績效面談的5W1H課件

績效面談的5W1H2011-3-1績效面談的5W1H2011-3-1目錄1、Why？ 績效面談的目的2、Who？ 績效面談的對象3、When？ 績效面談的時間4、Where？ 績效面談的地點5、What？ 績效面談的內(nèi)容6、How？ 績效面談的流程目錄1、Why？ 績效面談的目的公司戰(zhàn)略目標組織結(jié)構(gòu)/業(yè)務流程職位管理目標達成的過程、結(jié)果考核綜合考評個人、組織效能持續(xù)提升敬業(yè)度、勝任度、滿意度激勵非物質(zhì)物質(zhì)評價獎金工薪培訓指導發(fā)展……績效面談KPI體系目標達成的過程、結(jié)果目標達成的過程、結(jié)果目標達成的過程、結(jié)果績效面談的位置公司戰(zhàn)略目標組織結(jié)構(gòu)/業(yè)務流程職位管理目標達成的過程、面談是最直接的溝通方式，溝通程度較深，可以對某些不便公開的事情進行交流，使員工容易接受，管理者可以及時對員工提出的問題進行回答和解釋，減少溝通障礙，利于員工績效與組織績效有效結(jié)合?？冃嬲劦奈恢煤灦冃Э己吮韱T工自評績效面談上級考核績效改進與考核結(jié)果運用過程管理績效面談績效面談面談是最直接的溝通方式，溝通程度較深，可以對某些不便公開的事1、Why？ 績效面談的目的既是對員工的尊重和激勵，又可以幫助管理者強化員工已有的正確行為；畢竟大多數(shù)員工都希望上級向他們說明，自己的工作績效考評為什么好或者為什么不好；可以幫助管理者及其下屬有機會通過制定績效改進計劃來克服在工作過程中所揭示出來的低效率行為；管理者可根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點和弱點，制定員工的培訓和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，提供了一個絕好的機會。不僅談事（工作），而且談人(發(fā)展)；不僅談過去（總結(jié)），而且談將來（下階段計劃和績效改進）……檢討過去把握現(xiàn)在展望未來1、Why？ 績效面談的目的既是對員工的尊重和激勵，又可以幫2、Who？ 績效面談的對象一對一直線主管被考核人2、Who？ 績效面談的對象一對一3、When？ 績效面談的時間績效指導面談 績效總結(jié)面談隨時考核后選擇雙方都有空閑的時間，盡量不要安排在剛上班或下班，時間盡量避開整點，確定后要征詢一下員工的意見，最好提前3天通知員工。

3、When？ 績效面談的時間績效指導面談 隨時考核后選擇4、Where？ 績效面談的地點盡量選擇不受干擾的場所，要遠離電話及其他人員，避免面談中途被打斷。場所一般不宜在開放的辦公區(qū)進行，最好是小型會議室或接待室。4、Where？ 績效面談的地點盡量選擇不受干擾的場所，應該怎么坐?應該這么坐！面談座位的安排：應該怎么坐?應該這么坐！面談座位的安排：5、What？ 績效面談的內(nèi)容

績效面談的內(nèi)容應圍繞員工上一個績效周期的工作開展，一般包括四個方面的內(nèi)容。

第一，談工作業(yè)績。 工作業(yè)績的綜合完成情況是主管進行績效面談時最為重要的內(nèi)容，在面談時應將評估結(jié)果及時反饋給下屬，如果下屬對績效評估的結(jié)果有異議，則需要和下屬一起回顧上一績效周期的績效計劃和績效標準，并詳細地向下屬介紹績效評估的理由。通過對績效結(jié)果的反饋，總結(jié)績效達成的經(jīng)驗，找出績效未能有效達成的原因，為以后更好地完成工作打下基礎。第二，談行為表現(xiàn)。 除了績效結(jié)果以外，主管還應關注下屬的行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對工作態(tài)度和工作能力的關注可以幫助下屬更好地完善自己，并提高員工的技能，也有助于幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。5、What？ 績效面談的內(nèi)容 績效面談的內(nèi)容應圍繞績效面談的內(nèi)容第三，談改進措施。 績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計劃，主管應該和下屬一起分析績效不佳的原因，并設法幫助下屬提出具體的績效改進措施。第四，談新的目標。 績效面談作為績效管理流程中的最后環(huán)節(jié)，主管應在這個環(huán)節(jié)中結(jié)合上一績效周期的績效計劃完成情況，并結(jié)合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標準，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃?？冃嬲劦膬?nèi)容第三，談改進措施。6、How？ 績效面談的流程面談原則建立并維護彼此之間信任的原則；注意全身心地傾聽，鼓勵員工多說多談的原則避免對立和沖突的原則；放眼于未來而非過去的原則；集中在績效方面而非其它特征的原則。6、How？ 績效面談的流程面談原則具體準備1.閱讀先前設定的工作目標（KPI）2.檢查每項KPI完成的情況3.從員工的同事，員工，客戶，供應商搜集關于本員工工作表現(xiàn)的情況4.給員工工作成果和表現(xiàn)劃分5.對于高分和低分的方面要搜集詳實的資料6.整理該員工的表揚信，感謝信，投訴信等7.為下一階段的工作設定目標8.提前三天通知員工做好準備1.閱讀先前設定的工作目標（KPI）2.檢查每項目標完成的情況和完成的程度3.審視自己在公司價值觀的行為表現(xiàn)4.給自己工作成果和表現(xiàn)劃分5.哪些方面表現(xiàn)好？為什么？6.哪些方面需要改進？行動計劃是什么？7.為下一階段的工作設定目標8.需要的支持和資源是什么？員工主管具體準備1.閱讀先前設定的工作目標（KPI）1.閱讀先前設定1.營造一個和諧的氣氛2.說明討論的目的，步驟和時間3.根據(jù)每項工作目標考核完成的情況4.分析成功和失敗的原因5.考查員工在公司價值觀的行為表現(xiàn)6.評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面7.討論員工的發(fā)展計劃8.為下一階段的工作設定目標9.討論需要的支持和資源10.簽字面談流程1.營造一個和諧的氣氛面談流程5、保持平和的態(tài)度，是雙方的溝通而非演講面談時應注意：1、認真傾聽員工的看法和意見，鼓勵其多談2、談話要具體，多使用客觀的資料3、關注員工的長處，不要直接指責員工。4、談話不要繞彎子。應注意停下來聽員工說什么，多提一些開放型的問題，例如；“你認為應當采取何種行動才能改善目前的這種狀況呢？”即要根據(jù)客觀的、能夠反映員工工作情況的資料來進行，例如包括：缺勤、遲到、定貨處理、費用、任務和計劃的達成情況，客服投訴，退貨、訂貨處理時間、庫存水平、工作報告等等。例如，不要對員工講：“你做這件事的速度太慢了”“你怎么能犯這樣的錯誤呢？！”等，也不要把其績效于他人的績效對比；例如，“張三寫這個報告的速度比你快多了……”盡管要對事不對人，但必須要確保員工明白他到底做對了什么，又做錯了什么，因此，需要給他舉例子來說明；在員工了解如何對工作加以改善和何時改善之前，確信他對問題已經(jīng)搞明白，更重要的是你們之間已經(jīng)達成共識。5、保持平和的態(tài)度，是雙方的溝通而非演講面談時應注意：1、情景1： 專賣科王科長與專賣內(nèi)勤小張開展績效面談。小張進了王科長辦公室，王科長象平常一樣隨意地揮揮手："坐，坐下來"，然后開展績效面談，王科長一口氣講了半個多小時，從小張的績效等級講到平時的工作態(tài)度、與同事的合作態(tài)度直至生活習慣，總體比較肯定小張的工作，最后，王科長想起來了："小張，對績效評估結(jié)果有沒有意見，沒意見將在績效評估表上簽字吧".績效面談就在小張簽字的過程中結(jié)束了。情景1：點評：績效面談一般不應放在辦公室，也不能在隨意的氛圍中進行，最主要的是，王科長犯了一個績效面談中最常見的錯誤：只顧自己滔滔不絕，而顧下屬感受，只是單項交流，沒有進行真正的績效溝通。點評：績效面談一般不應放在辦公室，也不能在隨意的氛圍中進行情景2： 吳局長與辦公室田主任進行績效面談，吳局長對田主任的工作不太滿意，田主任又覺得自己功勞、苦勞都有，得不到領導的理解和支持，很委屈。雙方在績效面談過程中不知不覺地辯論起來，最后只有不歡而散。情景2：點評：管理者切記：不能將績效面談當作一種辯論的過程，辯論對于雙方來說都是有害無益。面談的主導權(quán)在管理者手中，管理者要有意識地把握面談的氛圍和過程。點評：管理者切記：不能將績效面談當作一種辯論的過程，辯論對于情景3： 銷售科長李科長找訪銷中心方主任進行績效面談。李科長很認真地準備了，并選擇一個安靜的會議室作為績效面談地點，雙方落座，李科長說："老方，我們是老同事老朋友了，我就實話實說了，經(jīng)過我在領導面前的爭取，你今年得了優(yōu)秀"，接著主要談了今年以來的工作和方主任的表現(xiàn)，并高度評價了老方的貢獻，最后，雙方在輕松愉快的環(huán)境中結(jié)束了面談。情景3：點評：看上去效果不錯，其實無效。因為李科長主要對方主任的績效進行了評價，而沒有與方主任一起共同規(guī)劃明年的績