中層管理人員管理技能培訓

上海杠桿企業(yè)管理咨詢中階干部管理技能培訓

1狄振鵬管理博士04、05年度中國十大杰出培訓師國家注冊企業(yè)管理參謀師導師資深營銷參謀、管理技能訓練師北京時代光華特聘高級培訓師金融集團高級經(jīng)理、培訓經(jīng)理麥肯錫管理咨詢工程推廣經(jīng)理等2團隊規(guī)那么準時全程參與微笑贊美敞開心胸充分交流3讓我認識您(BINGO圖)喜歡打籃球談過三次戀愛開自備車上班會使用電腦會駕汽車工作超過十年有近視喜歡看電影喜歡聽音樂喜歡趕時髦喜歡喝綠茶會彈鋼琴童年尿過床會彈吉他經(jīng)常上網(wǎng)會講外語喜歡踢足球喜歡卡拉ok不小心踩過大便是單身貴族喜歡賭博抽煙10年到過外國旅游不喝咖啡喜歡吃辣4

引言：主管的八大誤區(qū)急于行動、疏于方案目標模糊、方案不詳只顧做事、不重績效行為過程、控制不力缺乏訓練、自然淘汰效能低下、急事急辦不善協(xié)作、溝通障礙歸罪于外、推卸責任5

主管——主宰企業(yè)、影響企業(yè)的最重要的群體——主管阻礙企業(yè)、拖垮企業(yè)的最重要的群體——主管6管理者的困境：決策層批評太同情員工，不執(zhí)行命令；員工批評沒有人情味，只顧抓工作。管理者應(yīng)如何處理好自己、員工和組織之間的關(guān)系并到達企業(yè)目標呢？7管理者管理技能結(jié)構(gòu)自我管理角色定位心智修煉時間管理工作管理目標管理有效授權(quán)有效溝通績效評估人員管理員工鼓勵員工培育團隊建設(shè)8課程大綱主管的角色定位目標管理與跟進時間管理技巧自我管理與開展員工鼓勵技巧有效溝通技巧有效授權(quán)技巧績效管理和考評員工培育輔導高效團隊建設(shè)9一、主管的角色定位

主管的角色定位管理層次與技能

主管的常見病癥管理的兩難現(xiàn)象

10

主管的角色定位管理：運用程序整合各種資源去達成企業(yè)目標的過程，并協(xié)助客戶和員工創(chuàng)造價值?！斑\用〞的含義：獲取：資源調(diào)度：人與資源組合利用：資源互補、最高效率開發(fā)：提升員工技能企業(yè)的目標是什么？11企業(yè)生態(tài)與贏利模式促進銷售，擴大份額客戶效勞，滿意忠誠內(nèi)部客戶與外部客戶效勞導向與生產(chǎn)導向金字塔與倒金字塔員工的價值與滿意度12管理理論的開展：科學管理：工人是機器。改善工作程序來提高效率。人際關(guān)系：工人是人，有需求，要鼓勵。高效率工作來自好的人際關(guān)系。系統(tǒng)理論：企業(yè)整體是一個系統(tǒng)，有人、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)和環(huán)境等因素。分為短板和長板。權(quán)變理論：唯一不變的就是變，應(yīng)據(jù)當前實際情況，順勢應(yīng)變。沒有最好的管理，只有最合適的管理。13

管理者做什么：

領(lǐng)導做對的事情主管把事情做對

員工愉快的做事14

主管存在的價值

集合員工團隊的力量達成績效。主管的價值不在于專業(yè)、能力、素質(zhì)，而在于團隊的績效，即下屬的表現(xiàn)。

沒有績效產(chǎn)生，主管一文不值

主管最重要的事情是創(chuàng)造團隊績效

15中層主管的角色定位對上司：服從者、執(zhí)行者、受訓者、協(xié)助者、績效伙伴對下屬：公司代言人、上級受權(quán)者、方案者、指揮者、監(jiān)督者、授權(quán)者、培育者、鼓勵者對同級：內(nèi)部效勞者、支持配合者16中層主管的角色錯位內(nèi)部人控制，抵觸上級

各司其職，互不相干

討好員工，犧牲領(lǐng)導地方諸侯，一畝三分地

向上錯位，指點江山

民意代表，對抗公司

業(yè)務(wù)骨干，親歷親為

做自由人，扮和事佬

17主管的自身角色：學習者：活到老，學到老。模范者：言傳身教的典范。建設(shè)者：提前預(yù)應(yīng)，完善規(guī)那么、多修路少管人。做鐘表制造者。培訓者：部屬的指導者、輔導員、教練和導師。18管理層次與技能：為什么干什么如何做何時做

決策者監(jiān)督執(zhí)行者高層領(lǐng)導中層主管一線主管方案組織19“問題猴子〞的管理每個人都應(yīng)該照看好自己的猴子每個人都應(yīng)該明白自己應(yīng)該照看哪些猴子、如何照看好、好的標準是什么不要把自己的猴子交給別人，也不要替下屬照看猴子不要出現(xiàn)無人照看的猴子，也不要出現(xiàn)有兩個以上主人的猴子20“年輕主管并發(fā)癥〞慣性作用，埋頭工作、忙于事務(wù)，忘記管理職責—方案、安排、督導等，仍定位于骨干員工不習慣培訓和授權(quán)員工，與其花時間教員工或教不會，還不如自己做好好先生、怕得罪人，不敢管理敢于管理、強加于人，簡單粗暴21

管理技能：職務(wù)技能要求專業(yè)能力決策能力人際能力22管理的兩難現(xiàn)象主管與下屬的關(guān)系:管理的兩難現(xiàn)象：是嚴格管理還是親情管理？

23積極的人性假設(shè)X理論Y理論----------------------------他們討厭工作他們視工作如游戲必須強迫、威脅激發(fā)內(nèi)心的工作快感拖拉完成工作主動完成工作消極被動通過鼓勵，能認同企業(yè)缺乏責任感勇挑重擔，積極向上

24

管理的兩難現(xiàn)象有情的領(lǐng)導無情的管理絕情的制度25二、目標方案與跟進目標管理和管理循環(huán)如何制定好目標目標卡和工作方案如何進行目標追蹤261、目標管理和管理循環(huán)提升管理績效結(jié)果和目標管理凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢為什么不習慣做方案？27目標目標：目的、宗旨的具體化。個人或組織據(jù)自身的需求而提出的在一定時期內(nèi)經(jīng)過努力到達的預(yù)期成果。目標的層次：組織的總目標具體目標組織層專業(yè)系統(tǒng)目標部門成果單位目標成員個人目標個人層28目標的分類1、主要目標、次要目標2、控制性目標、突破性目標3、長期和短期目標4、明確目標和模糊目標5、定量目標和定性目標29工作目標的類型

達成型工作目標重點分析在什么條件下才能達成目標。解決問題型工作目標重點是找出問題的真正原因---WHYWHYWHY例行型工作目標重點：設(shè)定有效的規(guī)程、標準、標準是管理例行性工作的重點。30目標管理的熱潮日本：戰(zhàn)后---75年工作經(jīng)驗主義90年代能力主義21世紀業(yè)績主義運用---最主要的秘訣：頭腦中始終想到“每天都有靈活、和諧的經(jīng)營管理目標產(chǎn)生〞

31目標管理的誤區(qū)使管理權(quán)威受到挑戰(zhàn)討價還價，沒完沒了目標模糊，完成有困難部門目標得不到下屬共識下屬無目標，等待分配，不主動隨時追蹤評估，很累，沒時間工作業(yè)績無法準確評估目標變來變?nèi)?，還會鞭打快牛32

目標管理循環(huán)計劃執(zhí)行控制33管理人的職責管理的職能分析——方案——執(zhí)行——控制管理的循環(huán)方案——執(zhí)行——檢討——改進〔即P－D－C－A循環(huán)〕34

PLAN—目標方案與方法方案DO—教育訓練與作業(yè)實施CHECK—過程檢核與結(jié)果檢核ACTION—改善與行動管理的戴明循環(huán)35方案—制定實現(xiàn)目標的路線圖為什么？做什么？如何做何時做？使命總方針做事準那么制度流程日程表戰(zhàn)略規(guī)劃政策程序戰(zhàn)術(shù)方案36

執(zhí)行——組織、人事、指揮組織——合理分配工作任務(wù)人事——人力資源規(guī)劃指揮——鼓勵、領(lǐng)導、溝通37

管理方格圖9.11.15.59.91.9987654321關(guān)心員工關(guān)心生產(chǎn)12345678938情境領(lǐng)導、權(quán)變理論：領(lǐng)導風格支持式教導式授權(quán)式命令式

M4M3M2M1

下級成熟度關(guān)心人抓組織

39

控制——設(shè)置標準控制運行控制過程比較實際工作與標準③采取糾正措施④反饋設(shè)立標準①測量實際工作②工作運行40

2、怎樣設(shè)定好目標無法設(shè)定好目標的原因目標與目的相混淆定量與定性目標的問題多重目標的問題目標的沖突問題不了解好目標的特征41目標的SMART要素Specific(明確具體的)Measurable(可衡量的)Action-oriented(行動導向的)Realistic(務(wù)實可行的)Time-related(有時間限期的)42目標SMART練習2021年在管理人員培訓方面要加大力度希望你們部門提高團隊協(xié)作能力客戶滿意度必須提高到95%以上2021年部門費用本錢不得超過50萬元你必須在半年內(nèi)減肥20公斤43設(shè)定目標的7個步驟正確理解公司目標，并向下屬傳達制定符合SMART原那么的目標檢驗?zāi)繕耸欠衽c上司的目標一致列出可能的問題和相應(yīng)的解決方法列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權(quán)列出為達成目標所必需的資源確定目標完成的日期44

與下屬制定目標制定下屬目標的誤區(qū)：下屬各司其職，無必要對下屬分解目標沒有讓下屬充分理解公司和部門目標制定下屬目標即分配工作，不管是否認同制定下屬目標太費事，管理太困難目標與工作績效很難一致45解決下屬阻力的方法解釋目標帶來的好處鼓勵下屬自己設(shè)定工作目標循序漸進目標與績效標準的統(tǒng)一向下屬說明你所能提供的支持46建立下屬目標的步驟第一步：解釋和介紹組織和部門的目標第二步：下屬自我設(shè)定目標，并提出工作標準第三步：目標對話和溝通第四步：確認并書面文字化47思考：1、您這一時期的目標是什么呢？2、到達這一目標的措施手段是什么？

前景不明確大船的羅盤、燈塔483、目標卡和方案1、目標工程把什么定成目標2、完成標準到達什么程度3、措施手段怎么辦具體動作4、日程表具體時間日期什么時間完成5、評價柱本人、上司評價49目標卡任務(wù)完成標準措施描述日程表評價柱(責任人)50方案的種類策略性方案：五年以上，高層制訂，如企業(yè)的長遠方向、市場策略等。中期方案：1－5年，中高管理層制訂，落實策略性方案，為運作方案下指標。運作方案：1年以內(nèi)，中層制訂，協(xié)助主管完成日常的工作，如一年或月、周方案。日工作方案：每天應(yīng)做的詳細工作，另有突發(fā)事件需處理。51制定方案的根本要點目前的情況：現(xiàn)在所處的位置前進的方向：做什么，向哪里前進行動措施：需要做什么才能到達人員責任：誰來做開始日期、結(jié)束日期階段性反響，突發(fā)事件的處理程序預(yù)算本錢52每月工作方案部門期間—填表人日期重點工作工作目標具體行動責任人完成期間所需資源53年月周工作方案表月日~月日星期日期工作計劃完成情況未完成原因一

二

三

四

五

六

本周小結(jié)

544、如何進行目標追蹤衡量工作進度及其結(jié)果評估結(jié)果，并與工作目標進行比較對下屬的工作進行輔導追蹤中發(fā)現(xiàn)嚴重偏差，要分析原因采取必要的糾正措施，或變更方案跟進追蹤應(yīng)集中于工作成果，工作的方法及品質(zhì)55方案追蹤的方法收集信息：個人工作報告、客觀數(shù)據(jù)資料會議追蹤、陪同觀察、他人的反映評估：選擇有效的方法，按工作重要性評估，防止機械比較，開掘偏差原因反饋：讓下屬了解自己表現(xiàn)的優(yōu)劣，尋找改善之道，習慣于自我工作及管理56追蹤工作的誤區(qū)追蹤時資料、數(shù)據(jù)有偏差沒有追蹤到底中層主管的態(tài)度和行為只對做得不好的下屬進行追蹤未制定方案和采用有效的手段進行追蹤57克服下屬的抵抗使下屬了解有效追蹤的必要使下屬了解追蹤非監(jiān)督，而是提供幫助在設(shè)定目標、方案工作、跟進追蹤及糾正改進時，要讓下屬親自參與對事不對人，客觀、冷靜的態(tài)度不以權(quán)威、命令的方式追蹤理解下屬遇到的困難，并協(xié)助解決，對較困難、不可防止的問題適當彈性58跟進控制跟進控制是指比較實際成果與預(yù)期目標，并于必要時采取更正行為?！?〕訂立標準〔2〕度量表現(xiàn)〔3〕比較表現(xiàn)及標準〔4〕糾正行動59確定進度影響的因素員工表現(xiàn)：員工不盡全力的原因，鼓勵員工或更換人手。技能缺乏：技能不夠熟練，需加強訓練。人手缺乏：提高效率或增加人手。任務(wù)程序：改善程序、簡化或創(chuàng)新。進度指標：重新調(diào)整進度指標水平與資源、目標等配合。60三、時間管理技巧以快為勝競賽以快取勝，軍事先下手為強，商界快魚吃慢魚，效率與效能61時間管理的四個開展歷程：第一代：備忘錄第二代：工作方案第三代：排列優(yōu)先順序以追求效率第四代：以重要為導向，價值導向，

目標導向，結(jié)果導向。62第三代時間管理：

緊急重要ABCD1？？輕緩63緊要重要Ⅰ20%—25%Ⅱ65%—80%Ⅲ15%Ⅳ1%64艾森豪威爾原那么：緊急重要A本人立即干B本人聚焦干C減少授權(quán)

D廢紙簍65艾維李的10分鐘效率法列出明天〔下周、下月〕要做的六件重要的事情。把這六件事情按重要程序排序。上班開始先做1號，完成之后再做2號，再做3號，直至下班結(jié)束。66時間管理法那么每一分每一秒做最有生產(chǎn)力的事有效授權(quán)，帶來輕松用金錢換取時間把重要的事情變成緊急的事情你要不斷的行動遇事馬上做現(xiàn)在就做第一次做好，次次做好67時間管理法那么明確目標，制定方案，寫成清單設(shè)定完成期限分秒不浪費，工作日志法業(yè)余時間管理，睡眠，學習，娛樂專心致志，不要虎頭蛇尾采用節(jié)省時間的工具，通訊，交通等68

時間管理十八法掌控每天確定目標實事求是制定方案決不拖拉管理表單有效規(guī)劃輕重有別溝通細節(jié)專心致志合理分配清理桌面辦公室5S減少干擾管理郵件管理充分授權(quán)管理會議69時間管理承諾日清日新，每日進步每天方案，每周檢討決不拖延，馬上行動只做最最重要的事情70痛苦的星期一閱讀報紙、專業(yè)雜志和公司文件〔40min〕總經(jīng)理召開工作例會〔8：30-10：30〕財務(wù)部要求必須進行出差結(jié)帳〔下班前〕召集部門會議，傳達總經(jīng)理指示〔下班前〕起草總經(jīng)理會議稿〔下班前〕下屬遞交一份辭職報告已兩周沒有回應(yīng)一位新員工在今天要面試一位重要的客戶來公司，去機場接人〔11時到〕與重要客戶談判并簽約〔下午2：00開始〕中午必須休息半小時〔否那么下午沒精神〕71財務(wù)部、營銷部、工程部負責人有要事協(xié)商十分相好的大學同學舉行婚禮〔晚6：00〕妻子出差，自己去幼兒園接小孩〔下午4：30〕在職攻讀MBA，晚上有重要的課〔晚6：30〕醫(yī)生叮囑每天需游泳40m，并注意休息手中的股票今天猛升，需急拋〔否那么2萬元損失〕妻子帶著很重的行李出差歸來〔晚7：30〕辦公室有十幾個人來電找他未遇中午陪客戶吃飯時，情人來電說她已經(jīng)懷孕了把丟在出租車上，需急找某副總當眾怒斥總是不見張某72

觀念決定心態(tài)心態(tài)決定行為行為決定習慣習慣決定未來四、自我管理與開展73態(tài)度決定一切積極的態(tài)度，消極的態(tài)度歸罪于外，歸因于內(nèi)不是不可能，只是暫時沒有找到方法成功一定有方法，千萬別說不可能在每一個不幸中孕含著同當量幸運的種子?！獝垡蛩固?4成功公式探討成功公式=意愿×方法×行動

100%100%100%第一要素是什么呢？是行動、方法嗎？成功的第一要素是意愿。100%的意愿會催生100%的方法和100%的行動75成功七大規(guī)律成功是因為態(tài)度我是我認為的我我是一切的根源決心決定成功！不是不可能每天進步一點點山不過來，我就過去！76三級光明思維一級任何事物都有正、反面二級反面可能向好的方面轉(zhuǎn)變?nèi)墴o論好壞都能鼓勵我的前進77五種正確心態(tài)積極的心態(tài)感恩的心態(tài)平常的心態(tài)效勞的心態(tài)創(chuàng)新的心態(tài)78主開工作和責任心最受企業(yè)歡送的經(jīng)理人：主動積極有責任心。認真對待工作，盡其所能，比別人更優(yōu)秀。經(jīng)理人的成功原理是：從主動到卓越！主動是一種積極的工作態(tài)度，卓越是一種積極進取后的結(jié)果。也是責任心的表達，是經(jīng)理人不可少的成功密碼。79主動的工作態(tài)度責任心是成功的最根本因素，認真而出色是無價之寶。主動熱忱的法那么，一份投入一份回報。主動捕捉時機，善于墊高自己卓越的臺階。登上上司的優(yōu)秀名單，贏得上司的信任。主動修正目標，積小步成大步。對準目標發(fā)力，集中精力做好一件事，分階段的成功加起來就是最后的成功。80主動的工作關(guān)系掌握親和力原那么，主動報告工作。靠行動和成績證明自己的能力，這是讓領(lǐng)導認可的第一法那么。敢于適當時機陳述己見，以巧妙方式推銷自己，創(chuàng)造晉升時機。發(fā)現(xiàn)關(guān)系的力量，主動應(yīng)對同事。做一個討人喜歡、誠懇謙虛的人。學會消除矛盾。洞察別人心理，以同理心處之，視大家為伙伴，留有面子。81優(yōu)秀經(jīng)理人的十大工作方式1、把公司視為自己全身心投入的對象，全力以赴。2、把自己設(shè)想為老板，以老板立場要求自己的工作細節(jié)。3、有責任心的對待每一件工作，不可疏忽。4、理解上司，替其解決問題并做好。5、謙和待人，忠誠為本，信用第一。82優(yōu)秀經(jīng)理人的十大工作方式6、關(guān)鍵時刻，展露智慧才華，表現(xiàn)自己。7、具有組織和領(lǐng)導能力。8、時刻表現(xiàn)創(chuàng)新意識，讓自己的工作變成聰明人的游戲。9、踏踏實實的做人，不過多的張揚和夸大自己。10、面對挫折困境，像戰(zhàn)士一樣堅強，并能找到突破口。83管理工具10法SWOT分析5W1H分析頭腦風暴法魚刺圖甘特圖帕瑞塔圖PERT技術(shù)曼陀螺表七步成詩六頂思考帽白色：完整信息紅色：直覺情緒黃色：有利正面黑色：不利負面綠色：創(chuàng)新解決蘭色：目標控制84人際性格解析法外向重事物內(nèi)向

活潑型和平型力量型分析型

重人際85人為什么平庸和失??？沒有目標，隨波逐流目標太大，挫傷銳氣目標太小，潛能浪費背離時代，方向錯誤86在這個世界上，唯一能真正控制你的就是你自己。如果你不掌握命運，那么你就會被命運掌握。我們不能控制風向，但一定能控制帆的角度。掌握自己的命運87職業(yè)生涯模式(休普模式)

探索階段低于30歲學徒

立業(yè)階段30~45歲

同事維持階段45~60歲導師離職階段60歲以上

元

老88霍蘭德職業(yè)類型理論現(xiàn)實型：技能協(xié)調(diào)和體力相關(guān)藝術(shù)型：自我或情感表達、個人主義調(diào)研型：調(diào)查研究、認識事物社會型：人際活動，而非知識、情感企業(yè)型：影響他人的行為活動事務(wù)型：與結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、服從相關(guān)89職業(yè)選擇的協(xié)調(diào)

現(xiàn)實型調(diào)查型

RealisticInvestigative

事務(wù)型藝術(shù)型

Conventional

Artistic

企業(yè)型社會型

EnterpriseSocial90八大智能數(shù)理邏輯語言表達空間想象音樂韻律色彩美感肌體協(xié)調(diào)人際關(guān)系自省探究91人生的職業(yè)管理熱情興趣潛質(zhì)能力未來利益92人生成功四步曲清晰目標形成積累局部優(yōu)勢臨界突破93自檢表三年后目標信念支撐計劃項目行動步驟

填表人

日期

94古語云：

凡事預(yù)那么立，

不預(yù)那么廢。

主宰你一生和命運的，

只有你自己。95五、員工鼓勵技巧

羅森塔期望定律

鼓勵理論和原理期望領(lǐng)導法有效的鼓勵技巧96

1、羅森塔期望定律故事：羅森塔效應(yīng)，皮格馬利翁效應(yīng)。引出：期望定律，期望領(lǐng)導法。員工績效=F〔管理者期待〕97工作表現(xiàn)局限性社會標定心理定勢能力性格需要態(tài)度98馬氏需求論：安全（一份安定的工作等）生理（食物等）社交（朋友等）自尊（認同感等）自我實現(xiàn)（成為自己能力所能達成的人）2、鼓勵理論和原理99鼓勵與保健因素個人成長、晉升的機會工作的安全感工作的發(fā)展前途薪金工作職務(wù)上的責任感工作環(huán)境或條件工作本身的挑戰(zhàn)和興趣人事關(guān)系工作中得到認可和贊賞技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)工作上的成就感公司的政策與行政管理使職工非常滿意的因素使職工非常不滿意的因素100鼓勵理論的比較生理安全社交尊重自我實現(xiàn)激勵因素保健因素X理論Y理論101

3、期望領(lǐng)導法:技能意愿病貓老兵明星新人5105551010〔1〕針對員工現(xiàn)狀做意愿技能分析：102〔2〕從合作態(tài)度，工作表現(xiàn)兩方面對員工做具體期待，書寫在員工檔案中?！?〕與員工面談，告之你的期待，并得到認同?！?〕商討下一步具體行動方案，并獲承諾?！?〕追蹤行動方案，并做正回饋正強化?！?〕進入下一輪回。期望領(lǐng)導法:103〔1〕百分俱樂部：〔2〕聽取下屬建議：〔3〕與員工共享成果〔4〕三明治式的批評〔5〕目標鼓勵〔6〕誘導比強迫好〔7〕巧用贊美肯定和鼓勵4、有效的鼓勵技巧：104鼓勵的方法目標鼓勵民主鼓勵壓力鼓勵競賽鼓勵競爭鼓勵表率鼓勵用人鼓勵授權(quán)鼓勵信任鼓勵物質(zhì)鼓勵精神鼓勵賞識鼓勵關(guān)心鼓勵感情鼓勵渲泄鼓勵懲罰鼓勵尊重鼓勵信息鼓勵105鼓勵小技巧：親筆寫一封感謝便條請上級給員工打一個請員工喝茶、吃飯小的進步立即表揚肯定員工工作的價值家訪、對員工生活、家庭的興趣經(jīng)常走走，打打招呼神秘小禮品106思考問題：獎勵與懲罰的比例應(yīng)該如何？物質(zhì)獎勵與精神鼓勵哪一個更有效？物質(zhì)獎勵就是一定要發(fā)錢嗎？物質(zhì)獎勵是透明還是隱藏好？沒有權(quán)力加薪和提干，如何鼓勵？我要鼓勵下屬，那誰來鼓勵我？107六、有效溝通技巧溝通的模式分析克服溝通障礙同理心溝通技巧工作溝通技巧108溝通模型：編碼過程信息與通道解碼過程編碼過程反響信息接受者解碼過程信息發(fā)送者噪音109開放區(qū)盲點區(qū)隱藏區(qū)未知區(qū)哈里窗戶分析：自己知道

己方自己不知道反響別人知道別人不知道對方溝通是雙向的。您的窗戶翻開了嗎？110

人際溝通媒介無聲有聲語言非語言

口頭副語言體態(tài)書面111密友：0.5m以下〔私人空間〕一般m〔朋友空間〕商務(wù)m〔社交空間〕演講：3.6m以上〔社會空間〕人際距離112體態(tài)、聲調(diào)、內(nèi)容的影響體態(tài)內(nèi)容聲調(diào)

體態(tài)語言113

各類體態(tài)語言114克服溝通障礙溝通的障礙：障礙障礙障礙障礙障礙信息主題媒介客體反響研究說明：我們工作中70%的錯誤是由于不善于溝通造成的。115語言溝通的漏斗想表達的100%表達出來的80%理解的40%聽到的60%記住的20%執(zhí)行？%傳遞信息的你接收信息的人116

溝通障礙：首因效應(yīng)：近因效應(yīng)：暈輪效應(yīng)：選擇性：

117相互作用心理P-A-C理論：P—父母意識批評

哺育A—成人意識C—兒童意識適應(yīng)

自由118同理心溝通技巧LL挖苦、挖苦、嘲笑、對抗、傷害L不理會對方的情緒、感受H照顧到對方的感受，認同肯定HH充分尊重人性，設(shè)身處地119聽的兩大問題：※大局部人最多是中等聽者，不管多仔細，也會馬上忘掉一半以上的內(nèi)容，兩個月后一般能記住1/4的內(nèi)容?！懿荒苈牰⒁酝硇睦斫鈱Ψ?。

讓聆聽成為一種習慣。120聆聽的體態(tài)淺坐，身體前傾微笑的表情點頭、附和目光交流記錄121KISS原那么KeepItShortandSimple。言簡意賅122溝通前的思考目的？誰？對方態(tài)度？對方知曉？時機？內(nèi)容？方式？表達的重點？語氣與詞句？細節(jié)的多少？要求清楚與否？事實有否求證過？是否要求回絕？具體干什么？123與上司溝通以同理心摸清上司意圖主動詢問不明確之處將上司的話用自己的理解復述一遍隨手做記錄，抓住重點把籠統(tǒng)的事項分成幾個步驟還有哪些？124

與下屬溝通以同理心摸清下屬需求詢問清楚了沒有？還有什么問題？將剛剛的話用你自己的語言復述一遍要求做記錄，然后念出來小便簽、N次貼、工作任務(wù)書表達清晰，分成幾個步驟圖表、說明、資料、流程圖還有哪些？125

如何進行跨部門溝通取得支持簡化通道應(yīng)面對面情緒緩和尊重雙贏必要工具“工作聯(lián)絡(luò)單〞126

員工面談溝通步驟：1、與員工達成問題共識2、商討可能的解決方式3、達成一致的解決行為4、監(jiān)督進度和結(jié)果檢查5、過程鼓勵和目標達成鼓勵127有效溝通的關(guān)鍵先處理心情，再處理事情多媒介并用，并強調(diào)重點要雙向溝通，并回饋確認建立同理心，建立信任度128七、有效授權(quán)技巧授權(quán)是企業(yè)管理的一個重要環(huán)節(jié)。也是主管必須掌握的必要管理技巧。只有通過授權(quán)，才能將有關(guān)責任和任務(wù)有效地分配給不同的下屬，使任務(wù)順利完成，造成團隊績效。主管應(yīng)該處理更重要更有價值的事務(wù)。129忙碌的主管？

問題：1、我們的管理工作忙嗎？2、我們在忙些什么事情？3、為什么工作總是忙不完而且還越來越多？4、您在團隊中是不可或缺的重要嗎？為什么？130?三國志?：“蜀國正事無巨細，亮皆獨志之。〞諸葛孔明運籌帷幄，決勝千里，“事必躬親、鞠躬盡瘁，〞一生勞頓卻功名難成?！獮槭裁茨?？歷史的反思：131自我評估：我需要授權(quán)嗎？是否1、我是否百務(wù)纏身，經(jīng)常加班？2、我是否無暇考慮組織開展戰(zhàn)略？3、我是否相信只有我才能做好這件工作？4、我是否很難找出可以授權(quán)代辦的工作？5、我是否很難相信別人能把工作做好？6、我怕下屬捅漏子，還是我來承擔責任？7、我不愿授權(quán)，是否因為我怕失去控制？8、我防止授權(quán)，是因為這樣做太浪費時間？1321、授權(quán)的好處更多的時間，主管減少瑣碎及重復性工作，專注處理一些重要任務(wù)。減少瓶頸，防止工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。鼓勵員工，令下屬有獨立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。開展員工，嘗試新工作，解決新難題，讓下屬自我開展，也可以替部門開掘人才、增加下屬的自信心。133

授權(quán)不是什么：

?授權(quán)不是參與?授權(quán)不是棄權(quán)?授權(quán)不是授責?授權(quán)代理職務(wù)?授權(quán)不是助理?授權(quán)不是分工

ASA課程訓練134授權(quán)的兩個元素任務(wù)本身，即分配下屬完成的某項工作。權(quán)力，成功的授權(quán)必須要賦予下屬相應(yīng)的權(quán)力，可以調(diào)度人、財、物。并視員工的能力，寄許他們在工作上決定所使用的方法，放手讓他們完成任務(wù)。135授權(quán)：管理角色的變遷

三星財團李健熙調(diào)整管理策略，把大權(quán)獨攬的總裁辦分權(quán)為電子、機械、化學及金融保險四個集團，并組成集團經(jīng)營委員會負責最高層決策。

總裁辦決策電子機械化學金融總裁辦集團經(jīng)營委員會136三星管理變革的啟示：

管理者的職責是什么？

管理是通過他人完成工作的一種程序或藝術(shù)。管理——不是“做事〞的方法

而是“讓人做事〞的藝術(shù)1372、權(quán)力下放四層次下屬的權(quán)力主管的權(quán)力第一層主管保存絕大局部權(quán)力第二層下屬行動前，應(yīng)得主管批準第三層下屬自取方法，定期向主管報告第四層下屬不用經(jīng)常向主管報告※當企業(yè)漸漸接近參與式管理時，主管會采用第三、第四層的放權(quán)程度138第一層：主管分配工作，下屬無任何自決權(quán)力，下屬必須按照主管批示行事，不能偏差，遇到困難時也要請示主管。第二層：下屬思考及討論如何完成工作，最后由主管修正，決定和批準。第三層：下屬可以用任何方法完成任務(wù)，但要定時向主管報告工作進度，主管隨時可以插手工作。第四層：給予下屬全部權(quán)力，自己退居幕后，放手讓下屬完成工作。1393、不愿授權(quán)的原因缺乏信心：存疑于下屬的能力，缺乏必要的指導。害怕挑戰(zhàn)：不愿下屬表現(xiàn)更好，可能會取代自己，造成威脅。下屬的專長是好事，主管是管理不是操作。失去控制：習慣于全面清楚答復上級的查詢，可利用報告、討論、掌握每一事情的進展。效率假象：自己完成會更快，指導下屬掌握新技能，自己空出更多時間。140授權(quán)的障礙分析：?不愿授權(quán)?權(quán)力主義者?不夠條理?擔憂失去控制?自己不容代替?不喜歡下屬超越?不接受異已?工作主義傾向?不信任別人?技術(shù)專家心態(tài)?授權(quán)太濫?自己做會更快141研討：王先生是一部門主管，他發(fā)現(xiàn)下屬的效率很低，不及他親力親為的一半，下屬的工作方法不理想，而且可能對自己不忠誠，所以王先生盡量防止分配他認為重要的任務(wù)給下屬。1、你認為下屬會對王先生的這種做法有何看法？2、王先生應(yīng)如何解決這一難題？1424、何種工作可以授權(quán)a、風險的程度風險有多大？如果出亂子，影響有多大？后果會如何？還有哪些局部會受牽連？出亂子的時機有多少？責任有多重？把多少委托的責任分派出去？權(quán)力有多大？主管要放棄多少控制力與監(jiān)控力。舉例：1、編制半年度財務(wù)預(yù)算2、采購少批量的特需供產(chǎn)品143b、任務(wù)的性質(zhì)①大局部常規(guī)、重復和瑣碎的工作都適合授權(quán)：日常工作輔導雜務(wù)下屬專長②關(guān)系到方案、組織、人事、領(lǐng)導、控制的管理任務(wù)，不適宜授權(quán)：制定辦事守那么：關(guān)系到運作和協(xié)調(diào)處理人事關(guān)系：敏感區(qū)域、重要、隱密處理工作危機：在場處理，即時決定144c、工作分類可能授權(quán)不能授權(quán)一定要授權(quán)可能授權(quán)低風險高風險非常規(guī)工作常規(guī)而瑣碎的工作授權(quán)與工作性質(zhì)的關(guān)系145什么可以被授權(quán)1〕日常工作和活動2〕需要技術(shù)能力去解決的問題3〕某些特定領(lǐng)域中的決定4〕監(jiān)管某一工程5〕收集事實資料6〕準備報告7〕以代表身份出席會議146什么不能被授權(quán)1〕方案2〕人事問題〔如保持士氣〕3〕解決部門內(nèi)部沖突4〕開展培養(yǎng)下屬5〕在部門中維護紀律和規(guī)章制度6〕任務(wù)的最終職責7〕沒有適宜的下級能承擔的工作147研討：張先生是一家大型公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他正處理以下工作，試討論他們的可授權(quán)性：

※整理文件檔案

※部門改組建議

※設(shè)計一封通知信給每一個顧客

※組織圣誕展銷會

※每月的工作報告1485、授權(quán)的程序訂定任務(wù)選賢任能落實分工跟進完成149a、訂定任務(wù)授權(quán)前先勾劃出工作的重點，如目標、進度、準那么及要求，以及下屬在執(zhí)行工作時的決定范圍。如：某報告要在七天內(nèi)完成，長度不超過十頁紙，要有大量統(tǒng)計數(shù)據(jù)。150b、選賢任能可委派的人員分為三類：經(jīng)驗豐富：資歷很久，不干預(yù)工作頗有經(jīng)驗：有經(jīng)驗缺乏信心，一定的支持和監(jiān)督。極具潛質(zhì)：有潛質(zhì)需學習，充足的支持和監(jiān)督。理想的授權(quán)是勝任又具挑戰(zhàn)性。頗有經(jīng)驗和極具潛質(zhì)者：風險低及常規(guī)性的任務(wù)，例如整理部門檔案、作每日工作報告。經(jīng)驗豐富者：可委派組織展銷會。151選擇人選時的因素：下屬的工作范圍，是否與將要授權(quán)的任務(wù)有相關(guān)的地方？他是否有興趣做這項任務(wù)？他是否能騰出時間去肩負這項任務(wù)？152c、落實分工陳述背景：說明任務(wù)的背景、重要性及選他的原因評述工作：詳細告知工作范圍、預(yù)期進度、要求水平、擁有的權(quán)力范圍、征詢意見、取得的承諾支持指導：假設(shè)未做過或缺乏信心，那么要支持指導他商定進度：商討工作方法、制定工作進度、時限及匯報和檢討的形式通知各方：通知與工作相關(guān)的人士，使下屬名正言順，運用其權(quán)限去推展工作。153d、跟進完成視下屬成熟度及授權(quán)程度，與下屬保持聯(lián)絡(luò)，檢討進度，商討應(yīng)變措施。有效跟進建立在坦誠的溝通上，積極、客觀的處理問題，而不是只追究責任。下放權(quán)力后不要輕易干預(yù)，需要時才從旁協(xié)助，決不越俎代疤，打擊士氣。任務(wù)完成，要真誠地表揚下屬的成績。1546、反授權(quán)下屬被委派任務(wù)時，因不想負責任，于是利用各種不同的方法，希望把任務(wù)推回管理人員，這種情形為反授權(quán)。問題猴子會爬上你的肩。謹記：不要替下屬起草稿不要替下屬提議，搜集資料不要自動提供協(xié)助1557、授權(quán)的態(tài)度正確的態(tài)度才會得到下屬的支持盡量放手：提升勇氣，敢冒風險，靜等奇跡。顯示信任：必須全面的信任才會有下屬的全力以赴，出錯時不推卸責任，要維護利益。永遠支持：即使犯錯，也會全力支持，可以及早發(fā)現(xiàn)錯誤，及時糾正。取得承諾：任務(wù)是重要的，委托他是信任能力并給予自主權(quán)，取得承諾。156人事經(jīng)理的以下工作能否授權(quán)？出席主管部門召開的人事經(jīng)理會議對新進員工的面試指定年度工作方案考核部門員工制定公司薪酬方案出差報銷審批給新進員工工作一專題培訓157人事經(jīng)理的以下工作能否授權(quán)？處理下級員工投訴公司中層干部培訓班內(nèi)容安排為總經(jīng)理起草一個講話稿簽發(fā)下屬違紀處分決定統(tǒng)計公司人員流動報表決定購定人力資源管理軟件修定公司管理規(guī)章制度158授權(quán)練習〔一〕哪些工作可以授權(quán)該工作對完成我的主要目標緊密相關(guān)嗎？不是，那么可授權(quán)是，酌情考慮可授權(quán)局部，直至全部。這項工作可以交給別人去完成嗎？如果部屬可以做好，那么可授權(quán)，那么我的個人生產(chǎn)力得到延伸了。如果部屬做得不那么好，我也可以邊授權(quán)邊加強輔導，這樣就給部屬一個時機。159授權(quán)練習〔二〕這項工作可以幫助部屬開展嗎？如果是，那么可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得到開展，在這項工作中得到鍛煉提高。這項工作是否是反復出現(xiàn)的工作？如果是，那么可列入日常工作，制定規(guī)劃、程序，培訓部屬去干。這項工作是否是你最感興趣的工作？如果是，那么你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。160授權(quán)練習〔三〕這項工作到底授權(quán)給誰？該部屬能否勝任？假設(shè)能勝任，那么可授權(quán)假設(shè)一時還不能，那么考慮此人是否值得培訓如果值得培訓，那么可具體安排你的培訓時間和輔導方式該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？假設(shè)有精力，那么可授權(quán)給他。該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？假設(shè)熱情不夠，那么考慮能否鼓勵其工作能力假設(shè)自信不夠，那么要給予更多的信任和支持161活動排序練習A:為各個職位找到適宜的人選；B:衡量通向或偏離工程目標的進展狀況；C:確定并分析對實施工程必不可少的工作任務(wù)；D:確定主要步驟的先后順序、時間安排；E:制定可能的備選行動方案；F:調(diào)整個人工作；G:給與職責／責任／權(quán)力；H:設(shè)定工程目標；I:為新的任務(wù)／職位培訓并開展人才；J:收集并分析關(guān)于目前工程狀態(tài)的事實；K:為新職位確定資格要求；L:為工程采取糾正性行動方案〔重新處理工程方案〕；M:協(xié)調(diào)進行中的各項活動；N:決定資源配置〔包括預(yù)算、設(shè)施等〕；O:按照績效目標衡量個人績效；P:確定每個行動方案的消極結(jié)果；Q:制定得到個人及其經(jīng)理贊同的個人開展目標；R:限定新職位的關(guān)系、責任和權(quán)力范圍；S:確定根本的行動方案；T:為預(yù)期工程目標及變動確定可衡量的檢查點。162

八、績效管理和考評1、績效管理常見的誤區(qū)：將績效管理簡化為績效評估，將績效評估簡化為打分或評級。將績效管理看成是一年一次或兩次的例行公事?？冃гu估是根據(jù)公司人力資源部安排進行的。大多數(shù)中層主管認為自己的評估是比較客觀的。績效考核本身有錯誤。績效面談留于形式。163中、日、美的概念描述比較中國：按一定標準，采用科學的方法，對職工德、能、勤、技、績等進行考察與評價。日本：是人事管理系統(tǒng)的組成局部，由考核者〔上司〕對被考核者〔下屬〕的職務(wù)行為觀察、記錄，進而進行評價，以到達培養(yǎng)、開發(fā)和使用員工能力的目的。美國：對組織中成員的奉獻進行排序，為客觀評定職工能力、工作狀況和適應(yīng)性而對職工個性、資質(zhì)、習慣和態(tài)度進行有組織的評價。包括評價程序、標準和方法。對職工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度及擔任更高一級職務(wù)的潛力，進行有組織的、定期的、客觀的評價。164中層主管的難點逃避心態(tài)關(guān)注于對下層的管控而非績效提升對績效評估認同度不變績效評估的理念滯后對公司的考核制度程序不了解方法和技術(shù)缺乏165傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別〔一〕傳統(tǒng)考核績效考核出發(fā)點：總結(jié)過去三維：過去、現(xiàn)在和將來目的：發(fā)獎金、調(diào)工資人事決策和績效改進次數(shù)：一年一次或兩次一年屢次，根據(jù)需要隨時進行主導者：公司高層、人事部門公司高層、人力資源部、中層、員工連續(xù)性：年終蓋棺定論強調(diào)績效循環(huán)主管作用：評分和等第評定績效標準設(shè)定、績效反響面談評估含義：評分或等第評定診斷、改進、其次才是評分166傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別〔二〕

傳統(tǒng)考核

績效考核上下級關(guān)系績效標準針對性依據(jù)溝通績效改進方案上級高高在上，點評缺點全公司統(tǒng)一制訂考核表缺乏數(shù)據(jù)、依據(jù)評估人的好壞由上而下、單向沒有績效伙伴關(guān)系中層主管為下層制訂注重績效觀察的科學性和完整性雙向溝通對話上下共同制訂切實、有效的績效改進方案對事不對人、評估表現(xiàn)167考核者與被考核者的關(guān)系考核者——是還是單純的裁判。挑毛病者。指出問題和錯誤。咨詢顧問，幫助員工改進提高。正視問題，及時溝通解決。168過程考核與結(jié)果考核的關(guān)系事后判斷事前計劃結(jié)果評價式過程控制式尋找錯處問題解決得一失關(guān)系全勝（WIN—LOSE）（WIN—WIN）人事管理程序人力資源管理威脅性推動性只與報酬直接關(guān)聯(lián)持續(xù)改進與報酬相聯(lián)169

兩熊賽蜜—考核方式不同，考核結(jié)果大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。170黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量〞它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時黑熊還設(shè)立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。171棕熊想:

它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵1722、績效管理循環(huán)：設(shè)定績效標準設(shè)定績效標準

績效觀察評估或診斷績效面談

績效面談績效改進173績效評估的目的1、績效反響2、薪酬管理3、員工優(yōu)點和缺點確實定4、人力資源管理文件檔案5、績效的識別和確定6、組織開展決策7、晉升、任用決策8、個人、團隊工作業(yè)績的評價9、職位分析和工作目標決策10、培訓需求分析174績效考評四要素績效考評的內(nèi)容工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力個性表現(xiàn)績勤德能175主管績效期望的差異成認差異：公司、員工、部門達成一致尊重差異：尊重下屬與主管的差異肯定共同點：要多的是諸多共同點充分溝通：障礙大多是溝通，事先、事中、事后的有效溝通176中層主管在評估中的

角色和作用傳統(tǒng)人事考核程序是：人事部門給主管發(fā)考核表，進行考核發(fā)動員工寫個人總結(jié)中層主管給下屬打分寫評語人事決策〔獎懲、調(diào)薪、調(diào)任、晉升〕公司人事部門匯總統(tǒng)計177傳統(tǒng)考核主管的角色作用：向下傳達考核方法、部門內(nèi)發(fā)動，讓下屬寫總結(jié)根據(jù)考核表給下屬打分、寫評語代表本部門向公司介紹工作，爭取獎勵時機向?qū)Κ剳偷热耸聸Q策有異議、不滿的員工做解釋、說明和安排工作1783、五種實用的考核體系基于人力資源持續(xù)改進的考核體系——評語考核法基于過程控制的考核體系——階段述職考核法基于目標完成的考核體系——逐層下達任務(wù)法基于對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制的考核體系——KPI關(guān)鍵績效指標考核法持續(xù)開展的考核體系——平衡記分法考核、179階段述職報告的方式撰寫述職報告進行述職〔一般20-30分鐘〕對述職報告及演進行為進行評價階段述職報告的述職內(nèi)容目標承諾陳述〔量化指標、完成情況〕主要業(yè)績行為分析〔成功事項分析、提煉經(jīng)驗〕主要問題分析〔失敗事例分析〕面臨的挑戰(zhàn)與時機〔SWOT〕分析、競爭對手分析、市場狀況〕績效改進要點及方法能力提升要點及方法需要的的支持與幫助目標調(diào)整及新目標確實定180每周工作述職

部門：姓名：本周工作回憶本周三項亮點本周三項須改進之處本周三項學習收獲下周工作方案建議年月日181企業(yè)年度目標分解成各部門考核目標人力資源部考核目標營銷部門考核目標（1）招聘：1000人；（2）學歷結(jié)構(gòu)調(diào)整：本科由30%至35%；（3）績效考核和各層次的測評；（4）工資福利制度的完善和執(zhí)行；（5）調(diào)整部門結(jié)構(gòu)； （6）各部門職能描述和崗位職責描述。（1）增加銷售額8億元；（2）增加分公司5個；（3）增加營銷人員50名；（4）年度營銷培訓50小時/人；（5）位職責與部門職能描述。再分解成各崗位工作要求與考核目標

182如何構(gòu)建KPI體系首先，要明確公司的愿景目標〔Vision〕,公司所有的績效結(jié)果標準都必須與公司的目標相一致。其次，要達成公司的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域〔KRAKeyResultArea〕。

第三，明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責任中心。

183優(yōu)秀的計調(diào)部方案調(diào)度部經(jīng)理的KPI維度魚骨圖：本錢控制任務(wù)完成

客戶效勞組織建設(shè)184平衡計分法從四個方面來觀察企業(yè)：顧客如何看我們——顧客角度：交貨時間、質(zhì)量、性能和效勞、本錢等。我們必須擅長什么——內(nèi)部角度：系統(tǒng)運營流程以及在某些方面擁有核心競爭優(yōu)勢。如何持續(xù)創(chuàng)造價值——創(chuàng)新與學習角度：人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)等方面的進步，以及學習能力的提升。如何滿足股東——財務(wù)角度：確定企業(yè)的財務(wù)目標，仍然是績效測評內(nèi)容。185平衡計分法與關(guān)鍵績效法KPI法、傳統(tǒng)績效測評法之間的比較對比要素平衡計分法關(guān)鍵績效（KPI）法傳統(tǒng)考核法管理趨向研究角度企業(yè)生態(tài)學企業(yè)經(jīng)濟學企業(yè)總務(wù)學管理思想全方位、立體測評若干關(guān)鍵因素測評面面俱到對業(yè)務(wù)的影響團隊、顧客、供應(yīng)商為伙伴關(guān)系重點突出，方向明確難以有效影響業(yè)務(wù)行為方法制作思路從戰(zhàn)略高度，分類分層從戰(zhàn)略目標由上至下從多個方面入手制作方法遠景-四個角度-關(guān)鍵指標關(guān)鍵決定因素目標、指標等全方位考慮測評指標數(shù)操作難易15—205-8很多、無主線結(jié)果特性對企業(yè)的影響對管理體系方向有影響對主要流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有較大影響解決過去和當前問題時間特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看總結(jié)，向后看對績效的影響有助于系統(tǒng)性地持續(xù)改進某些方面有進展不明顯186考核標準絕對標準—絕對評價〔絕對考核〕人與工作比較相對標準—相對評價〔相對考核〕人與人比較187相對考評方法個體排序法配比照較法人物比較法188絕對考評方法等級量表評估法

360度考評目標管理法關(guān)鍵事件法189<崗位職務(wù)說明書>部門崗位名稱任職人任職人簽字直接主管直接主管簽字任職條件學歷工作經(jīng)歷專業(yè)知識業(yè)務(wù)了解范圍崗位目標與權(quán)限---------------------------------崗位職責按重要順序依次列出每項職責及目標-------------------------------------------------------負責程度全責\局部\支持衡量標準數(shù)量、質(zhì)量、時間-----------------------------------------------1904、現(xiàn)代績效評估程序績效輔導建立績效標準觀察行為評估診斷績效面談191中層主管的角色、作用與下屬共同討論和設(shè)計績效標準，達成一致在平時及時觀察和記錄下屬的工作行為表現(xiàn)一年屢次地評估下屬的工作績效通過正式的績效面談，與下屬溝通，了解下屬績效與下屬共同制訂績效改進方案，并在方案中承擔應(yīng)有的責任在整個考核期內(nèi)，而非期滿時，經(jīng)常對下屬進行績效輔導，幫助下屬改進績效192角色和職責傳統(tǒng)人事考核：裁判或法官評判、打分現(xiàn)代績效評估：教練或參謀提供輔導、咨詢績效改進193研討題:

人民公社的績效管理系統(tǒng)?當年的人民公社績效管理系統(tǒng)是怎樣的?有何優(yōu)點?有何缺點?對我們企業(yè)的績效考評有什么啟發(fā)?194人民公社的績效管理勞動力分級，公平計算分工明確，計分詳細三級管理：公社、大隊、小隊分配按年終決算，以家庭為單位人民群眾評議，公平透明分配有人頭、有工分有定性、定量工作有過程、有質(zhì)量、有結(jié)果集體意識、互幫互助、機械化1955、考核的反響溝通考核初期：確認考核標準和考核方式；考核期間：建立并保持相適應(yīng)的各種暢通的溝通渠道，及時交流意見；考核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正式面談，就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進措施進行溝通。196溝通練習1、真讓人受不了，事情這么多，還老在變，我哪招架得住！每次當我剛靜下心來做一個工程時，變化就發(fā)生了，我不得不去應(yīng)付更多的事。2、這次會議我們組織得很好！演示很精彩，文件也井井有條。我們還是第一次準備得這么充分?？磥砦覀冏呱险壛?。內(nèi)容情感意義內(nèi)容情感意義197績效考核面談工作準備階段心理準備確定面談時間決定最正確場所集中資料方案開場白方案采取的方式方案面談收場：制成具體行動安排198績效考核面談工作盡量掌握員工“老實〞的答復，取得他們的信任與雇員坦誠相見解釋給雇員聽評價只是暫時性的摘述要點面談中199考核面談：怎么談？該做的不該做的200反響面談綜合考評結(jié)果反響談話員工績效改善告知員工的考評結(jié)果；告知員工需要改善的行為；告知員工應(yīng)該堅持的精神；告知員工需要提高的能力；公司績效提高人事經(jīng)理部門經(jīng)理員工績效改善方案201正面的反響讓下屬知道他的表現(xiàn)到達或超過對他的期望下屬知道他的表現(xiàn)和奉獻得到了認可強化這種行為，增大這種行為重復的可能性要求： 真誠，具體提供反響：202正面反響：正面的反響的步驟：1.具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細節(jié)2.反映了下屬那方面的品質(zhì)3.這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響203負面反響：負面的反響的步驟：1.具體地描述下屬的行為耐心，具體，描述相關(guān)的行為〔所說，所做〕，對事不對人，描述而不是判斷2.描述這種行為所帶來的后果客觀，準確，不指責3.探討下一步的做法提出建議及這種建議的好處204反響要具體：“王強，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀。〞“王強，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？〞“小李，你的工作真棒〞“小李，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省了半天的運輸時間〞205反響要著眼于積極的方面：“張華，你在上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先給我講一遍。〞“張華，你是否能把準備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內(nèi)容，使你在現(xiàn)場能更加自信。〞“李明，我感覺你這個人有點保守，你很與其他人溝通信息。〞“李明，如果在每周的例會上，你把工程的進展情況與我們分享一下的話，對我們會有很大的幫助。〞206反響中的問題1.下屬不接受你所建議的方法2.你沒有第一手的事實依據(jù)3.下屬沒有能力改變的行為4.下屬不樂意接受反響5.你不能提供改善的建議207績效面談中的障礙〔1〕主管人員不重視或者缺乏技巧沒有時間認為面談是沒有必要的缺乏面談的技巧〔2〕績效管理體系設(shè)計與實施中的問題績效指標本身設(shè)計不夠科學打分的時候主觀性較大缺乏績效溝通與輔導，秋后算帳〔3〕員工抵抗面談?wù)J為是在走形式，無針對性改進意見，仍無方向主管在面談中的表現(xiàn)造成員工對面談發(fā)怵208反響面談的原那么建立并維護彼此的信賴清楚說明面談的目的和作用鼓勵下屬講話,適當做記錄注意全身心的傾聽對事不對人，更不要與他人妄加比較反響信息應(yīng)定向于可以改進的個人可控行為三明治原那么209集中在工作和績效上，不要涉及人格聚集在未來，而非過去。強調(diào)以事實為依據(jù)，不要采用道聽途說的信息。允許員工對評估反響提出不同意見。防止沖突與對抗。優(yōu)點缺點并重。找出雙方待改進的地方。提出對員工的支持幫助計劃。不將考核與工資、晉升混為一談。問題診斷并輔導并重，始終保持飽滿的情緒。反響面談的原那么210方案好面談的程序方案好如何開始要方案好績效面談的過程，在過程中先談什么，后談什么。方案好何時結(jié)束面談及何時結(jié)束面談。211反響面談的先后程序先與員工溝通績效評估的目的和標準，達成共識之后，再談?wù)搯T工的具體分數(shù)及其評估結(jié)果。先讓員工談?wù)搶υu估的目的和標準的認識，主管補充和糾正。員工先述自我表現(xiàn)并自我評估，主管再表達〔不〕一致的地方。先談優(yōu)點，再談缺乏。就每一項工作目標的達成情況，先談自己意見，然后請員工談是否有不同的看法。212員工應(yīng)該做的準備〔1〕準備說明自己績效的資料或證據(jù)〔2〕準備好個人的開展方案〔3〕準備好想要提問的問題〔4〕將自己的工作安排好213九、員工培育技巧管理者的誤區(qū)：注重任務(wù)完成，無視下屬技能培養(yǎng)不需要培養(yǎng)下屬天生就會，慢慢適應(yīng)自然而然的時機不會靠自己學，不會指導，指導太麻煩管理者首先是培訓者OJT〔OntheJobTraining〕214培養(yǎng)下屬的技能指導工作：在技術(shù)層面幫助或訓練員工，幫助員工提高生產(chǎn)力及改善效勞態(tài)度，增加團隊生產(chǎn)力，減少員工流失。輔導工作：員工的情緒、精神困擾影響工作時，提供輔導效勞去幫助員工克服心理上的困擾，增加員工對公司的歸屬感。215A、指導員工1、外在和內(nèi)在環(huán)境適當?shù)闹笇Лh(huán)境和氣氛——外在環(huán)境參與式管理，獎勵性鼓勵方法參與式管理加強溝通正面鼓勵216鼓勵下屬自我開展—內(nèi)在環(huán)境員工的學習興趣是重要的內(nèi)在因素鼓勵員工自我開展，學習新技術(shù)會事半功倍自我開展的重要性設(shè)定生涯開展方案2172、輔導方案指導方案是根據(jù)員工的素質(zhì)及其要求和目標而設(shè)計的。分為五步驟：分析員工的指導需要決定指導目標擬定指導方案執(zhí)行指導方案評估指導結(jié)果218〔1〕分析員工的指導需要溝通：員工直接提出需要適當?shù)闹笇в^察：通過觀察員工的表現(xiàn)來分析記錄及報告：從員工的記錄和報告，如工作申請書、測驗結(jié)果、評估結(jié)果和培訓結(jié)果等，了解員工的意向和需要。新系統(tǒng)和設(shè)備：新系統(tǒng)需要新知識，而供給商只提供兩三名員工免費訓練，再傳承。219〔2〕決定指導目標：指導目標是基于員工的訓練需要和個人能力而定下的目標，通常指導目標是希望受訓員工在指導后的表現(xiàn)有所改進如：員工接受質(zhì)量控制的指導產(chǎn)品返回率由5%減少1%220〔3〕擬定指導方案視員工的知識水平和操作的復雜程度，可以利用不同的指導方法示范：示范操作，由員工觀察和發(fā)問，適合簡單操作。教練式指導：師徒式輔導、指定、糾正，適合能力較低的新員工，教練可以是資深績優(yōu)員工。用于強化和學習日常工作中的每一環(huán)節(jié)。個別指導：一對一的針對性的員工指導，需要分五個步驟操作。221PESOS指導五步驟：P準備E說明S示范O觀察S督導222〔4〕執(zhí)行指導方案有效指導員工的七項技巧技巧一、態(tài)度專注：尊重、關(guān)心、感興趣與員工相對陌生，中間無阻隔目光交流，眼神接觸身體前傾，點頭附合保持輕松的體姿動作、語言鼓勵223技巧二、運用復述確認技巧。用自己的語言復述原話，以確認員工的真實意思。技巧三、不要妄下結(jié)論。以開明的態(tài)度聆聽員工建議和意見，而非挑剔、刻意批評。技巧四、體察對方感受。以同理心，設(shè)身處地的換位思考，因為人的感受會直接影響行為。技巧五、不要懼怕沉默。用總是引導對方表達看法和意見，并能靜靜的等候員工答案，而不是代他們解答。224技巧六、引導對方說話運用開放式而非封閉式問題，設(shè)法鼓勵員工說出自己的感受，想法或問題。利用“什么〞、“為什么〞、“你認為怎樣？〞啟發(fā)對方思考。如果員工只顧講出事實，就應(yīng)引導對方表達內(nèi)心的感受。如果員工只顧講自己的感受，就應(yīng)引導對方說出所涉處境的事實?；\統(tǒng)答復就引導對方說出具體事實引導員工說出需要和目標，“你希望將來怎樣〞提出思考性問題，“有什么其他方法〞或“有什么后果〞等。225技巧七、作出回應(yīng)讓員工知道主管對其成績有何意見和看法。即時回應(yīng)，切勿遲疑確保在指導過程中提出意見，讓員工有心理準備接受批評就員工某種具體行為提出意見留意員工對意見回應(yīng)有何反響逐步提出意見，讓員工逐步吸收，一下子提出太多意見會令員工不勝負荷226〔5〕評估指導結(jié)果指導結(jié)束后，要觀察員工的表現(xiàn)，比較指導前后的結(jié)果，評定指導方案的成效。找時機和員工討論溝通指導的成果，學到了什么，還有什么可以再改善，指導過程中的優(yōu)劣點何在。用數(shù)據(jù)、圖表等表達績效表現(xiàn)。227B、輔導員工很多時候員工并不是技能上缺陷的問題，而是工作壓力、勞累過度、人際關(guān)系、私人問題等等，形成精神及感情上的問題，影響個人表現(xiàn)。外在表現(xiàn)：健康欠佳，曠工，遲到和不合作。心理情緒問題不僅影響個人表現(xiàn)，還會令整個部門的工作效率及和諧氣氛、團隊士氣受損。盡早覺察，適當輔導，防止惡化。2281、覺察問題〔1〕觀察：觀察表現(xiàn)精神和情緒員工發(fā)生精神、情緒問題的征兆工作表現(xiàn)效率降低自覺性降低失去工作熱誠不能面對壓力身體狀況頭痛腸胃不適精神不集中抽煙過多失眠行為表現(xiàn)情緒低落容易發(fā)怒失去忍耐力多疑、疲倦疑心同事、領(lǐng)導負面態(tài)度229〔2〕同事間的報告同事可能出于關(guān)心，會私下報告，希望在工作上幫助狀態(tài)員工度過難關(guān)。一方面要有私密性，維護消息來源同事的人際關(guān)系、利益，另一方面要有更多充足的證據(jù)和事實?！?〕有問題員工主動請求幫助應(yīng)保持冷靜，不要表現(xiàn)緊張而影響求助者。聆聽問題、告訴員工自己需要時間考慮如何幫助他，不要隨便提議解決方法。2302、提供輔導輔導是一項專業(yè)性工作，應(yīng)接受專業(yè)性輔導工作的訓練，才能勝任。企業(yè)內(nèi)的輔導分為主管和人事部門兩個層面，大多輔導依賴于主管的努力，而非外在的心理醫(yī)生治療或改善員工心理素質(zhì)的療程。有了員工對主管的信任，加上專業(yè)的心理輔導技巧，員工會接受主管的建議，令輔導工作事半功倍。2313、輔導時本卷須知1〕時間。覺察問題，立即安排時間輔導。最好的是周一、二的上午，員工精神較好。2〕地點。保持隱私，不讓別人看見，不要讓任何人干擾會談。3〕準備。查看員工過去的記錄，準備充分的資料，并準備開場白和提問的提綱，保持開放、關(guān)心又嚴肅的態(tài)度。指導、輔導和師友制都是公司內(nèi)部培訓的方法。232緩解壓力16法宗教傾訴大哭