與，目的在于改善員工的未來工作，促進他們的未來發(fā)展。因此，績效面談是績效考評中至關重要的一個環(huán)節(jié)，其重要程度甚至超過了績效考評本身。

那么，怎么才算是成功的績效面談呢?以下幾個方面需要特別注意：

一、做好充分準備

績效面談不但要做好準備。而且要做好充分準備。你要事前做好演練。針對每個員工的績效考評結果，結合員工的特點，事前要預料到員工可能會對哪些內容有疑問。哪些內容需要向員工作特別的澄清說明。只有每項內容都準備充分了。你才能更好地駕馭整個面談的局面，使之朝積極的方向發(fā)展。

我們事前要收集以下資料：

1目標管理卡

當初與員工一起制訂的績效管理目標，可能是目標管理卡，也可能是績效計劃。這是當初你和員工共同的承諾，是你們共識的結果，也是績效管理整個過程的重要依托，直到績效反饋，它依然是重要的信息來源。所以一定要再一次把績效管理目標拿出來，作為你們談話的重要內容，以備隨時參閱。

2職位說明書

職位說明書作為人力資源管理最基礎和最重要的文件當然是績效面談的內容之一。管理活動是個動態(tài)的過程，員工的工作有可能在過程當中發(fā)生改變，可能增加一些當初制訂績效目標時所未能預料的內容，也有可能一些目標因為一些原因沒能組織實施。那么，這個時候，職位說明書作為重要補充將發(fā)揮重要作用。所以，員工的職位說明書也一定要置于案頭以備查閱。

3績效考評表

績效考評表自不待說，因為面談結束后。你要把它拿出來等著員工簽字認可。

4員工的績效檔案

案所謂績效檔案。就是你在平時的管理活動中。在跟蹤員工績效目標的時候所發(fā)現和記錄的內容，這些東西是你作績效評價的重要輔助資料，是造成事實的證據，你當然要拿出來。這個工作可能是一些管理者的薄弱環(huán)節(jié)。平時只忙于事務，可能無暇收集這些資料，也有可能根本就忽視了這個環(huán)節(jié)，如果你到現在還沒有開始收集員工的績效資料，沒有建立員工績效檔案的話，那你要開始做這個工作了。否則到時你無法向員工解釋你的考評結論，員工也不會認可你的結論。那么你們肯定會陷入尷尬的僵局或面紅耳赤的爭吵。

5安排面談計劃

通常一個經理有若干個下屬。你不可能同時面對一群人來面談，你只能一個一個單對單地面談。所以你必須有一個統(tǒng)籌的安排。根據自己的工作安排。與員工進行適當的溝通之后，擬定一個行之有效的面談計劃，并將計劃告訴員工，讓員工有一個心理和行動上的準備。

6讓員工做好準備

只有經理本人做準備是不行的，面談是經理和員工兩個人共同完成的工作，只有雙方都做了充分的準備，面談的成功才成為可能。所以，在面談計劃下發(fā)的同時也要將面談的重要性告知員工，讓員工做好充分的準備。

二、實施反饋面談

績效評估面談可以有多種程序，最為常用的程序是：

1面談開場。面談開場主要由面談者簡短地向面談對象說明面談的目的和主要程序。面談者要注意調節(jié)氣氛，讓面談對象消除緊情結緒，雙方輕松自如地進入正式面談。

2面談對象簡要進行自我評估。即由面談對象對照年初制定的工作計劃和工作目標，匯報一年中的工作情況和計劃完成程度。在這一過程中，面談者需要把握的情況有三個：一是注意傾聽下屬的發(fā)言。不要輕易插言打斷；二是注意下屬的工作實績和失誤的事實，避免感情用事；三是詢問并澄清不明之處，在面談對象自我評估完畢時，可以及時就其自我評估作一小結。

3面談者對面談對象進行評估。即由面談者根據年初工作計劃或目標對下屬一年的工作績效逐條予以評估或打分。并說明所評估等級或所得分數的依據和理由。在這一過程中面談者的評估一定要有根據(定性、定量)，并輔之以事實舉例。同時，面談者還可以運用各類信息和材料。肯定下屬的工作成績。并實事求是地指出其不足之處。

4雙方商談。商談的問題一是讓下屬進一步說明情況，進一步了解事實，澄清與所掌握的信息有出入的地方，并聽取下屬對績效評估結果的意見和看法；二是商談下屬在未來工作中需要改進的地方。并討論如何加以改進；三是分析并確定下屬改善工作績效所需要的行動，包括調整工作目標、改進工作方法、參加培訓、獲得其他有關部門支持等等。

5進一步討論。在上述談話的基礎上。雙方進一步討論管理者對下屬未來工作的要求和期望。以及下屬在未來工作中的發(fā)展需要和相應要求，雙方達成理解和共識。面談者要認真聽取下屬的建議，對下屬的發(fā)展要求和建議予以積極的肯定和支持。最后，雙方就下屬來年的工作目標達成一致性意見。

6確定績效評估的得分或等級。填寫有關表格，績效評估最終結果交被評估者簽字認可。

7績效評估面談結束。面談者應當給予下屬積極的鼓勵和可行的指導性意見，讓下屬在結束面談時，能充滿信心地去準備新的工作計劃，增進來年的工作績效。

三、面談注意事項

績效面談應當防止面談雙方產生沖突，以免面談不能達到預期的目的。因此，績效評估面談中。作為面談者，應當注意把握以下幾點：

1保持友好認真的態(tài)度。

注意傾聽下屬的意見，設身處地地為下屬改善工作績效來考慮問題。不要面談者一言堂，不給下屬發(fā)言的機會。

2問題診斷與輔導并重。

一旦發(fā)現部屬績效低下，雙方要立刻查找原因。是組織因素還是個人因素，是目標制定不合理，還是人員能力、態(tài)度有問題。如果是客觀原因造成員工績效下降。主管要及時協(xié)調各方面的關系和資源去排除障礙。診斷輔導的過程就是讓員工樹立：主管就在他的身邊，在他前進的過程中會隨時得到主管的幫助的認識。這樣就不會有抱怨連連的現象發(fā)生。

診斷輔導過程中對事不對人的原則一定要牢記，只能說部屬工作中存在的問題。不能涉及人格問題。最好不要拿他和其他員工做比較，而是與他的過去相比。當員工犯了某種錯誤或做了不恰當的事情時。主管應避免用評價性標簽。如“沒能力”、“真差勁”等，而應當客觀陳述事實和自己的感受。

3不僅談論過去。更要發(fā)展未來。

績效管理是一個往復不斷的循環(huán)，一個周期的結束，同時也是下一個周期的開始。因此在對人員績效進行評價和回顧后。還要幫助員工找準路線，認清下一階段的目標。主管與員工合作，對下一周期的工作重點、績效的衡量標準、主管提供的幫助、可能的障礙及解決方法等一系列問題進行探討并達成共識。最好的方法是讓員工自己提出目標和解決方案。主管作為支撐者，幫助他解決其中的疑難。這樣績效面談就能達到最佳結果：無論部屬來的時候是什么心態(tài)，結束的時候都是愉快的，并且干勁十足。

4面談溝通是一個持續(xù)的過程。

考核和面談只有幾天的時間，但績效溝通貫穿于工作的全過程?？?/p>