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核電工程項(xiàng)目管理模式1.核電工程項(xiàng)目的主要合同方式交鑰匙/總承包方式少合同/分島方式多合同/散件方式核電工程項(xiàng)目管理模式1.核電工程項(xiàng)目的主要合同方式1圖核電工程項(xiàng)目合同方式概覽與伙伴關(guān)系分層結(jié)構(gòu)
NSSS-核蒸汽供應(yīng)系統(tǒng)或核島;T/G-汽輪發(fā)電機(jī)組或常規(guī)島;BOP-電廠(chǎng)配套設(shè)施。EPC-設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工;EP-設(shè)計(jì)、采購(gòu);C-施工。(1)-業(yè)主的參與和風(fēng)險(xiǎn);(2)-承包商的風(fēng)險(xiǎn);(3)-配合的復(fù)雜性。監(jiān)管部門(mén)政府主管部門(mén)核電公司(業(yè)主)工程承包公司(AE)分島與多合同調(diào)試分島I、II、III:(EP)多合同施工分島I、II、III:(EP)多合同主包商3分島II:BOP(EPC或EP)主包商2分島I:T/G+BOP(EPC或EP)分島II:T/G(EPC或EP)總包商交鑰匙:總包方AE+NSSS+T/G+BOP+CBOP供貨商分島III:散件供應(yīng)多合同:散件供應(yīng)主包商1分島I:NSSS(EPC或EP)分島II:NSSS(EPC或EP)分島III:NSSS(EPC或EP)T/G供貨商分島III:散件供應(yīng)多合同:散件供應(yīng)NSSS供貨商多合同:散件供應(yīng)(1)(2)(3)圖核電工程項(xiàng)目合同方式概覽與伙伴關(guān)系分層結(jié)構(gòu)
監(jiān)管部門(mén)2核電工程項(xiàng)目管理模式2.FIDIC采購(gòu)程序分類(lèi)投標(biāo)-施工系指由雇主提供大部分(或全部)詳細(xì)設(shè)計(jì)的工程采購(gòu)程序。承包商按照雇主的設(shè)計(jì)提供永久工程,以及承擔(dān)臨時(shí)工程和(或)按合同規(guī)定的永久工程的某些部分的設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)-施工系指根據(jù)由承包商設(shè)計(jì)并提供工程的方式的采購(gòu)程序。設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工(EPC)系指由承包商或供應(yīng)商設(shè)計(jì)和提供全部竣工、由雇主即可投產(chǎn)的工程的采購(gòu)程序。EPC合同還可要求承包商提供為完成工程所需投資的資金,和(或)在某規(guī)定期間運(yùn)行和維護(hù)的消耗品。設(shè)計(jì)-施工-融資-運(yùn)行(DBFO)系指根據(jù)由特許權(quán)所有人融資、設(shè)計(jì)并提供裝備完全即可投產(chǎn)的工程、在特許期間運(yùn)行和維護(hù)工程并取得運(yùn)行結(jié)果(例如發(fā)的電和處理的水)的回報(bào)的采購(gòu)程序。此后,工程由項(xiàng)目業(yè)主接管。核電工程項(xiàng)目管理模式2.FIDIC采購(gòu)程序分類(lèi)投標(biāo)-施工系指3核電工程項(xiàng)目管理模式建造-運(yùn)行-培訓(xùn)-移交(BOTT)系指由特許權(quán)所有人進(jìn)行設(shè)計(jì)和提供裝備完全即可投產(chǎn)的工程,并在特許期間運(yùn)行和維護(hù)工程的采購(gòu)程序。此后,工程由項(xiàng)目業(yè)主接管,其操作人員由特許權(quán)所有人事先培訓(xùn)。建造-運(yùn)行-移交(BOT)系指由特許權(quán)所有人進(jìn)行設(shè)計(jì)和提供裝備完全即可投產(chǎn)的工程,并在特許期間運(yùn)行和維護(hù)工程的采購(gòu)程序。此后,工程由項(xiàng)目業(yè)主接管。建造-擁有-運(yùn)行-移交(BOOT)系指由特許權(quán)所有人進(jìn)行設(shè)計(jì)和提供裝備完全即可投產(chǎn)的工程,并在特許期間擁有、運(yùn)行和維護(hù)工程的采購(gòu)程序。此后,工程歸還項(xiàng)目業(yè)主。修復(fù)-運(yùn)行-移交(ROT)系指特許權(quán)所有人修復(fù)、整修已有設(shè)施達(dá)到可以投產(chǎn),以及在特許期間運(yùn)行和維護(hù)該設(shè)施,然后將該設(shè)施交還項(xiàng)目業(yè)主的采購(gòu)程序。核電工程項(xiàng)目管理模式建造-運(yùn)行-培訓(xùn)系指由特許權(quán)所有人進(jìn)行設(shè)4核電工程項(xiàng)目管理模式3.合同方式是管理模式的核心,對(duì)項(xiàng)目管理的實(shí)施及其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有很大影響。這些影響主要涉及:(1)業(yè)主的管理負(fù)荷和業(yè)主意愿的貫徹(2)風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)和轉(zhuǎn)移(3)配合管理的復(fù)雜性和整體管理的有效性(4)技術(shù)轉(zhuǎn)讓的獲得和國(guó)產(chǎn)化計(jì)劃的執(zhí)行(5)管理效益以及對(duì)工期、質(zhì)量和工程總價(jià)的影響。核電工程項(xiàng)目管理模式3.合同方式是管理模式的核心,對(duì)項(xiàng)目5核電工程項(xiàng)目管理模式4.合同方式對(duì)項(xiàng)目管理的主要影響4.1基本規(guī)律從交鑰匙到多合同方式,在管理模式的演化中,可以把業(yè)主直接參與項(xiàng)目管理的程度(注意:這并不改變業(yè)主的最終責(zé)任)取作基本的控制變量。通常,隨著業(yè)主參與程度的增加,業(yè)主的管理負(fù)荷加大,業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)增加,業(yè)主和作為業(yè)主伙伴的本國(guó)公司掌握技術(shù)或從外國(guó)公司獲得技術(shù)轉(zhuǎn)讓的機(jī)會(huì)增加,承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)減小,承包商對(duì)業(yè)主決策的制約或者說(shuō)貫徹業(yè)主意愿受到的制約也隨之減少。對(duì)于核電發(fā)展中國(guó)家,總的效果首先是國(guó)產(chǎn)化水平可以提高。韓國(guó)壓水堆核電廠(chǎng)工程項(xiàng)目管理模式的演變以及國(guó)產(chǎn)化比率從最初的8%穩(wěn)步增長(zhǎng)到20世紀(jì)末大約為95%的過(guò)程是揭示這一基本規(guī)律的有說(shuō)服力的事例,見(jiàn)下表。
核電工程項(xiàng)目管理模式4.合同方式對(duì)項(xiàng)目管理的主要影響6核電工程項(xiàng)目管理模式表韓國(guó)已建成PWR核電廠(chǎng)工程項(xiàng)目管理模式的演變。韓電--韓國(guó)電力公社(KEPCO)韓技--韓國(guó)電力技術(shù)株式會(huì)社(KOPEC)韓重--韓國(guó)重工業(yè)株式會(huì)社(Hanjung)*第一次石油危機(jī)前簽訂合同機(jī)組名古里1號(hào)古里2號(hào)古里3/4號(hào)靈光1/2號(hào)蔚珍1/2號(hào)靈光3/4號(hào)蔚珍3/4號(hào)總功率,MWe58765095095095010001000建造開(kāi)始年月71.878.979.680.1082.189.12/90.592.5商業(yè)運(yùn)行開(kāi)始年月78.483.785.9/86.486.8/87.688.9/89.995.3/96.198.8/99.12管理模式交鑰匙,外國(guó)總包商+外國(guó)AE公司少合同(大塊部件或分島),外國(guó)主包商+本國(guó)分包商,外國(guó)AE公司+本國(guó)AE公司少合同(大塊部件),本國(guó)主包商+外國(guó)分包商,本國(guó)AE公司+外國(guó)AE公司項(xiàng)目管理牽頭WestinghouseWestinghouse韓電①韓電韓電韓電韓電NSSS供應(yīng)商WestinghouseWestinghouseWestinghouseWestinghouseFramatome韓重③/CE韓重/CET/G供應(yīng)商GECGECGECWestinghouseAlstom韓重/GE韓重/GEAE承包商GilbertGilbertBechtel/韓技②Bechtel/韓技Framatome韓技/S&L韓技/S&L國(guó)產(chǎn)化比率,%81329364273~95造價(jià),US$/kW510*142011501230125019502120核電工程項(xiàng)目管理模式表韓國(guó)已建成PWR核電廠(chǎng)工程項(xiàng)目管理模7核電工程項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理韓電①采購(gòu)工程設(shè)計(jì)建造/調(diào)試、啟動(dòng)T/GNSSS燃料BOP建造調(diào)試、啟動(dòng)AE韓技②韓重③韓燃④韓電韓電韓電安裝公司韓技S&LGEABB-CE①②③:同表2.3;④韓燃--韓國(guó)原電燃料株式會(huì)社(KNFC)圖
韓國(guó)電力公司核電工程項(xiàng)目合同方式與伙伴關(guān)系分層結(jié)構(gòu)
核電工程項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理采購(gòu)工程設(shè)計(jì)建造/調(diào)試、啟動(dòng)T8核電工程項(xiàng)目管理模式韓技②NSSS設(shè)計(jì)+AE韓重③主設(shè)備供應(yīng)KPS⑤電廠(chǎng)維護(hù)韓電①項(xiàng)目管理,建造,運(yùn)行韓燃④核燃料供應(yīng)KAERI⑥研究與開(kāi)發(fā)從屬①②③④:同表2.3和圖2.2;⑤韓國(guó)電廠(chǎng)服務(wù)與技術(shù)株式會(huì)社;⑥韓國(guó)原子力研究所圖2.3韓國(guó)電力集團(tuán)的分工協(xié)作關(guān)系協(xié)作核電工程項(xiàng)目管理模式韓技②韓重③KPS⑤韓燃④K9核電工程項(xiàng)目管理模式值得指出的是:韓國(guó)的核電管理模式與法國(guó)十分相近。核電在法國(guó)電力總量中已達(dá)75%以上。這一比率在世界各國(guó)中名列榜首。核電作為經(jīng)濟(jì)、安全、可靠能源的地位在法國(guó)是不可動(dòng)搖的。一個(gè)是剛邁過(guò)自主化門(mén)檻的核電發(fā)展中國(guó)家,一個(gè)是在60年代中期也曾經(jīng)歷過(guò)痛苦抉擇然后走上成功之路的核電發(fā)達(dá)國(guó)家,他們十分類(lèi)似的經(jīng)驗(yàn)是很值得體味咀嚼的。核電工程項(xiàng)目管理模式10核電工程項(xiàng)目管理模式6.合同方式對(duì)項(xiàng)目管理的主要影響
6.1工程造價(jià)工程造價(jià)的情況比較復(fù)雜。除了機(jī)組規(guī)模、設(shè)計(jì)思想等技術(shù)因素以及不同能源供求關(guān)系、利息、浮動(dòng)、匯率等市場(chǎng)因素有重要影響以外,從管理因素考察,它通常與業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)有相反的趨勢(shì)。6.2風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)和轉(zhuǎn)移業(yè)主自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)可以避免過(guò)高的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)支付??偘蹋ㄓ绕涫菄?guó)外承包商)索取的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)往往高達(dá)整個(gè)工程造價(jià)的20~30%,甚至更高。業(yè)主自主管理可以在工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、施工安裝、調(diào)試啟動(dòng)等各個(gè)環(huán)節(jié)擇優(yōu)選擇供應(yīng)商和咨詢(xún)服務(wù)機(jī)構(gòu),使投資最小化。因此,從交鑰匙模式轉(zhuǎn)向少合同或多合同方式通常有利于工程造價(jià)的降低。在少合同和多合同方式中,工程公司分擔(dān)或降低了業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn),由此導(dǎo)致的管理費(fèi)用增加可以從建設(shè)周期縮短、管理效率提高得到補(bǔ)償。在交鑰匙工程中,如果采用某個(gè)參考電廠(chǎng)的“翻版”或系列化、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì),則設(shè)備以及電廠(chǎng)布置大部分不變,因而工程設(shè)計(jì)和采購(gòu)所需的工作大量減少,造價(jià)可以降低。在少合同和多合同方式中,對(duì)于核電發(fā)展中國(guó)家,隨著國(guó)產(chǎn)化比率的提高,由于國(guó)內(nèi)材料開(kāi)發(fā)、設(shè)備試制、國(guó)外咨詢(xún)等附加費(fèi)用的貢獻(xiàn),很可能使最初的國(guó)產(chǎn)機(jī)組造價(jià)升高,自主化、國(guó)產(chǎn)化經(jīng)濟(jì)效益的充分發(fā)揮會(huì)有一個(gè)滯后期。核電工程項(xiàng)目管理模式6.合同方式對(duì)項(xiàng)目管理的主要影響11核電工程項(xiàng)目管理模式6.3配合管理的復(fù)雜性在項(xiàng)目管理的不同合同方式中,合作伙伴之間配合管理的復(fù)雜性呈現(xiàn)出非單調(diào)的變化規(guī)律,很可能在某種分島模式的情況下達(dá)到最大。在交鑰匙模式中,業(yè)主的配合管理簡(jiǎn)單了,但是,總包商的配合管理很可能仍然是復(fù)雜的。這取決于總包商建立的分包關(guān)系。配合管理的艱難、接口協(xié)調(diào)的失控直接威脅到項(xiàng)目管理體系整體運(yùn)行的有效性。核電工程項(xiàng)目管理模式6.3配合管理的復(fù)雜性12核電工程項(xiàng)目管理模式6.4整體管理的有效性整體管理的有效性是項(xiàng)目管理體系的生命所在。通過(guò)合同維系在同一體系中的多個(gè)實(shí)體形成一個(gè)分層的、分叉的、相互耦合和相互制約的一體化樹(shù)狀結(jié)構(gòu)。這些實(shí)體在項(xiàng)目中既有共同利益,又有利害沖突,既有共同認(rèn)可的行為準(zhǔn)則,又有各具特點(diǎn)的活動(dòng)方式。使這些實(shí)體在項(xiàng)目實(shí)施中自始至終保持目標(biāo)一致和協(xié)同動(dòng)作是任何一種管理模式必須解決的首要問(wèn)題。無(wú)論是業(yè)主自己牽頭還是業(yè)主委托的總包商或AE公司牽頭,都無(wú)例外。在這里,牽頭單位在接口協(xié)調(diào)以及與此關(guān)聯(lián)的沖突管理中的經(jīng)驗(yàn)、能力、業(yè)績(jī)和素養(yǎng)是決定性的。核電工程項(xiàng)目管理模式6.4整體管理的有效性13核電工程項(xiàng)目管理模式6.5專(zhuān)業(yè)化管理的引入,配合管理與整體管理的優(yōu)化以從事專(zhuān)業(yè)化管理的AE公司為牽頭單位是業(yè)主在少合同和多合同方式中樂(lè)于采納的一種選擇。牽頭單位的合理選擇,不僅有利于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的專(zhuān)業(yè)化,而且有利于通過(guò)招投標(biāo)過(guò)程的優(yōu)勝劣汰實(shí)現(xiàn)承包商的優(yōu)化組合,建立良好的、健全的合同關(guān)系,在合作伙伴之間持久地維護(hù)諒解與和諧的氣氛,從而有利于整個(gè)體系自始至終,特別是在面臨困難乃至危機(jī)的時(shí)候,保持或盡快恢復(fù)目標(biāo)一致和協(xié)同動(dòng)作。從70年代開(kāi)始,美國(guó)批準(zhǔn)建造的大多數(shù)核電廠(chǎng)為降低造價(jià)都以多合同散件方式簽訂合同并委托AE公司承擔(dān)項(xiàng)目管理,基礎(chǔ)就是業(yè)主已有經(jīng)驗(yàn),AE公司已發(fā)育成熟。核電工程項(xiàng)目管理模式6.5專(zhuān)業(yè)化管理的引入,配合管理與整體管14核電工程項(xiàng)目管理模式6.6合同方式的揚(yáng)長(zhǎng)避短,降低配合復(fù)雜性,降低造價(jià)只把以核蒸汽供應(yīng)系統(tǒng)(NSSS)為主體的核島承包給一家主包商,而把包括汽輪發(fā)電機(jī)(T/G)在內(nèi)的其它部份留給業(yè)主自己處理,可以減少配合關(guān)系的復(fù)雜性并降低造價(jià)。6.7合同方式的優(yōu)化選擇取決于具體條件在建筑工程界以及許多其它工程領(lǐng)域,總承包方式以及把E.P.C.從兩端進(jìn)一步延伸的業(yè)主要求已成為國(guó)際潮流,相應(yīng)的FIDIC合同條件和條款也在不斷完善和發(fā)展。但是,前面的分析表明,在核電廠(chǎng)工程項(xiàng)目管理中,雖然共性是大量的,卻并不存在一種普遍適用的“最佳”合同方式,不能簡(jiǎn)單套用FIDIC合同條件。對(duì)于缺乏獨(dú)立核力量和配套工業(yè)體系以及必要的管理經(jīng)驗(yàn)的國(guó)家,在核電發(fā)展的起步階段選擇外商總承包,按交鑰匙方式建設(shè)核電廠(chǎng)是明智的。對(duì)于致力于自主化、國(guó)產(chǎn)化以及具備自主發(fā)展能力的國(guó)家,在從總承包到散件方式的廣闊范圍內(nèi),由于具體條件的不同,業(yè)主優(yōu)化選擇的結(jié)果可以完全不同。核電工程項(xiàng)目管理模式6.6合同方式的揚(yáng)長(zhǎng)避短,降低配合復(fù)雜性15核電工程項(xiàng)目管理模式6.8.選擇合同方式所依據(jù)的基本條件
(1)由核電戰(zhàn)略管理所決定的項(xiàng)目發(fā)展策略,包括中外合作機(jī)制、國(guó)產(chǎn)化方針、融資方式等;(2)業(yè)主的狀況,包括業(yè)主的組織體制、目標(biāo)和動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)和能力以及對(duì)潛在承包商的信任度等等;(3)承包商的狀況,特別是與核電建設(shè)有關(guān)的各類(lèi)本國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展,包括它們的組織體制、目標(biāo)和動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)和能力以及對(duì)業(yè)主的信任度等等。
核電工程項(xiàng)目管理模式6.8.選擇合同方式所依據(jù)的基本條件16核電工程項(xiàng)目管理模式6.9合同方式優(yōu)化選擇的原則
從前面的分析還可以看到,雖然具體條件的不同導(dǎo)致選擇結(jié)果的不同,但是業(yè)主對(duì)合同方式的優(yōu)化選擇遵循著若干共同的原則。這些原則主要是:(1)有利于自主化、國(guó)產(chǎn)化等戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);(2)有利于管理負(fù)荷的合理分配和工程風(fēng)險(xiǎn)的有效控制;(3)有利于減少配合管理的復(fù)雜性和提高整體管理的有效性;(4)有利于專(zhuān)業(yè)化管理的實(shí)現(xiàn),提高管理效益;(5)有利于對(duì)工期、質(zhì)量和工程總價(jià)的控制。在合同方式選定以后,業(yè)主與承包商合同關(guān)系的建立應(yīng)遵循合同法與招標(biāo)投標(biāo)制的有關(guān)規(guī)定,通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)承包商的擇優(yōu)選擇,為選定的合同方式建立有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。
核電工程項(xiàng)目管理模式6.9合同方式優(yōu)化選擇的原則17核電工程項(xiàng)目管理模式7、組織體制對(duì)于核電廠(chǎng)工程,項(xiàng)目管理的組織體制主要涉及三類(lèi)問(wèn)題:(1)業(yè)主與承包商組織機(jī)構(gòu)的體系,與合同方式相對(duì)應(yīng),是為分層的合同體系的實(shí)施服務(wù)的。(2)組織機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)模式,項(xiàng)目管理的矩陣模式被普遍采用。目前用團(tuán)隊(duì)模式可以克服矩陣模式的缺點(diǎn),即采用對(duì)單一的一個(gè)核電工程項(xiàng)目組建項(xiàng)目經(jīng)理部全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理(3)組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)行機(jī)制
核電工程項(xiàng)目管理模式7、組織體制18核電工程項(xiàng)目管理模式7.0項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)模式的演變純粹職能式的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目督辦員/督辦機(jī)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)大系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)/大矩陣結(jié)構(gòu)核電工程項(xiàng)目管理模式7.0項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)模式的演變19核電工程項(xiàng)目管理模式7.1項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)模式的演變?cè)陧?xiàng)目管理的概念出現(xiàn)以后,項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的結(jié)構(gòu)模式以及機(jī)構(gòu)管理者的權(quán)威經(jīng)歷了從初級(jí)到高級(jí)、從較弱到較強(qiáng)的演變過(guò)程。從純粹功能性的職能式組織結(jié)構(gòu)跨出的第一步是職能式組織中項(xiàng)目督辦員或項(xiàng)目督辦機(jī)構(gòu)的產(chǎn)生,經(jīng)過(guò)針對(duì)多個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目協(xié)調(diào)組織階段進(jìn)入項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)與職能式組織交叉組合的矩陣結(jié)構(gòu)階段,最后發(fā)展形成完全項(xiàng)目化的機(jī)構(gòu)-項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)(項(xiàng)目組、項(xiàng)目管理部、工程部等等),實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理職能從分離到統(tǒng)一的轉(zhuǎn)變。無(wú)論是在較弱的還是較強(qiáng)的或者所謂“平衡式”的矩陣結(jié)構(gòu)中,人員都?xì)w屬于他們自己的職能部門(mén),項(xiàng)目管理者只決定做什么以及什么時(shí)候做,職能管理者則決定如何做以及由誰(shuí)做。在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中,人員被指派到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中,做什么、什么時(shí)候做、如何做以及由誰(shuí)做的問(wèn)題都由項(xiàng)目管理者決定。
核電工程項(xiàng)目管理模式7.1項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)模式的演變20核電工程項(xiàng)目管理模式7.2項(xiàng)目管理的矩陣模式--雙重責(zé)任制是它的基本特征對(duì)于以項(xiàng)目為主要任務(wù),特別是同時(shí)存在多個(gè)項(xiàng)目又不斷有后續(xù)項(xiàng)目的企業(yè),無(wú)論是作為核電廠(chǎng)業(yè)主的電力公司/核電公司,還是作為承包商的工程承包公司、設(shè)計(jì)院、系統(tǒng)供應(yīng)商、設(shè)備制造廠(chǎng)等等,項(xiàng)目管理的矩陣模式都是被廣泛采用的。項(xiàng)目實(shí)施中的技術(shù)責(zé)任以及其它帶有共性的活動(dòng)由設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造等技術(shù)職能部門(mén)/作業(yè)單位以及其它有關(guān)職能部門(mén)承擔(dān);項(xiàng)目的計(jì)劃管理、進(jìn)度管理、費(fèi)用分配、質(zhì)量監(jiān)督和接口控制等則由項(xiàng)目管理部門(mén)承擔(dān)。核電工程項(xiàng)目管理模式7.2項(xiàng)目管理的矩陣模式21核電工程項(xiàng)目管理模式--有利于專(zhuān)業(yè)化是主要優(yōu)點(diǎn)技術(shù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)/作業(yè)線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)在保證項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度方面起主要作用。他們?cè)谧约旱臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域里掌握任務(wù)分配權(quán)和人力使用權(quán)。他們既要接受自己的主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們提供的物項(xiàng)和服務(wù)進(jìn)行的監(jiān)督、檢查和檢驗(yàn),又要接受項(xiàng)目管理部門(mén)對(duì)他們的監(jiān)督、評(píng)估和獎(jiǎng)罰。項(xiàng)目經(jīng)理是負(fù)責(zé)全面控制該項(xiàng)目的核心人物。他必須核對(duì)按職能劃分的專(zhuān)業(yè)組織作出的與項(xiàng)目有關(guān)的任何決定,確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。矩陣模式的專(zhuān)業(yè)化特性有利于專(zhuān)門(mén)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累,有利于各類(lèi)人員專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)的發(fā)揮,有利于把技術(shù)決竅和經(jīng)驗(yàn)從一個(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到另一個(gè)項(xiàng)目,通常也有利于資源共享。
核電工程項(xiàng)目管理模式--有利于專(zhuān)業(yè)化是主要優(yōu)點(diǎn)22核電工程項(xiàng)目管理模式副總經(jīng)理行政管理職能經(jīng)理財(cái)會(huì)職能經(jīng)理人事職能經(jīng)理總務(wù)職能經(jīng)理法律、合同、聯(lián)絡(luò)職能經(jīng)理許可證申請(qǐng)職能經(jīng)理采購(gòu)職能經(jīng)理銷(xiāo)售副總經(jīng)理商務(wù)管理職能經(jīng)理研究與開(kāi)發(fā)職能經(jīng)理質(zhì)量保證職能經(jīng)理工程建造職能經(jīng)理工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目1項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目2副總經(jīng)理技術(shù)管理項(xiàng)目的任務(wù)副總經(jīng)理項(xiàng)目管理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目N項(xiàng)目后援計(jì)劃進(jìn)度職能部門(mén)的任務(wù)企業(yè)總經(jīng)理圖
典型的矩陣式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)
核電工程項(xiàng)目管理模式副總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理23核電工程項(xiàng)目管理模式--責(zé)任雙重化引出的矛盾與沖突實(shí)踐也暴露出矩陣模式的一系列缺點(diǎn),而這些缺點(diǎn)正是從它的本性中產(chǎn)生出來(lái)的。這些缺點(diǎn)主要是:(1)每個(gè)項(xiàng)目組織不是獨(dú)立運(yùn)作,項(xiàng)目參加者至少要向2個(gè)管理指揮者報(bào)告工作,總的管理負(fù)荷也常常會(huì)成倍增加;(2)項(xiàng)目管理者不完整的項(xiàng)目指揮權(quán)以及多個(gè)職能部門(mén)的管理者各自不同于項(xiàng)目管理者的優(yōu)先權(quán)有可能對(duì)項(xiàng)目造成威脅和損害;(3)以上情況導(dǎo)致監(jiān)督與控制的復(fù)雜化,政策和程序的制訂要付出更多的努力;(4)各個(gè)項(xiàng)目不同的優(yōu)化權(quán)、供不應(yīng)求的資源分配以及各種權(quán)力爭(zhēng)斗會(huì)造成許多棘手的問(wèn)題,使矩陣中更多地潛伏著沖突的可能性;(5)過(guò)于部門(mén)化的人員管理不利于改善企業(yè)總的成本效益。
核電工程項(xiàng)目管理模式--責(zé)任雙重化引出的矛盾與沖突24核電工程項(xiàng)目管理模式圖典型的團(tuán)隊(duì)式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)副總經(jīng)理行政與公共關(guān)系副總經(jīng)理人員與信息副總經(jīng)理計(jì)劃與財(cái)務(wù)副總經(jīng)理安全與質(zhì)量副總經(jīng)理工程與技術(shù)總務(wù)保衛(wèi)公眾教育法律人事培訓(xùn)信息文檔合同進(jìn)度費(fèi)用審計(jì)許可證申請(qǐng)輻射防護(hù)質(zhì)量監(jiān)督質(zhì)量保證設(shè)計(jì)采購(gòu)建造調(diào)試、啟動(dòng)項(xiàng)目總經(jīng)理核電工程項(xiàng)目管理模式圖典型的團(tuán)隊(duì)式項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)副總25核電工程項(xiàng)目管理模式7.3項(xiàng)目管理的團(tuán)隊(duì)模式--管理職能的統(tǒng)一是它的基本特征團(tuán)隊(duì)模式可以在很大程度上克服矩陣模式的缺點(diǎn),因而在現(xiàn)代管理中越來(lái)越受到器重。對(duì)于核電廠(chǎng)工程項(xiàng)目,核電公司/電力公司(或業(yè)主的總公司/集團(tuán)公司)為特定項(xiàng)目組建的項(xiàng)目管理部(項(xiàng)目經(jīng)理部)普遍采用這種模式,并把這種模式與矩陣模式結(jié)合在一起操作。項(xiàng)目管理部由一名有權(quán)威的項(xiàng)目經(jīng)理(總經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo),它包括分別負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造、調(diào)試/啟動(dòng)、計(jì)劃、進(jìn)度、合同、許可證申請(qǐng)及質(zhì)量保證等專(zhuān)業(yè)任務(wù)的一系列部門(mén)經(jīng)理和他們所轄的工程師,有時(shí)還包括設(shè)計(jì)單位、供貨商、現(xiàn)場(chǎng)承包商和安全管理當(dāng)局的高級(jí)代表。核電工程項(xiàng)目管理模式7.3項(xiàng)目管理的團(tuán)隊(duì)模式26核電工程項(xiàng)目管理模式--項(xiàng)目管理部對(duì)項(xiàng)目工作實(shí)施管理項(xiàng)目管理部對(duì)所有技術(shù)專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目工作實(shí)施管理,向項(xiàng)目經(jīng)理(總經(jīng)理)也只向項(xiàng)目經(jīng)理(總經(jīng)理)報(bào)告作業(yè)線(xiàn)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題,并協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理(總經(jīng)理)制定政策和決策。項(xiàng)目管理部還要執(zhí)行下列管理任務(wù):(1)編制本項(xiàng)目的詳細(xì)管理大綱;(2)把本項(xiàng)目的各項(xiàng)目標(biāo)通告員工并在必要時(shí)通告公眾;(3)制定人員招聘、培訓(xùn)和資格審查的要求并責(zé)成其所屬專(zhuān)業(yè)部門(mén)實(shí)施;(4)監(jiān)督各級(jí)管理人員的工作效益;(5)審查項(xiàng)目的現(xiàn)狀,評(píng)估項(xiàng)目的進(jìn)展。核電工程項(xiàng)目管理模式--項(xiàng)目管理部對(duì)項(xiàng)目工作實(shí)施管理27核電工程項(xiàng)目管理模式--項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)在項(xiàng)目管理部的協(xié)助下,項(xiàng)目經(jīng)理(總經(jīng)理)負(fù)有指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制項(xiàng)目實(shí)施的全面責(zé)任。他要把有關(guān)項(xiàng)目實(shí)施的一切任務(wù)和活動(dòng),如合同的最后定稿、預(yù)算安排、人力開(kāi)發(fā)、支持服務(wù)以及對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造和調(diào)試等各項(xiàng)工作的控制和檢驗(yàn)等,組合成一個(gè)整體。--團(tuán)隊(duì)模式適用于各種合同方式對(duì)于交鑰匙和非交鑰匙的合同方式,項(xiàng)目管理部的作用和任務(wù)都是一樣的,主要區(qū)別僅在于業(yè)主直接承擔(dān)的工作范圍的大??;對(duì)于工程承包公司(AE公司)和其它承包商,項(xiàng)目管理部或類(lèi)似團(tuán)隊(duì)模式的管理功能也是相近的,主要區(qū)別也在于業(yè)務(wù)范圍和管理范圍的不同。核電工程項(xiàng)目管理模式--項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)28核電工程項(xiàng)目管理模式--團(tuán)隊(duì)模式的不足與優(yōu)化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明,項(xiàng)目管理的團(tuán)隊(duì)模式也可能存在一些不足。例如,核電廠(chǎng)工程項(xiàng)目作為龐大的系統(tǒng)工程通常要求業(yè)主項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的規(guī)模較大。團(tuán)隊(duì)超過(guò)一定規(guī)模會(huì)發(fā)生協(xié)調(diào)不夠的問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理(總經(jīng)理)會(huì)感到他的時(shí)間過(guò)多地耗費(fèi)在解決技術(shù)問(wèn)題和人事問(wèn)題上,因而削弱了協(xié)調(diào)和控制的力度。在項(xiàng)目竣工后,如果沒(méi)有后續(xù)項(xiàng)目,這個(gè)大團(tuán)隊(duì)就要解散,或重新分配工作,由此引發(fā)許多矛盾和困難。彌補(bǔ)這類(lèi)不足的一種選擇是適當(dāng)縮小業(yè)主項(xiàng)目管理部的規(guī)模,引入AE公司作為業(yè)主的延伸,把項(xiàng)目管理的實(shí)施功能不同程度地(直至完全地)委托給它?!靶 睒I(yè)主加AE公司的復(fù)合型團(tuán)隊(duì)模式在確保業(yè)主最終權(quán)限的同時(shí)充分利用面向項(xiàng)目市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化管理力量,為團(tuán)隊(duì)模式創(chuàng)造了一種充分靈活的、高效益的運(yùn)作機(jī)制核電工程項(xiàng)目管理模式--團(tuán)隊(duì)模式的不足與優(yōu)化29核電工程項(xiàng)目管理模式7.4項(xiàng)目管理的大系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)--團(tuán)隊(duì)模式與矩陣模式的有機(jī)結(jié)合團(tuán)隊(duì)是具有相對(duì)獨(dú)立性的、管理功能完整的實(shí)體。但是任何團(tuán)隊(duì)(包括復(fù)合型團(tuán)隊(duì))都不是孤立運(yùn)行的。對(duì)于一個(gè)完整的核電廠(chǎng)工程項(xiàng)目,由合同方式?jīng)Q定的業(yè)主與承包商體系是一個(gè)大系統(tǒng),業(yè)主的項(xiàng)目管理部門(mén)只是這個(gè)系統(tǒng)的頂層。這個(gè)大系統(tǒng)是一個(gè)大矩陣、大網(wǎng)絡(luò)。業(yè)主把大量的專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作委托給各個(gè)承包商使得業(yè)主的項(xiàng)目管理部門(mén)及其下屬部門(mén)與各個(gè)承包商及其分包商發(fā)生技術(shù)工作和管理工作的交叉,形成這個(gè)大矩陣、大網(wǎng)絡(luò)的一系列結(jié)點(diǎn)。這種情形與企業(yè)內(nèi)的矩陣結(jié)構(gòu)是相似的,但要錯(cuò)綜復(fù)雜得多。矛盾和沖突往往發(fā)生在這些結(jié)點(diǎn)上,使得溝通與協(xié)調(diào)的任務(wù)非常復(fù)雜和繁重。團(tuán)隊(duì)模式與矩陣模式的有機(jī)結(jié)合和協(xié)調(diào)動(dòng)作既是保證項(xiàng)目合作伙伴管理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要機(jī)制,也是保證整個(gè)項(xiàng)目管理大系統(tǒng)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的重要機(jī)制。核電工程項(xiàng)目管理模式7.4項(xiàng)目管理的大系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)30核電工程項(xiàng)目管理模式7.5項(xiàng)目管理的人力資源配置--數(shù)量,資格,動(dòng)態(tài)配置無(wú)論是業(yè)主還是承包商,在建立項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的時(shí)候,人力資源的配置都是不可忽視的重要問(wèn)題。這包括項(xiàng)目管理人員的數(shù)量要求與資格要求。業(yè)主選擇的合同方式對(duì)核電工程項(xiàng)目管理的人力需求總量幾乎沒(méi)有什么影響,但它對(duì)各合作伙伴之間的人力分布有很大的影響。根據(jù)IAEA的一般估計(jì)以及我國(guó)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn),這個(gè)總量大致在500至700人左右。在合同生效前半年內(nèi)至少應(yīng)配備定員的40%左右,在第一罐混凝土投放后的15-17個(gè)月,除機(jī)械、電氣、儀控、調(diào)試管理的部分人員外,其余均應(yīng)到崗。核電工程項(xiàng)目管理的難度,對(duì)項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)提出了很高的要求,我國(guó)現(xiàn)行核安全法規(guī)對(duì)核電廠(chǎng)運(yùn)行人員的資格要求已有明確規(guī)定,并已實(shí)行操縱員執(zhí)照制度,而對(duì)項(xiàng)目管理人員的資格要求尚無(wú)統(tǒng)一規(guī)定,可參考IAEA的建議。項(xiàng)目實(shí)施階段業(yè)主與總包商項(xiàng)目管理部門(mén)人力資源配置的實(shí)例可參閱IAEA指南。
核電工程項(xiàng)目管理模式7.5項(xiàng)目管理的人力資源配置31核電工程項(xiàng)目管理模式8專(zhuān)業(yè)化管理專(zhuān)業(yè)化管理是指核電工程項(xiàng)目管理體系中由專(zhuān)業(yè)化的機(jī)構(gòu)為業(yè)主提供服務(wù)。專(zhuān)業(yè)化管理的必要性可以追溯到工程咨詢(xún)業(yè)的產(chǎn)生。8.1工程咨詢(xún)業(yè)的產(chǎn)生專(zhuān)業(yè)化、社會(huì)化服務(wù)的需求催生了工程咨詢(xún)業(yè)工程咨詢(xún)業(yè)的定義與服務(wù)形態(tài)核電工程項(xiàng)目管理模式8專(zhuān)業(yè)化管理32核電工程項(xiàng)目管理模式8.2核電工程中的專(zhuān)業(yè)化管理專(zhuān)業(yè)化管理的必要性專(zhuān)業(yè)化管理的主要形態(tài)工程公司與監(jiān)理公司的關(guān)系核電工程項(xiàng)目管理模式8.2核電工程中的專(zhuān)業(yè)化管理33核電工程項(xiàng)目管理模式8.3我國(guó)的建設(shè)監(jiān)理制我國(guó)從1988年開(kāi)始試行建設(shè)監(jiān)理制,從1996年開(kāi)始全面推行。我國(guó)的建設(shè)監(jiān)理制度把建設(shè)監(jiān)理分成兩個(gè)層次:一是建設(shè)行政管理部門(mén)的政府監(jiān)理,二是監(jiān)理工程師、監(jiān)理公司的社會(huì)監(jiān)理。政府監(jiān)理的職能是對(duì)轄區(qū)內(nèi)工程建設(shè)項(xiàng)目的業(yè)主和承建單位的資質(zhì)和活動(dòng),以及所屬的社會(huì)監(jiān)理單位的資質(zhì)和活動(dòng),實(shí)施宏觀(guān)監(jiān)理。社會(huì)監(jiān)理的職能是在業(yè)主委托和授權(quán)下,對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的活動(dòng)進(jìn)行微觀(guān)監(jiān)理。社會(huì)監(jiān)理單位有多種形式,除了專(zhuān)業(yè)化的監(jiān)理公司、監(jiān)理事務(wù)所、項(xiàng)目管理公司,也可以是以監(jiān)理業(yè)務(wù)為主的咨詢(xún)公司或者兼營(yíng)監(jiān)理的工程公司。監(jiān)理的范圍可以覆蓋設(shè)計(jì)、采購(gòu)與建造全過(guò)程,也可以是施工監(jiān)理等局部環(huán)節(jié),可以是包括質(zhì)量、進(jìn)度與費(fèi)用的全面監(jiān)理,也可以是質(zhì)量監(jiān)理等某一或某些方面。在我國(guó),建設(shè)監(jiān)理制是與業(yè)主責(zé)任制和招投標(biāo)承發(fā)包制一起作為建設(shè)管理體制改革的配套措施推行的,帶有強(qiáng)制性。這種強(qiáng)制性以及建設(shè)項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)化管理的客觀(guān)要求促使我國(guó)工程監(jiān)理業(yè)有了迅速的發(fā)展。我國(guó)核電工程項(xiàng)目已普遍推行監(jiān)理制核電工程項(xiàng)目管理模式8.3我國(guó)的建設(shè)監(jiān)理制34核電工程項(xiàng)目管理模式下表以施工過(guò)程的全面監(jiān)理為例簡(jiǎn)要列出業(yè)主、監(jiān)理工程師與承包商之間的關(guān)系。表業(yè)主、監(jiān)理工程師、承包商之間關(guān)系對(duì)象關(guān)系說(shuō)明業(yè)主與監(jiān)理工程師之間委托與被委托關(guān)系(經(jīng)濟(jì)法律關(guān)系)通過(guò)合同來(lái)確定雙方的權(quán)利和義務(wù),業(yè)主不得隨意干涉監(jiān)理工程師的工作,否則將被視為侵權(quán)性質(zhì)的違約行為;反之,監(jiān)理工程師也必須保持自己的公正或公平,不得與承包商有什么經(jīng)濟(jì)聯(lián)系,更不能串通承包商侵犯業(yè)主利益,否則,業(yè)主將利用法律手段,使監(jiān)理工程師離開(kāi)工作現(xiàn)場(chǎng)。業(yè)主與承包商之間發(fā)包與承包關(guān)系(經(jīng)濟(jì)法律關(guān)系)按雙方承包合同,承包商按合同的約定來(lái)完成工程,得到自己的利潤(rùn)。業(yè)主與承包商各有相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù),誰(shuí)違約,誰(shuí)承擔(dān)賠償他方損失的責(zé)任。監(jiān)理工程師與承包商之間監(jiān)理與被監(jiān)理關(guān)系(不存在經(jīng)濟(jì)法律關(guān)系)承包商按照承包合同的要求和監(jiān)理工程師的指示施工,在施工過(guò)程中,承包商要隨時(shí)接受監(jiān)理工程師的監(jiān)督管理;監(jiān)理工程師按照業(yè)主所委托的權(quán)限,指導(dǎo)檢查承包商是否履行合同的職責(zé),是否按合同規(guī)定的技術(shù)要求、質(zhì)量要求、進(jìn)度要求和費(fèi)用要求組織施工。監(jiān)理工程師要正確公正處理工程變更索賠和款項(xiàng)的支付問(wèn)題。如果監(jiān)理工程師不公正,承包商可以向有關(guān)部門(mén)提出申訴,經(jīng)調(diào)查屬實(shí),可使監(jiān)理工程師或有關(guān)人員調(diào)離現(xiàn)場(chǎng)。核電工程項(xiàng)目管理模式下表以施工過(guò)程的全面監(jiān)理為例簡(jiǎn)要列出業(yè)主35核電工程項(xiàng)目管理模式9.AE公司在核電項(xiàng)目中的地位與作用如前所述,工程咨詢(xún)并不限于工程監(jiān)理。工程咨詢(xún)服務(wù)可以覆蓋AE業(yè)務(wù)(即工程業(yè)務(wù))的各個(gè)方面與各個(gè)階段,包括工程設(shè)計(jì)(概念設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工設(shè)計(jì)以及設(shè)計(jì)監(jiān)理)、采購(gòu)服務(wù)(編制采購(gòu)文件、監(jiān)理采購(gòu)活動(dòng))、施工管理(編制施工說(shuō)明書(shū)與施工手冊(cè)、監(jiān)理建造活動(dòng)),對(duì)于核電工程項(xiàng)目,還可包括編制安全分析報(bào)告等特有的活動(dòng)。除此而外,工程咨詢(xún)服務(wù)還可包括項(xiàng)目前期的廠(chǎng)址選擇、投資分析、規(guī)劃設(shè)計(jì)、可行性研究、招標(biāo)評(píng)標(biāo)、合同談判以及項(xiàng)目后期的調(diào)試啟動(dòng)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、工程驗(yàn)收直至投產(chǎn)后的運(yùn)行服務(wù)等。工程咨詢(xún)服務(wù),除了我國(guó)建設(shè)監(jiān)理活動(dòng)中的強(qiáng)制性成分外,通常都是“契約型”的。因此,業(yè)主可以自由地選擇所需的服務(wù),承包商也可以自由地選擇所需的服務(wù)。由此,AE公司可以是業(yè)主的承包商,也可以是業(yè)主承包商的分包商。在后一種情況下,AE公司常作為承包商的設(shè)計(jì)分包商或者為系統(tǒng)、設(shè)備供應(yīng)商提供配套服務(wù)。實(shí)力雄厚的AE公司通常在分島合同方式與多合同方式中為業(yè)主提供全面的、全過(guò)程的AE服務(wù),也可以在交鑰匙方式中充當(dāng)總包商。無(wú)論在哪一種方式中,AE公司自己直接從事的主要是軟件工作,即工程設(shè)計(jì)與項(xiàng)目管理,而把設(shè)備制造、土建和安裝施工等硬件工作分包出去。核電工程項(xiàng)目管理模式9.AE公司在核電項(xiàng)目中的地位與作用36核電工程項(xiàng)目管理模式歸納起來(lái),AE公司(包括具有同樣功能的其它AE實(shí)體)在項(xiàng)目管理模式優(yōu)化中的地位和作用可以表述為:(1)AE公司是核電廠(chǎng)工程項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化的客觀(guān)需要和必然產(chǎn)物;(2)AE公司是業(yè)主在項(xiàng)目管理中強(qiáng)化自身作用的最佳代理人;(3)AE公司可以適應(yīng)從交鑰匙到多合同方式的各種管理模式的不同需求;(4)發(fā)展本國(guó)自己的AE公司可以為核電建設(shè)的自主化提供保證;(5)自主的AE公司可以為增強(qiáng)本國(guó)核電在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)。
核電工程項(xiàng)目管理模式歸納起來(lái),AE公司(包括具有同樣功能的其37電工程項(xiàng)目管理模式9.1國(guó)外AE公司的發(fā)展模式AE公司或工程公司,亦即工程承包公司或工程咨詢(xún)公司,在西方工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)過(guò)一百多年的發(fā)展,現(xiàn)已成為規(guī)模可觀(guān)的社會(huì)化的獨(dú)立產(chǎn)業(yè);從事核電AE的專(zhuān)業(yè)公司普遍很發(fā)達(dá),各有自己獨(dú)特的情況,發(fā)展的基本模式大體上可以歸納為6類(lèi):-法國(guó)模式-韓國(guó)模式-美國(guó)模式-日本、德國(guó)模式-加拿大模式-比利時(shí)、西班牙模式電工程項(xiàng)目管理模式9.1國(guó)外AE公司的發(fā)展模式38核電工程項(xiàng)目管理模式--沒(méi)有普遍適用的最佳模式6種模式表明,AE公司的發(fā)展并沒(méi)有普遍適用的最佳模式。這些國(guó)家的AE模式適合于他們自己的國(guó)情,也各自都是成功的。但是,在進(jìn)一步分析和比較以后,可以發(fā)現(xiàn)上述各種模式有一些共同點(diǎn)或相似點(diǎn)。9.2國(guó)外AE公司的基本特點(diǎn)AE公司的作用通常是項(xiàng)目管理牽頭單位的延伸AE公司的業(yè)務(wù)范圍以工程設(shè)計(jì)和管理服務(wù)為主體AE服務(wù)的自主化與國(guó)際化核電工程項(xiàng)目管理模式--沒(méi)有普遍適用的最佳模式39核電工程項(xiàng)目管理模式9.3必須發(fā)展本國(guó)的核電AE公司由工程設(shè)計(jì)和管理服務(wù)
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