協(xié)同營銷－－構(gòu)建縱向協(xié)同的營銷價值鏈

協(xié)同營銷一一構(gòu)建縱向協(xié)同的營銷價

值鏈在國內(nèi)市場上，大部分行業(yè)都已經(jīng)陷入同質(zhì)化競爭的困境中，其中各企業(yè)的老板和營銷總監(jiān)們更是苦不堪言，尤其典型的是家電和快速消費品類的企業(yè)。在這種“超競爭狀態(tài)”下（一著名彩電企業(yè)老板語），營銷幾乎變成了一場各企業(yè)間比拼資源消耗、沒有贏者的囚徒困境式的博弈。某種意義上講，營銷的本質(zhì)是差異化，但現(xiàn)實中受到技術(shù)、資源和能力的限制，企業(yè)顯然在產(chǎn)品和品牌上，短時期內(nèi)是無法與競爭對手形成差異化優(yōu)勢的。在價格方面更是難以形成優(yōu)勢，除了對手很容易及時跟進(jìn)，使其威力大減之外，還帶來許多長期的副作用，如使企業(yè)失血、消費者持幣觀望和影響品牌形象等。而在促銷推廣方面，除了企業(yè)投入資源又多少的差異外，其他策略、方式和手段幾乎都一樣，看看現(xiàn)在各企業(yè)圍繞世界杯足球賽的營銷活動，幾乎千篇一律：找個球星、拍個廣告和做個買贈等，即使有了一些創(chuàng)意上的差異，在對手的模仿下也難以構(gòu)成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。那我們的營銷還能不能有效突破，形成持續(xù)的差異化優(yōu)勢呢？深度營銷觀點認(rèn)為，在同質(zhì)化競爭狀態(tài)中，企業(yè)要超越競爭對手，走出困境，其營銷環(huán)節(jié)的優(yōu)勢可能來自以下五個方面：1、 營銷的效率。同質(zhì)化競爭對企業(yè)來講就是在微利條件下經(jīng)營，效率是生存根本，營銷活動更是要實現(xiàn)高效傳播、高效分銷和高效推廣。同樣的產(chǎn)品和價格，但我的營銷投入少、銷量大，成本更低，自然更能生存，而且持續(xù)時間越長越主動。2、 營銷的速度。同質(zhì)化競爭是整體上的特征，但并不意味著企業(yè)不能形成階段性和局部的差異和優(yōu)勢，依靠企業(yè)在研產(chǎn)銷上的一體化快速協(xié)同，能夠形成動態(tài)的差異和領(lǐng)先優(yōu)勢，這叫“移動耙”優(yōu)勢，如已經(jīng)時裝化和快節(jié)奏的國內(nèi)手機(jī)市場競爭給我們經(jīng)典地演繹了這一規(guī)則！另外，在同樣條件下，能更快速響應(yīng)市場需求，更快速調(diào)整營銷策略，總能使企業(yè)領(lǐng)先對手一步，從而以速度獲取動態(tài)的競爭優(yōu)勢，做到“快魚”吃“慢魚”。3、 營銷的深度。從盤踞一二級市場到深入三四級市場、從渠道為王到?jīng)Q勝終端，甚至決勝在社區(qū)和校園……，哪家企業(yè)的營銷深度越深，哪家企業(yè)在市場上就越主動，飲料行業(yè)中娃哈哈成功超越“兩樂”就是一個很好的案例，難怪宗慶后感慨地說，一二級市場是骨頭，三四級市場是肉，但沒有足夠的營銷深度，企業(yè)是吃不到這肉的！4、 營銷的增值。雖然產(chǎn)品本身是同質(zhì)化的，但其外延的展示、推廣和服務(wù)等確是可以進(jìn)行增值的，以企業(yè)可以在營銷環(huán)節(jié)，通過有效的服務(wù)產(chǎn)生消費價值的增加，從而增加產(chǎn)品的差異性，如對手只賣飼料，而我們卻還能提供養(yǎng)豬的系統(tǒng)服務(wù)，讓農(nóng)民養(yǎng)豬掙到錢，自然比對手更有優(yōu)勢。5、 營銷的能力，也就深度營銷所強(qiáng)調(diào)的“情報力”、“規(guī)劃力”“分銷力”、“推廣力”、和“服務(wù)力”，它們是前面講的這些營銷的優(yōu)勢的前提。但要指出的是，這里的能力不是某個業(yè)務(wù)人員的能力，而是企業(yè)整個營銷體系和組織的系統(tǒng)能力。只有上述這些營銷優(yōu)勢的有機(jī)整合，而不是單個的特長，才能夠使企業(yè)在同質(zhì)化競爭情況下保持競爭的主動權(quán)和話語權(quán)，而且顯然這些營銷優(yōu)勢的獲得更多地是來源于企業(yè)和其營銷渠道成員所構(gòu)建的、縱向協(xié)同為核心的營銷價值鏈。和君深度營銷認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)的競爭已經(jīng)不是一個企業(yè)與另一個企業(yè)的競爭，而各自企業(yè)所構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)價值鏈之間的競爭，企業(yè)必須基于產(chǎn)業(yè)鏈的縱向協(xié)同效率來構(gòu)建其競爭戰(zhàn)略，才能真正獲得核心市場優(yōu)勢。打個比方，現(xiàn)在是一條繩上的螞蚱與另一條繩上的螞蚱競爭的時代，如果被打敗了，整個繩上的螞蚱都難逃厄運，所以必須保證整條繩上的螞蚱們都非常強(qiáng)壯，且高度協(xié)同，一致對外，才能打敗對手，僅僅一個螞蚱強(qiáng)，或大家“窩里斗”，都是要失敗的！同樣，廠家的營銷效率必須要與上游的供應(yīng)鏈效率與下游的營銷鏈效率協(xié)同起來，才能真正形成整體的效率；而沒有渠道的高效信息反饋能力與強(qiáng)大的市場操作能力，廠家無論新產(chǎn)品研發(fā)和營銷策劃多快，可到了市場終端時都會時過境遷，反而被對手超越；如果沒有各級經(jīng)銷商們承擔(dān)起深度開發(fā)三四級市場的職責(zé)，高昂的資源與海量的人員投入將是廠家不能承受之痛，必然無法深入；僅僅依靠企業(yè)的服務(wù)資源和人手，沒有渠道中廣大經(jīng)銷商的參與，要為廣大的消費者提供增值服務(wù)，那只能停留在作秀和口號上，難以真正持續(xù)，進(jìn)而形成優(yōu)勢；就是廠家的營銷能力再強(qiáng)，而經(jīng)銷商們理念落后、操作能力弱，僅靠廠家一己之力要做透幅員廣闊和區(qū)域差異化的國內(nèi)市場，無異于“愚公移山”。所以，只有將原來僅僅處于簡單交易和博弈關(guān)系中的渠道各成員，通過理念、機(jī)制、職能和運作等方面的整合，形成共贏互利、高度協(xié)同合作關(guān)系，實現(xiàn)廠商價值一體化，構(gòu)建起管理型的營銷價值鏈后，我們上面所闡述的營銷優(yōu)勢才能真正落到實處。所謂管理型營銷價值鏈，就是由處于價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，且綜合優(yōu)勢明顯的渠道成員，一般是廠家來承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色，著眼于與渠道各成員的長期合作結(jié)盟與共贏互利，以形成戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系的營銷渠道，追求營銷鏈整體效率和整體利益最大化。相對于一般的營銷渠道，它具有以下特點：1、渠道成員的經(jīng)營理念高度認(rèn)同，市場戰(zhàn)略目標(biāo)一致，有強(qiáng)烈的抱團(tuán)打天下的合作意識，謀求整體協(xié)同的效益最大化；2、 有著互惠互利，責(zé)任利益對等的長期發(fā)展的合作機(jī)制，使得各方合作基礎(chǔ)穩(wěn)定；3、 渠道結(jié)構(gòu)優(yōu)化、且分工合理，能實現(xiàn)功能互補，營銷資源共享，達(dá)到營銷效率最大化；4、 協(xié)作規(guī)則明確，日常業(yè)務(wù)和信息高度對接，能進(jìn)行一體化運作；5、 居于主導(dǎo)地位的廠商承擔(dān)“管理者”職能，能及時協(xié)調(diào)各渠道成員的沖突，協(xié)同各級經(jīng)銷商的行為，以提高整體運作效率。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)的渠道建設(shè)和管理水平能達(dá)到這樣的境界，如娃哈哈的經(jīng)銷商聯(lián)銷體系，使得他們能以2000多人的營銷隊伍，管理2萬多經(jīng)銷商，掌控幾十萬個零售終端，能在全國范圍內(nèi)深入三四級市場，讓其對手們望而興嘆！還有寶潔公司的無縫營銷模式也是其中的典型代表。但是，面對洶涌而來的渠道變革，多渠道矛盾和加劇，廠家越來越難以協(xié)同，加上傳統(tǒng)經(jīng)銷商發(fā)展相對滯后，除少數(shù)已經(jīng)實現(xiàn)企業(yè)化運作外，普遍的經(jīng)營意識、盈利模式、管理能力和綜合素質(zhì)還比較落后，廠家要在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建高度縱向協(xié)同的營銷鏈?zhǔn)且粋€即要大力轉(zhuǎn)型、又要持續(xù)努力的過程。我們和君營銷咨詢團(tuán)隊近年來一直在為不同行業(yè)的幾個客戶推動這樣的渠道模式轉(zhuǎn)型，有了許多體會、經(jīng)驗和教訓(xùn)，總結(jié)起來，我們認(rèn)為廠家要將原來交易型的渠道平穩(wěn)地過渡到營銷型管理鏈，一般要注重以下幾個方面的工作：1、 加強(qiáng)與渠道成員的有效溝通與文化宣導(dǎo)。對發(fā)展愿景與經(jīng)營理念的如同是營銷價值鏈得以持續(xù)存在的基點，也是廠家管理營銷鏈、引導(dǎo)經(jīng)銷商的最根本手段，因此，廠家要不斷向渠道各成員灌輸企業(yè)文化與經(jīng)營理念，以取得渠道各成員的理解與認(rèn)同。一般采用的具體措施和手段有以下幾種：其一，建立定期廠商溝通協(xié)商機(jī)制，舉辦一些經(jīng)常性的經(jīng)銷商會議，并進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)；其二，將企業(yè)內(nèi)刊向渠道成員發(fā)放，并開設(shè)經(jīng)銷商的專欄，重點介紹廠家和合作理念，解釋經(jīng)銷商政策，解答相關(guān)的疑問和進(jìn)行優(yōu)秀經(jīng)銷商的案例分析等，讓經(jīng)銷商們愿意看；其三，廠家的高層領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)銷商的定期拜訪，對一些重要的，或有典型代表意義的經(jīng)銷商，廠家的高層經(jīng)理必須進(jìn)行上面的拜訪，以宣導(dǎo)企業(yè)文化、溝通市場認(rèn)識，解決現(xiàn)實問題和深化客情關(guān)系等。2、 檢討和調(diào)整原有交易導(dǎo)向的渠道合作方式，以設(shè)計共贏互利、有效協(xié)同的合作機(jī)制。廠家必須要讓渠道各成員都有合理明確的利潤空間，并承擔(dān)相應(yīng)的營銷責(zé)任，建立協(xié)同共盈的機(jī)制，同時要注重渠道的短期利潤與長期利益的結(jié)合，既要滿足短期利益，又不能急功近利，忽視渠道的長期發(fā)展。一般要注意以下幾點：首先，要按渠道縱向協(xié)同的需要來設(shè)計利潤分配機(jī)制，不但要保證各個環(huán)節(jié)的合理調(diào)利潤，更要能引導(dǎo)經(jīng)銷商做出符合營銷鏈整體利益最大化的行為才能得到相應(yīng)的利潤，也就是說，要鼓勵雷鋒，就決不能讓雷鋒吃虧，相反要讓雷鋒先富裕起來。其次，對營銷鏈的重點環(huán)節(jié)，如一二級市場中的終端，或三四級市場中的次級經(jīng)銷商，要重點傾斜，如加大KA終端的資源投入，考慮給小區(qū)域二級商專供產(chǎn)品和特定市場，以提高他們的積極性等；最后，在新市場開發(fā)和新品上市等需要渠道高度協(xié)同，共同投入的營銷活動中，要在體現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的原則基礎(chǔ)上，做到“消費者更有利、終端先有利、渠道再有利、廠家最后得利”的分配秩序，積極引導(dǎo)各級經(jīng)銷商的投入和參與，其實，不管是家電行業(yè)得格力空調(diào)、步步高，還是飲料行業(yè)的娃哈哈都非常注重保護(hù)渠道成員得利益。3、 要按渠道縱向協(xié)同的要求，調(diào)整渠道各級成員的定位與分工，并制定相應(yīng)的協(xié)同內(nèi)容、流程與規(guī)范，提高渠道成員間的協(xié)同效率。首先是在區(qū)域市場差異大和多渠道運作的條件下，要建立渠道細(xì)分、市場細(xì)分和產(chǎn)品細(xì)分思想，對不同類型的終端和渠道重新定位和細(xì)分，引導(dǎo)其有效覆蓋相應(yīng)的細(xì)分市場，形成協(xié)同互補的多渠道模式，如醫(yī)藥行業(yè)的康恩貝公司的醫(yī)學(xué)渠道、OTC渠道和第三終端的渠道細(xì)分與整合聯(lián)動的渠道運作模式等。其次，在準(zhǔn)確定位、分工合理的基礎(chǔ)上，改變以前強(qiáng)勢廠家家長命令式領(lǐng)導(dǎo)，各渠道成員被動接受的做法，要積極引導(dǎo)經(jīng)銷商主動參與和自主進(jìn)行市場運作，尤其在三四級市場的運作中，經(jīng)銷商的因地制和靈活應(yīng)對能正確引導(dǎo)廠家提高策略精準(zhǔn)度和優(yōu)化資源投向；最后，廠家還要制定一些具體的協(xié)同流程與制度，如業(yè)務(wù)信息、目標(biāo)計劃和推廣活動等方面對接流程和規(guī)范，并逐步推進(jìn)實施，保證渠道協(xié)同順利。4、 隨著渠道協(xié)同程度和經(jīng)銷商能力的不斷提升，要逐步調(diào)整渠道日常維護(hù)的內(nèi)容與服務(wù)的方式?，F(xiàn)在，對許多注重渠道建設(shè)的強(qiáng)勢廠家來說，渠道管理與維護(hù)就是給經(jīng)銷商當(dāng)保姆，大大小小的事基本上都是廠家業(yè)務(wù)員一手包辦，經(jīng)銷商也在這種“全包”服務(wù)中，不僅經(jīng)營意識蛻化，而且能力嚴(yán)重退化，甚至躺在廠家身上了，失去了參與渠道縱向協(xié)同的能力，所以廠家要將一些基礎(chǔ)性的終端維護(hù)工作交給經(jīng)銷商，并要求其逐步參與區(qū)域市場的促銷推廣活動，直至經(jīng)銷商能操盤其所覆蓋的區(qū)域市場，這樣廠家就能集中力量在整體市場規(guī)劃、全局性品牌推廣和新品推廣和競爭應(yīng)對等方面進(jìn)行運作，以提高營銷鏈的整體效能!這也給廠家的業(yè)務(wù)員提出了更高的要求，要從以前的經(jīng)銷商保姆轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻纛檰?，為?jīng)銷商提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理咨詢服務(wù)，指導(dǎo)和培訓(xùn)經(jīng)銷商進(jìn)行市場的操作與管理。5、 要按效率原則對渠道成員進(jìn)行動態(tài)評估，優(yōu)勝劣汰，不斷優(yōu)化調(diào)整，保持營銷鏈長久的生命力。廠家要建立對營銷鏈定期考核、評估的機(jī)制，以發(fā)現(xiàn)營銷鏈存在的問題，并根據(jù)分析結(jié)果對營銷鏈進(jìn)行調(diào)整，優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)。以營銷鏈效率最大化為原則，對渠道進(jìn)行定期“體檢”，由于市場變化和競爭節(jié)奏不斷加快，加之渠道變革加速，這種渠道評估變得越來越重要。在評估的基礎(chǔ)，對營銷鏈進(jìn)行有效的調(diào)整，該轉(zhuǎn)型的及時轉(zhuǎn)型，該提升的要及時提升，該淘汰的要及時淘汰，重新定位各條渠道的職能、作用，同時對渠道成員進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，淘汰差的才能更好地補充、扶持有意識、有能力的經(jīng)銷商，確保整條營銷鏈利益最大化、效率最大化。6、 隨著廠家對渠道管理方式和服務(wù)內(nèi)容地變化，自然會對原來的營銷組織能力和職能提出不同的要求，廠家要及時進(jìn)行營銷組織變革與相關(guān)職能的發(fā)育，否則是當(dāng)不好營銷鏈的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的。首先，要調(diào)整原來的銷售管理部門，轉(zhuǎn)型為客戶導(dǎo)向性的服務(wù)支持平臺，不是簡單地管理一些經(jīng)銷商合同，審批一些經(jīng)銷商返利，或被動的處理一些渠道沖突等，而是要延伸服務(wù)職能，為經(jīng)銷商及時排憂解難，向經(jīng)銷商輸出文化、管理、信息、策略和人才等；其次，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和流程規(guī)范要進(jìn)行調(diào)整，要與渠道成員的相關(guān)流程對接，導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理思想和方法，實現(xiàn)一體化運作；最后，營銷隊伍的綜合素質(zhì)和管理能力要提升，如業(yè)務(wù)員以前是當(dāng)經(jīng)銷商保姆，自己操盤市場，現(xiàn)在要指導(dǎo)經(jīng)銷商來操盤市場，其溝通能力、計劃能力和協(xié)調(diào)能力等管理能力就要大大的提高。值得注意的是，盡管有了以上這些建議，廠家要建立縱向協(xié)同的營銷鏈也不是一蹴而就的事，受到現(xiàn)實市場環(huán)境、競爭工具和渠道現(xiàn)狀等方面制約，營銷鏈的縱向協(xié)同的層次、內(nèi)容和方式都有一個循序漸進(jìn)的完善過程，廠家在具體實施其渠道模式轉(zhuǎn)型的過程中，還有注意以下原則和要點：1、 要系統(tǒng)設(shè)計和規(guī)劃。構(gòu)建縱向協(xié)同的營銷鏈其目的就是要提高渠道的協(xié)同效率，這要建立在科學(xué)的管理基礎(chǔ)上，所以對其中的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)關(guān)系、協(xié)同方式和具體流程等方面的內(nèi)容要進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計；同時它也是一項渠道管理模式變革，需要對推動實施過程進(jìn)行全面計劃，設(shè)立階段性目標(biāo)和提出具體實施方法，并落實具體責(zé)任人員，以保證能轉(zhuǎn)型的成功。2、 要在內(nèi)外部積極宣導(dǎo)和溝通?？v向協(xié)同的營銷鏈畢竟還是個新生的事務(wù)，不管是經(jīng)銷商，還是企業(yè)的營銷人員還有個理解、接受的過程，需要宣傳到位，營造變革和轉(zhuǎn)型的組織氛圍。3、 要按照先樣板試點，再總結(jié)模式，最后推廣復(fù)制的秩序進(jìn)行推動。應(yīng)現(xiàn)在條件較成熟的區(qū)域先進(jìn)行試點，如區(qū)域市場競爭優(yōu)勢明顯、渠道相對穩(wěn)定、經(jīng)銷商變革意愿和能力較好、廠家業(yè)務(wù)人員能力較強(qiáng)等區(qū)域，在試點過程中不斷總結(jié)有效的方式方法，形成可行的模式，再全面推廣。4、 把握見利見效、循序漸進(jìn)的原則。開始構(gòu)建營銷鏈，不要強(qiáng)求一步到位，否則引起渠道和營銷隊伍的抵觸，反而欲速則不達(dá)。先將能協(xié)同的渠道成員協(xié)同起來，如將忠誠度較高的一級商和核心二級商組織起來，從容易協(xié)同的方面開始協(xié)同，如價格秩序維護(hù)與下鄉(xiāng)推廣等，讓參與協(xié)同的經(jīng)銷商嘗到協(xié)同的甜頭，鼓勵其進(jìn)一步參與，也引導(dǎo)其它經(jīng)銷商加入，這樣就能順利推進(jìn)了。從目前形勢看，廠家與核心渠道成員容易實現(xiàn)協(xié)同，但要與終端，尤其是KA級終端形成真正意義的協(xié)同還有待時日。5、 高層推動，持續(xù)深化是關(guān)鍵。國內(nèi)營銷組織有其獨特的“匪氣”習(xí)性，如果沒有強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威是難以推動其變革和轉(zhuǎn)型的，所以企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)要親自推動，不斷強(qiáng)調(diào)，加大考核力度和執(zhí)行力度，以驅(qū)動營銷隊伍轉(zhuǎn)變，同時不能是運動式的刮風(fēng)，要有相應(yīng)的績效考核與激勵手段相配套，以保證持續(xù)推進(jìn)和不斷深化。和君深度營銷團(tuán)隊在指導(dǎo)美的集團(tuán)生活電器事業(yè)部推行“廠商價值一體化”的渠道模式轉(zhuǎn)型的具體案例，就更加充分闡述了國內(nèi)企業(yè)構(gòu)建縱向協(xié)同的營銷價值鏈的上述原則和要點，通過這個案例的展示，相信大家會有更多的理解點評：生活電器事業(yè)部是美的集團(tuán)挺進(jìn)小家電行業(yè)的排頭兵，主營電飯煲、電磁爐、飲水機(jī)等小家電產(chǎn)品，年銷售額50多億，其電飯煲、電磁爐、飲水機(jī)三大支柱產(chǎn)品全部位居行業(yè)第一，且遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先其他品牌，成為當(dāng)之無愧的行業(yè)霸主。支撐其成功的，除了得益于美的品牌及研發(fā)、技術(shù)實力外，其率先在行業(yè)內(nèi)倡導(dǎo)并實踐“廠商價值一體化”的渠道模式也是關(guān)鍵之一。國內(nèi)小家電行業(yè)長期處于無序競爭的狀態(tài)，品牌雜多，集中度低，惡性競爭不斷，加上傳統(tǒng)渠道發(fā)展相對滯后，在連鎖超賣為代表的新興零售巨頭加速崛起的渠道環(huán)境下，廠家對渠道難以掌控，廠商關(guān)系以博弈交易為主要特征，導(dǎo)致竄貨、亂價等現(xiàn)象非常普遍，市場秩序混亂，許多廠家渠道失控。以前，生活電器事業(yè)部的渠道模式在一二級市場上基本是扁平的，廠家直控各大終端，經(jīng)銷商只當(dāng)送貨賒帳的配送商，廠家的業(yè)務(wù)員幾乎就是保姆。隨著競爭加劇，營銷費用越來越高，事業(yè)部發(fā)現(xiàn)銷量在上升，可費用上升得更快。同時三四級市場在快速發(fā)展，產(chǎn)品要下鄉(xiāng)，可經(jīng)銷商因為種種原因下不去，如果廠家派人去，那費用更高，也沒有辦法能找到那么多經(jīng)銷商保姆了，顯然原有的渠道模式效能在下降。在這種情況下，事業(yè)部的高層敏銳認(rèn)識到，要想在同質(zhì)化競爭中贏得優(yōu)勢和話語權(quán)，必須建立緊密合作、高度協(xié)同的渠道，以獲得營銷效率、速度、深度和增值等優(yōu)勢，來放大企業(yè)現(xiàn)有的品牌、技術(shù)和產(chǎn)品的優(yōu)勢。可要構(gòu)建營銷鏈僅僅依靠返利政策的刺激已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，資源再多也有枯竭的時候，價格再高也承受不住渠道的爛價，廠家必須掌控渠道，成為領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，主動協(xié)調(diào)和管理渠道，使之處于管理狀態(tài)中，讓各渠道成員與企業(yè)一條心，高度協(xié)同，鼓勵經(jīng)銷商共同運作市場，參與競爭，向市場要銷量、要利潤，而不是與廠家博弈，窩里斗。于是事業(yè)部就這個課題與和君深度營銷團(tuán)隊展開深度的合作，以進(jìn)一步系統(tǒng)完善“廠商價值一體化”的渠道思想，并進(jìn)行具體的實施方案設(shè)計與實施。經(jīng)過系統(tǒng)的分析與結(jié)構(gòu)化思考，正式提出了“廠商價值一體化”渠道模式，并將其思想具體落實為要在十一方面的工作內(nèi)容與經(jīng)銷商高度協(xié)同：區(qū)域布局一體化、營銷策略一體化、目標(biāo)計劃一體化、終端管理一體化、導(dǎo)購員管理一體化、售后服務(wù)一體化、信息反饋一體化、市場維護(hù)一體化、溝通體系一體化、支持體系一體化、管理體系一體化。這些渠道協(xié)同的內(nèi)容工作從市場開發(fā)、市場維護(hù)、市場管理方面形成了完整的渠道管理體系。（如以下示圖）在確定了廠商價值一體化的渠道管理內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，我