新建學(xué)校辦學(xué)方案范文

新建學(xué)校辦學(xué)方案范文一所學(xué)校最大的財(cái)富就是老師，能否讓這筆財(cái)富發(fā)揮其最大的價(jià)值，是辦好一所學(xué)校的關(guān)鍵。在一所學(xué)校，金錢和權(quán)力等固然都是非常重要的資源，但最重要的資源其實(shí)是老師的時(shí)間。因?yàn)榻逃前l(fā)生在師生相處之中的，老師的時(shí)間是否真正花在了學(xué)生身上，以及花費(fèi)的時(shí)間的多少，決定了教育的質(zhì)量。治理的第一步：角色、目標(biāo)、愿景籌辦者和管理者的角色轉(zhuǎn)變，籌辦者、管理者應(yīng)該是服務(wù)者和支持者。治理的關(guān)鍵詞就是讓人性中的天使跳舞，防止人性中的魔鬼醒來。作家圣艾克蘇佩里曾說：如果你想造一艘大船，不要召集人們?nèi)ザ逊e木料，也不要向他們布置任務(wù)和工作，而要激發(fā)他們對(duì)浩瀚無垠大海的向往。不要奢望統(tǒng)一大家的思想，但要力求實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的目標(biāo)。我們辦學(xué)的目標(biāo)就是辦人民滿意的教育，干教育是積德行善的事，應(yīng)該是一種信仰，一種宗教，心懷虔誠。要么不干，干就有干到最好的信念和愿景。治理的第二步：速贏設(shè)定速贏項(xiàng)目：所謂速贏項(xiàng)目，就是能讓人快速地贏一次的項(xiàng)目。要想推動(dòng)制度文化建設(shè)，絕不是號(hào)召和“打雞血”就能讓大家開始行動(dòng)的而是要每個(gè)人完成：1、這件事我到底喜不喜歡？2、這件事對(duì)我來說重不重要？3、這件事我能不能干成？也就是說是否對(duì)我構(gòu)成挑戰(zhàn)。設(shè)計(jì)速贏項(xiàng)目不能從組織的角度出發(fā)，而要從每個(gè)員工的需求出發(fā)。也就是目的1：要增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的信心和凝聚力。目的2:消除日常性疼痛老師的職業(yè)特點(diǎn)就是認(rèn)真和嚴(yán)謹(jǐn)，每一位老師都值得尊重。相信每一位老師都從內(nèi)心深處想把工作干好，想讓自己新建的學(xué)校越來越好，但可能現(xiàn)實(shí)卻是一地雞毛，也有更多的雞毛蒜皮的小事，會(huì)消耗一個(gè)人大量的心力，讓人放棄變好的念頭和更好的追求。所以，速贏項(xiàng)目的另一個(gè)目的就是消除這種日常性的疼痛。比如幼兒園和小學(xué)低年級(jí)下午4點(diǎn)學(xué)校工會(huì)組建了志愿者隊(duì)伍，大家每天輪流替老師們?nèi)ジ浇男W(xué)接孩子。接來之后，不僅有專人照看，還有人安排孩子們閱讀、運(yùn)動(dòng)、做游戲，一舉解除了老師們的后顧之憂……比如有些老師的家人經(jīng)常會(huì)有些小病小痛，每次遇到都需要老師花費(fèi)花半天的時(shí)間去醫(yī)院掛號(hào)，為此，我們可以讓學(xué)校工會(huì)設(shè)立了專門的崗位為他們掛號(hào)排隊(duì)，約專家手術(shù)。甚至?xí)才湃伺憷蠋煹募胰巳タ床　@么做好像是在給老師們小恩小惠，這么做更重要的意義在于，能讓老師們看到學(xué)校在竭盡全力幫助老師們，從而贏得老師們的信任，并且可以傳遞出一個(gè)重要的信息——建立規(guī)范制度的目的是讓你受益。而這種信任就會(huì)創(chuàng)造奇跡，學(xué)校竭盡全力幫助老師，以便老師竭盡全力幫助學(xué)生。這條準(zhǔn)則其實(shí)揭示的是一條傳導(dǎo)效應(yīng)。理順了這一點(diǎn)，學(xué)校爭(zhēng)取資源為了幫助老師們解除后顧之憂，讓老師有更多的時(shí)間和精力投注到學(xué)生身上，最終讓每個(gè)學(xué)生受益。目的3:激發(fā)老師內(nèi)驅(qū)力，提升老師追求層次。馬斯洛需求層次不僅是一套理論，更是一個(gè)非常實(shí)用的發(fā)現(xiàn)需求、引導(dǎo)需求、滿足需求的分析工具。它呈現(xiàn)的是金字塔式結(jié)構(gòu)，由最基本的需求到最高階的需求，共分為六個(gè)階層。把它用來與速贏項(xiàng)目的設(shè)計(jì)相結(jié)合。每個(gè)速贏項(xiàng)目都是與人的需求層次相匹配的。改善食堂伙食、安排課間茶歇等，滿足的是老師的生理需求；下午四點(diǎn)以后幫老師接孩子、成立交通事故救援隊(duì)等，滿足的是老師對(duì)安全的需求；為老師過集體生日、組建教師興趣社團(tuán)等，滿足的是老師情感和歸屬的需求；開展名師講堂、表彰年度功勛教師等，滿足的是老師被尊重的需求；幫助老師將自己的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為知識(shí)分享、設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目等，滿足的是老師較高層次的自我實(shí)現(xiàn)和超越自我的需求。一旦理解了這一點(diǎn)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，速贏項(xiàng)目不僅是啟動(dòng)制度的階段性策略，更體現(xiàn)了伴隨制度文化建設(shè)的全過程的領(lǐng)導(dǎo)者思維。把自己的角色定位為首席服務(wù)官把解除老師的后顧之憂作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者的第一要?jiǎng)?wù)，這就是作為學(xué)校治理者思維力的轉(zhuǎn)變。治理的第三步：成立項(xiàng)目組，科學(xué)有序推進(jìn)作為學(xué)校的籌辦者，千萬不要以為走完前兩步，就可以動(dòng)員大家熱火朝天地開始干了。當(dāng)籌辦者、治理者，往往避免不了一個(gè)誤區(qū)——喜歡帶領(lǐng)組織里的人齊步走。這看上去是一種很誘人的組織行為，也很能滿足領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力欲和控制欲。但不得不說，整齊劃一的做法往往是最具風(fēng)險(xiǎn)的。變革微笑曲線圖是用來分析整個(gè)制度建立過程中人們所處狀態(tài)的工具，它能幫助領(lǐng)導(dǎo)者看到制度建立的全景，以及哪些人行進(jìn)到了哪種狀態(tài)，以便領(lǐng)導(dǎo)者做出相應(yīng)的支持、干預(yù)或推進(jìn)的決策。曲線圖分為四個(gè)部分，分別代表了四個(gè)不同階段。第一階段是拒絕。制度剛開始的時(shí)候，人們普遍的心態(tài)是：“啊，要變革了？現(xiàn)在這樣就挺好的，不要吧。”這就是拒絕的態(tài)度。當(dāng)大家的抵觸情緒越來越強(qiáng)，就進(jìn)入了第二階段——對(duì)抗。此時(shí)，各種質(zhì)疑的聲音都會(huì)冒出來，比如：“誰讓你這么做的？”“這樣是行不通的，不可能?！敝档米⒁獾氖?，大部分組織的領(lǐng)導(dǎo)者都因?yàn)橥Σ贿^這個(gè)階段而放棄了制度的確立。殊不知，走過這個(gè)最艱難的時(shí)期，曙光就會(huì)出現(xiàn)。這就是第三階段——探索。人們會(huì)發(fā)現(xiàn)：“變一下好像也不錯(cuò)。很多老問題是該解決了！”進(jìn)入這個(gè)階段，離制度成功就不遠(yuǎn)了。最后一個(gè)階段是投入。大家積極投身變革，甚至主動(dòng)去想還有沒有更好的方法。明確關(guān)鍵人物，每一站讓正確的人主動(dòng)上車。方案如何操作呢？成立項(xiàng)目組，讓第一批正確的人上車。包括核心價(jià)值觀與戰(zhàn)略管理項(xiàng)目組、治理體系項(xiàng)目組、人事聘任項(xiàng)目組、薪酬福利和榮譽(yù)體系項(xiàng)目組、課程體系研究項(xiàng)目組……。一般來說，項(xiàng)目組可以由三類關(guān)鍵人物構(gòu)成。第一類是骨干中的“領(lǐng)跑者”。這些人往往能主動(dòng)適應(yīng)組織發(fā)展的各個(gè)時(shí)期，并且擁有穩(wěn)定的能力。讓他們參與進(jìn)來，既能穩(wěn)定軍心，也能利用他們豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，不讓變革的方向發(fā)生偏離。第二類是有成長(zhǎng)潛能的骨干苗子。怎么發(fā)現(xiàn)這類人呢？學(xué)校通常會(huì)通過對(duì)以下幾個(gè)方面的考察來確定人選：一是在入職后，他們是否能很快成為學(xué)生喜歡的老師。這個(gè)問題直擊職業(yè)本質(zhì)，一位老師如果不能迅速被學(xué)生接納，那么即便能力再強(qiáng)也不適合。二是在擔(dān)任班主任時(shí)，他們是否具有領(lǐng)導(dǎo)力。這個(gè)問題很關(guān)鍵，因?yàn)樵趯W(xué)校里，班主任管理著一個(gè)班，其工作表現(xiàn)能集中體現(xiàn)出他們有沒有領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)。三是在承擔(dān)一些日常事務(wù)時(shí)，他們有沒有自我成長(zhǎng)的獲得感。這個(gè)問題考察的是反思能力，它能反映一個(gè)人的成長(zhǎng)性。將這幾個(gè)方面綜合起來，就是在考量這些人有沒有成功的經(jīng)歷，從而推斷出他們是否具有持續(xù)成功的可能性。第三類是非正式群體中的意見領(lǐng)袖。這也是最容易被忽略的一類人。很多領(lǐng)導(dǎo)者看到意見領(lǐng)袖會(huì)有點(diǎn)犯憂，對(duì)他們總是藏著掖著，但這樣做反而會(huì)讓情況變得更糟。要知道，在形成未來制度方案的過程中，如果讓意見領(lǐng)袖游離在外，他們很可能會(huì)成為反對(duì)派，進(jìn)而阻礙制度的進(jìn)程。這并不是因?yàn)樗麄儍?nèi)心真的抵觸變革，而是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的屏蔽引發(fā)的“逆反”。相反，把他們拉進(jìn)來，允許他們?cè)陧?xiàng)目組內(nèi)提出反對(duì)意見，他們的感受就會(huì)好很多。就算他們表現(xiàn)過激，在項(xiàng)目組的范圍內(nèi)也方便管理。更何況，他們的加入還能給項(xiàng)且組增加一個(gè)視角，何樂而不為呢？走出對(duì)抗期，讓第二批正確的人上車。第一，讓每個(gè)人充分發(fā)表意見。治理者要有充分的耐心，并做好充足的準(zhǔn)備，否則后面就可能要付出更大的代價(jià)來解決今天留下的各種矛盾和隱患。第二，每次集中討論都要對(duì)上次收集的意見進(jìn)行反饋。第三，在這個(gè)階段，一定要想方設(shè)法讓意見領(lǐng)袖盡快上車。進(jìn)入探索期和投入期，讓更多正確的人上車。隨著越來越多的人陸續(xù)上車，也差不多可以讓大家對(duì)改革方案進(jìn)行表決了。表決雖然完成了，但還有兩點(diǎn)需要注意：一是不要追求100的通過率，因?yàn)樗?00%都只是看上去很美，其實(shí)掩蓋了很多真正的問題；二是如果有人投反對(duì)票，你要感到欣慰，因?yàn)橛腥朔床攀钦６鎸?shí)的生態(tài)，但一定不要對(duì)反對(duì)者產(chǎn)生任何好奇。治理的第四步：設(shè)計(jì)好組織結(jié)構(gòu)框架管理學(xué)家戴明說，在一個(gè)組織中，90%的問題是由管理導(dǎo)致的，只有10%的問題是由員工造成的。所以，建立新學(xué)校必須先從設(shè)計(jì)好的結(jié)構(gòu)開始。其實(shí)，根據(jù)中學(xué)物理、化學(xué)知識(shí)就能知道一個(gè)最基本的原理：如果事物的結(jié)構(gòu)不變，其性質(zhì)不可能改變。組織也是如此，如果想要給組織中的每個(gè)人賦能，讓組織富有活力，就必須從好的結(jié)構(gòu)入手，沒有其他捷徑可走。學(xué)校的教學(xué)行為有其固定的模式，結(jié)合學(xué)校實(shí)際，教學(xué)管理在一定時(shí)期內(nèi)會(huì)采取“3+2+1+4”模式?！?”，主要是指將教學(xué)內(nèi)容設(shè)計(jì)分為三個(gè)層次。根據(jù)生源的的特點(diǎn)和學(xué)校干部教師隊(duì)伍對(duì)教育教學(xué)工作的認(rèn)知，各年級(jí)的教學(xué)班已經(jīng)分為三個(gè)層次，教學(xué)設(shè)計(jì)理念也根據(jù)學(xué)生的學(xué)習(xí)情況分為三個(gè)層次。教學(xué)內(nèi)容的安排根據(jù)學(xué)生的實(shí)際情況分為三個(gè)層次，是在操作層面上落實(shí)因材施教的具體體現(xiàn)。我認(rèn)知的完善是教師從學(xué)生實(shí)際出發(fā)具備開放性心態(tài)的基本表現(xiàn)，分層次教學(xué)是推動(dòng)教育公平發(fā)展在教學(xué)環(huán)節(jié)中的具體體現(xiàn)，也是提升教育質(zhì)量的基本途徑。“2”，主要是指教師和學(xué)生在教與學(xué)的過程中的載體。在傳統(tǒng)的教學(xué)活動(dòng)中，教師授課的依據(jù)是教案，而學(xué)生學(xué)習(xí)的依據(jù)是教師提供學(xué)案。教學(xué)管理中，必須對(duì)學(xué)案和教案精雕細(xì)琢，教案和學(xué)案是一個(gè)學(xué)校教學(xué)水平的集中體現(xiàn)，是教師是否吃透教學(xué)內(nèi)容、是否充分掌握學(xué)情的集中體現(xiàn)，也是學(xué)校核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體呈現(xiàn)方式。學(xué)校的教學(xué)管理始終圍繞著學(xué)案和教案來探索和拓展。“1+4”，是指年級(jí)、教務(wù)處、教師發(fā)展中心、督導(dǎo)室、學(xué)生發(fā)展中心。在教學(xué)管理過程中，四部門怎樣發(fā)揮主體地位，是學(xué)校管理效能的最終體現(xiàn)。作為年級(jí)要發(fā)揮綜合執(zhí)行的功能，在落實(shí)“3+2”內(nèi)涵的過程中起著根本性作用，其工作本身具有自主性、系統(tǒng)性、獨(dú)立性的特點(diǎn)。教務(wù)處側(cè)重于操作的統(tǒng)一性，而教師發(fā)展中心則側(cè)重于因材施教的內(nèi)涵，督導(dǎo)室對(duì)整體工作的推進(jìn)情況進(jìn)行反饋和評(píng)價(jià)。學(xué)生發(fā)展中心側(cè)重學(xué)生生活習(xí)慣、學(xué)習(xí)習(xí)慣、行為習(xí)慣的培養(yǎng)?！?+2+1+4”管理模式的確立，對(duì)教學(xué)指導(dǎo)思想、教學(xué)載體、責(zé)任主體有了明確界定，責(zé)任主體在實(shí)踐的過程中應(yīng)該不斷完善部門的治理體系以調(diào)動(dòng)全員的積極性，也應(yīng)該不斷提升部門的治理能力和全員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。治理的第五步：對(duì)教師精雕細(xì)刻與教學(xué)評(píng)價(jià)1、任何問題想解決就要從根上解決，什么是根本，根本就是是思想建設(shè)，統(tǒng)一思想是解決一切問題的前提，干教育是積德行善的好事，是將來有福報(bào)的事，對(duì)新入職老師來說，你先別想著掙錢，你要讓自己值錢。2、制度與量化是教師和教學(xué)有序提升的保障。①新手上崗前要有三輪試講組內(nèi)、年級(jí)、全校要進(jìn)行排名。②質(zhì)檢考試命題有專家命題，組內(nèi)平均分不得高于文2理3，平行班級(jí)不能相差10分。否則要寫出書面報(bào)告，學(xué)科組長(zhǎng)、任課老師和班主任。③對(duì)落后學(xué)科和班級(jí)以推進(jìn)課、推尾課、示范課、推門課四種課型由學(xué)科、年級(jí)和教務(wù)處進(jìn)行督導(dǎo)。④5年精細(xì)量化，根據(jù)多勞多得,優(yōu)績(jī)優(yōu)酬的原則，成績(jī)占60%，連年上高三量化要高，高三畢業(yè)后，老師要自己選填意向書。決定去高一，還是高三，還是高二。晉級(jí)前勤后勤比例5：1.3、學(xué)科建設(shè)是基石，課堂教學(xué)、班級(jí)管理是抓手，課堂教學(xué)主陣地的“四、三、二、一”①四環(huán)節(jié)集體備課、細(xì)致教研、激情課堂、總結(jié)反思每天上午11點(diǎn)----11點(diǎn)40各學(xué)科統(tǒng)一集體教研。另外每周有兩小時(shí)的集體教研時(shí)間、定地點(diǎn)、定主備人、定任務(wù)。上課要求知識(shí)點(diǎn)一樣，教學(xué)的方式方法可以百花齊放。②三策略課前動(dòng)員、課中鼓勵(lì)、課后留白。③兩抓手智慧教室和智慧課堂④一主線高效課堂通過體系化管理，做到科學(xué)高效