吉利收購沃爾沃課件

09金融一班江瑋D09590106高丹D09590105吉利杠桿收購沃爾沃事件09金融一班吉利杠桿收購沃爾沃事件前言2010年8月2日，延續(xù)數(shù)年之久的吉利收購沃爾沃大戲終于落下帷幕。

吉利收購沃爾沃的最終交割儀式在倫敦舉行，吉利完成了對福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權(quán)收購。世界級豪華汽車品牌沃爾沃正式成為中國的“自主品牌”

前言2010年8月2日，延續(xù)數(shù)年之久的吉利收購沃爾沃大戲終目錄吉利、沃爾沃品牌概況點擊添加標題點擊添加標題吉利收購歷程并購后的整合難題展望未來目錄吉利、沃爾沃品牌概況點擊添加標題點擊添加標題吉利收購歷吉利、沃爾沃品牌概況過渡頁吉利、沃爾沃品牌概況過渡頁

浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業(yè)十強企業(yè)，1997年進入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，連續(xù)五年進入中國企業(yè)500強，連續(xù)三年進入中國汽車行業(yè)十強，被評為首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”，是“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)。集團總部設(shè)在杭州，在浙江臨海、寧波、路橋和上海、蘭州、湘潭建有六個汽車整車制造基地，擁有年產(chǎn)30萬輛整車的生產(chǎn)能力。集團現(xiàn)有吉利自由艦、吉利金剛、吉利遠景、上海華普、美人豹等八大系列30多個整車產(chǎn)品。吉利集團董事長：李書福。品牌概況——吉利浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業(yè)十強企品牌概況——吉利品牌概況——吉利沃爾沃，英文名為Volvo，瑞典著名汽車品牌，又譯為富豪，該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。沃爾沃汽車公司是北歐最大的汽車企業(yè)，也是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團，世界20大汽車公司之一。創(chuàng)立于1927年，創(chuàng)始人是古斯塔夫·拉爾松和阿薩爾·加布里爾松。于1999年出售給福特汽車公司。品牌概況——沃爾沃沃爾沃，英文名為Volvo，瑞典著名汽車品牌，volvo汽車銷售額在過去數(shù)年來一直下滑，隨著2008年全球金融危機的蔓延，沃爾沃轎車出現(xiàn)巨額虧損。因此，福特不得不賣掉那些不掙錢的品牌，迅速回籠資金，避免福特進一步陷入困。品牌概況——沃爾沃volvo汽車銷售額在過去數(shù)年來一直下滑，隨著2008年全球吉利收購歷程過渡頁吉利收購歷程過渡頁吉利收購歷程2009年10月28日，成為首先競購方。高盛3.3億美元入股22009年3月5日，吉利聘金融公司購買沃爾沃3452009年2月5日，吉利收購獲發(fā)改委批準2008年12月17日，吉利開始收購談判2008年12月4日，福特標價60億美元出售沃爾沃1吉利收購歷程2009年10月28日，成為首先競購方。高盛3.吉利收購歷程由于擔心吉利可能會泄露福特未來產(chǎn)品的相關(guān)信息，福特曾一度重新考慮關(guān)于沃爾沃的出售計劃。知識產(chǎn)權(quán)反對呼聲競爭對手沃爾沃工會組織并不支持吉利的收購計劃，認為計劃中沒有提出沃爾沃未來發(fā)展策略，擔心會發(fā)生裁員等情況。

最后一次競標時，又有兩家競標者加入進來，一家名為皇冠(CROWN)的美國公司和一家瑞典財團突然殺出，報價一度攀升至28億美元，這兩家財團的組織者分別曾在福特和沃爾沃擔任高管。

添加標題困難重重2010年第一季度，是福特給予吉利的融資期限。福特希望吉利先交付交易保證金，并出具并購交易全款的資金擔保。要在短時間內(nèi)籌措如此巨大的收購資金，體量比例遠不及沃爾沃的吉利，亟需資本市場的支持。

融資困難吉利收購歷程由于擔心吉利可能會泄露福特未來產(chǎn)品的相關(guān)信息，福此次收購以及后續(xù)發(fā)展共需27億美元，如此龐大的資金對于吉利而言不是一個小數(shù)目。為此，吉利最后爭取到了來自于國有銀行以及地方政府甚至中央政府的大力支持。中國銀行浙江分行與倫敦分行牽頭的財團承諾為吉利提供5年期貸款，金額近10億美元，吉利還與中國進出口銀行簽署了貸款協(xié)議。北京、成都等爭奪volvo國產(chǎn)項目的地方政府，預(yù)計也將為李書福提供至少5億美元資金。此外，吉利自身在香港上市，擁有較強的造血功能。

吉利收購歷程此次收購以及后續(xù)發(fā)展共需27億美元，如此龐大的資金對吉利收購歷程為獲得沃爾沃工會的放行，吉利明確表示，不會關(guān)閉沃爾沃轎車在哥德堡和比利時的工廠，并且沃爾沃轎車將仍然由目前的管理團隊領(lǐng)導(dǎo)。沃爾沃目前在哥德堡和比利時的兩家工廠會長期保存。這在一定程度上拉近了吉利與沃爾沃汽車工會的關(guān)系。吉利經(jīng)歷一波三折，終于贏得沃爾沃工會的信任。瑞典沃爾沃汽車公司工會組織27日說，支持中國浙江汽車企業(yè)吉利集團的收購計劃，為吉利集團與美國福特汽車公司簽署收購協(xié)議放行。“我們得到了我們想要的所有信息，”沃爾沃工會組織之一、代表公司各層主管利益的“領(lǐng)導(dǎo)者”工會組織負責人格倫芒努松告訴瑞典通訊社記者，“我們支持收購計劃?！奔召彋v程為獲得沃爾沃工會的放行，吉利明確表示吉利收購歷程吉利組建了包括國際知名投行、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所在內(nèi)的龐大團隊。兩年間,項目團隊與福特進行了大量的信息交換,建立了完整的財務(wù)預(yù)測模型,對各類潛在風險進行了定性和定量分析,并在此基礎(chǔ)上確定了收購后的運營管理計劃。為吉利收購沃爾沃成功和收購后整合成功奠定了良好的基礎(chǔ)。吉利收購歷程吉利組建了包括國際知名投行、會計師2009年10月28日，福特宣布吉利成為瑞典沃爾沃轎車首選競購方，隨后吉利發(fā)布公告對此表示歡迎。2010年8月2日，吉利收購沃爾沃的最終交割儀式在倫敦舉行，從當事雙方簽署的協(xié)議來看,吉利不僅收購了沃爾沃的全部股權(quán),還買到了沃爾沃的核心技術(shù)、專利等知識產(chǎn)權(quán)和制造設(shè)施,獲得了沃爾沃在全球的經(jīng)銷渠道。吉利收購歷程2009年10月28日，福特宣布吉利成為瑞典沃吉利收購歷程9大系列產(chǎn)品境外工廠和員工供應(yīng)商體系Volvo品牌研發(fā)人才沃爾沃知識產(chǎn)權(quán)全球經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)吉利27億元買到了什么：吉利收購歷程9大系列產(chǎn)品境外工廠和員工供應(yīng)商體系Volvo品并購后的整合難題過渡頁并購后的整合難題過渡頁難題一并購后的整合難題重慶，這是沃爾沃如今國產(chǎn)的唯一基地。但是，隨著沃爾沃100%股權(quán)全部轉(zhuǎn)售給吉利后，這種新的合作模式需要吉利和長安共同探討。對長安來說，去代工生產(chǎn)數(shù)量可以稱之為“微薄”的沃爾沃，這明擺著幾乎沒有太多利潤可圖，在現(xiàn)有工廠產(chǎn)能緊張的情況下，這明顯就是個雞肋。如今福特已經(jīng)和沃爾沃撇清了關(guān)系，長安如何能夠?qū)ふ业酱の譅栁中碌募で椋繉顣碚f，新的工廠建設(shè)需要至少一年時間，沃爾沃短期之內(nèi)無法轉(zhuǎn)產(chǎn)到其他地方，唯有重慶，而重慶卻早已物是人非。這是一個迫在眉睫的問題，而對嗷嗷待哺的沃爾沃中國經(jīng)銷商來說，更是如此。難題一并購后的整合難題重慶，這是沃爾沃如今國產(chǎn)難題二并購后的整合難題吉利基本上只能按照沃爾沃目前的模式去運營，要進行改變調(diào)整很難，但如此以來，高昂的運營成本恐怕并不是吉利所能承受的起的，如何協(xié)調(diào)好沃爾沃現(xiàn)行的管理運營模式和吉利當下低成本的運營態(tài)勢，顯然也是需要大費周章的問題。難題二并購后的整合難題吉利基本上只能按照沃爾沃難題三并購后的整合難題有限的網(wǎng)點基本被少數(shù)經(jīng)銷商集團控制。目前，沃爾沃在華經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)可謂相當薄弱。截至今年1月，沃爾沃在中國的銷售網(wǎng)點只有91個，這些網(wǎng)點的管理權(quán)被控制在少數(shù)汽車集團的手中，他們具有極大的話語權(quán)，現(xiàn)有運營模式并不健康。由于之前沃爾沃與國內(nèi)汽車集團簽的都是十年或數(shù)十年的長約，因此，吉利“尊重現(xiàn)有供應(yīng)商、經(jīng)銷商”的合同很可能是出于無奈。如果沃爾沃在華經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)得不到有效梳理，其在國內(nèi)快速擴張將會遭到掣肘。難題三并購后的整合難題有限的網(wǎng)點基本被少數(shù)經(jīng)銷難題四并購后的整合難題強大的工會曾讓上汽也無奈。沃爾沃工會在最后時刻放了吉利一馬，這個驚心動魄的一幕，相信李書福深有感觸。作為吉利的“丈母娘”，沃爾沃的工會顯然是個難纏的主。作為傳統(tǒng)的北歐福利國家，工會的力量是相當強大的。盡管李書?？吹孟喈旈_：工會是進步之源，企業(yè)形成強大競爭力和強勁生命力的重要原因。但以低成本著稱的中國制造業(yè)的勞工政策是相當?shù)膶捤?，與北歐完善的勞工保護比較起來，無疑會極大地加大吉利收購沃爾沃之后的成本，這其中隱藏著巨大的經(jīng)營風險。難題四并購后的整合難題強大的工會曾讓上汽也無難題五并購后的整合難題文化鴻溝非一朝一夕可以跨越。海外收購中，跨國文化很難兼容。這就像西餐的刀叉和中國的筷子相遇、歐美的漢堡包遇到中國的饅頭、豆腐。80多年的沃爾沃有著一套適應(yīng)本國的成熟企業(yè)文化和管理機制，合并之后，是吉利順從沃爾沃，還是讓沃爾沃就范中國文化？吉利的汽車文化與沃爾沃的汽車文化儼然不同。一個散發(fā)著“農(nóng)村青年”氣息，另一個則保留著歐洲豪華名車的高貴血統(tǒng)，83年的貴族氣質(zhì)和13年的草根特色相遇，能夠產(chǎn)生一往情深的愛戀嗎？難題五并購后的整合難題文化鴻溝非一朝一夕可以跨展望未來過渡頁展望未來過渡頁沃爾沃中國總部掛牌

沃爾沃在中國業(yè)務(wù)由此前的單純銷售，轉(zhuǎn)而成為一個