第七章-戰(zhàn)略實施課件

第七章戰(zhàn)略實施第七章戰(zhàn)略實施1第一節(jié)結構、文化與戰(zhàn)略的關系一、結構與戰(zhàn)略的關系（一）戰(zhàn)略決定結構1.戰(zhàn)略前導性與結構滯后性2.戰(zhàn)略主導性與結構能動性（二）不同的發(fā)展階段采用不同的結構。

如圖所示。第一節(jié)結構、文化與戰(zhàn)略的關系一、結構與戰(zhàn)略的關系2第七章--戰(zhàn)略實施ppt課件3二、文化與戰(zhàn)略的關系（一）文化對戰(zhàn)略實施的影響

文化是戰(zhàn)略實施的關鍵，影響戰(zhàn)略實施的質(zhì)量。1.文化與戰(zhàn)略存在相互促進關系。2.文化對戰(zhàn)略實施有制約作用。二、文化與戰(zhàn)略的關系（一）文化對戰(zhàn)略實施的影響4（二）文化與不同的戰(zhàn)略匹配1.成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)文化鼓勵“降低成本”，主要包括促進的準則（即培養(yǎng)成本管理意識和主動性）、促進實施的準則（即減低成本的共同目標和嚴格管理。）2.差異化戰(zhàn)略的企業(yè)文化

鼓勵創(chuàng)新、發(fā)揮個性及承擔風險。主要包括促進創(chuàng)新的準則和促進實施的準則。（二）文化與不同的戰(zhàn)略匹配1.成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)文化5（三）集中戰(zhàn)略的企業(yè)文化即圍繞某一特定的細分市場開展，文化準則及促進實施準則與上述兩種戰(zhàn)略一致。（三）集中戰(zhàn)略的企業(yè)文化即圍繞某一特定的細6第二節(jié)戰(zhàn)略實施的原則與模式戰(zhàn)略實施的概念戰(zhàn)略實施是為執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須進行的行動和抉擇的總和。需要堅忍不拔地處理許多矛盾和沖突，克服種種困難和失誤，消除誤解、做出權衡得失的決定。第二節(jié)戰(zhàn)略實施的原則與模式戰(zhàn)略實施的概念7戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關系

失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能力去實施，肯定會失敗

麻煩很差的實施妨礙一個好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè)

挽救或毀滅好的實施可挽救一個不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過程

成功實現(xiàn)增長和市場占有率目標，并能獲利戰(zhàn)略制定適宜的不適宜的戰(zhàn)略實施優(yōu)異很差戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關系失敗8

戰(zhàn)略實施中公司經(jīng)常遇到的10個問題實施過程比預定計劃慢出現(xiàn)沒有預料到的大問題行動協(xié)調(diào)無效競爭對手的行為和危機出現(xiàn)使注意力從戰(zhàn)略實施轉(zhuǎn)移開參與員工無能對低層員工培訓和指導不足不可控的外部環(huán)境因素部門經(jīng)理領導和指導不足關鍵實施任務和行動描述不清晰信息系統(tǒng)對行動監(jiān)測不力戰(zhàn)略實施中公司經(jīng)常遇到的10個問題9

戰(zhàn)略實施必須重點解決的三個問題

Who:由誰來實施戰(zhàn)略規(guī)劃？——人員What:必做之事是什么？——任務How:戰(zhàn)略實施人員如何做應該做的事？

——實施運作戰(zhàn)略實施必須重點解決的三個問題

Who:由誰來實施戰(zhàn)略規(guī)劃10一、戰(zhàn)略實施的原則系統(tǒng)性原則關鍵性原則權變性原則積極性原則一、戰(zhàn)略實施的原則11二、戰(zhàn)略實施的模式1.指揮型

這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個最佳戰(zhàn)略的問題。在實踐中，計劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)戰(zhàn)略的報告，總經(jīng)理閱后做出結論，確定了戰(zhàn)略后，向企業(yè)高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。二、戰(zhàn)略實施的模式1.指揮型

這種模式的特點是企業(yè)12指揮型實施模式應具備的條件和缺點條件：總經(jīng)理擁有較高的權威戰(zhàn)略比較容易實施準確快速的信息系統(tǒng)規(guī)劃人員客觀公正缺點：把戰(zhàn)略制訂者和執(zhí)行者分開；下層管理者缺少執(zhí)行戰(zhàn)略的能力和創(chuàng)造力，甚至會拒絕執(zhí)行戰(zhàn)略。指揮型實施模式應具備的條件和缺點條件：132.變革型

與指揮型模式相反，在變革型模式中企業(yè)總經(jīng)理考慮的主要是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。他的角色是為有效地實施戰(zhàn)略而設計適當?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。為此，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助下要對企業(yè)進行一系列變革，如建立新的組織機構、新的信息系統(tǒng)、合并經(jīng)營范圍，增加戰(zhàn)略成功的機會。2.變革型

與指揮型模式相反，在變革型模式中企業(yè)總14變革型存在的特點這種模式多是從企業(yè)行為角度考慮戰(zhàn)略實施問題，因此比指揮型模式更容易實施。但還存在如下問題：信息的準確獲??；個事業(yè)單位及個人利益對戰(zhàn)略計劃的影響；戰(zhàn)略實施的動力等。企業(yè)通過建立新組織機構及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實施的同時，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外在環(huán)境變化時使戰(zhàn)略的變化更為困難。變革型存在的特點這種模式多是從企業(yè)行為角度考慮戰(zhàn)略實施問題，153.合作型

在這種模式中，企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員同他一起共同實施戰(zhàn)略。企業(yè)總經(jīng)理和其他企業(yè)高層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，再進一步落實和貫徹，使每個高層管理者都能在戰(zhàn)略的制訂及實施過程中作出各自的貢獻。3.合作型

在這種模式中，企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何讓16合作型模式的特點優(yōu)點：總經(jīng)理接近了一線的管理人員，獲取比較準確的信息；由于戰(zhàn)略建立在集體智慧基礎之上，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。缺點：由于戰(zhàn)略是由不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，因而有可能使戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性降低，同時仍存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未調(diào)動全體員工的智慧及積極性。合作型模式的特點優(yōu)點：總經(jīng)理接近了一線的管理人員，獲取比較準174.文化型

這種模式的特點是，企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準則，使所有成員在共同的文化基礎上參與戰(zhàn)略的實施活動。4.文化型

這種模式的特點是，企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如18文化型模式的特點特點：這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制定及實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)個部分員工都在共同的戰(zhàn)略目標下工作，因此使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風險小，企業(yè)迅速發(fā)展。局限性：員工的素質(zhì)要求較高；流于形式的可能性大；文化型模式的特點特點：這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者的界限195.增長型

在這種模式中，為了使企業(yè)獲得更快的增長，企業(yè)總經(jīng)理鼓勵中下層管理制定與實施自己的戰(zhàn)略。這種模式與其他模式的區(qū)別之處在于它不是自上而下地灌輸企業(yè)戰(zhàn)略，而是自下而上地提出戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略集中了來自實踐第一線的管理人員的經(jīng)驗與智慧，而高層管理人員只是在這些戰(zhàn)略中做出自己的判斷，并不將自己的意見強加在下級的身上。在大型的多元化企業(yè)里，這種模式比較適用5.增長型

在這種模式中，為了使企業(yè)獲得更快的20增長型模式的特點優(yōu)點：給中層管理人員一定的自主權，鼓勵他們制定有效的戰(zhàn)略并使他們有機會按照自己的計劃實施戰(zhàn)略。同時，由于中下層管理人員和職工有更直接面對戰(zhàn)略機會，可以及時地把握時機，自行調(diào)整并順利執(zhí)行戰(zhàn)略。增長型模式的特點優(yōu)點：21戰(zhàn)略實施的基本模式模式特點指揮型如何制訂一個最佳戰(zhàn)略；強制下層管理人員執(zhí)行變革型為有效實施戰(zhàn)略而設計適當?shù)男姓芾硐到y(tǒng)合作型如何讓其他高層管理人員一起共同實施戰(zhàn)略文化型如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動增長型為了使企業(yè)獲得更快的增長，鼓勵中下層管理制定與實施自己的戰(zhàn)略側重于戰(zhàn)略的制定側重戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施的基本模式模式特點指揮型如何制訂一個最佳戰(zhàn)略；22戰(zhàn)略控制的特征與原則戰(zhàn)略控制過程戰(zhàn)略變革管理什么是戰(zhàn)略控制如何進行戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制的動態(tài)變革第八章戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制的特征與原則戰(zhàn)略控制過程戰(zhàn)略變革管理什么是如何進行戰(zhàn)23第一節(jié)戰(zhàn)略控制的特征與原則一、戰(zhàn)略控制的含義和必要性戰(zhàn)略控制：是指將預定的目標與實際效果進行比較，檢驗偏差程度，評價其是否符合預期的目標要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施藉以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。戰(zhàn)略控制的目的：主要是控制戰(zhàn)略失效，確保戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)。具體表現(xiàn)在兩個方面：一是保證戰(zhàn)略方案的正確實施；二是檢驗、修訂、優(yōu)化原定戰(zhàn)略方案。第一節(jié)戰(zhàn)略控制的特征與原則一、戰(zhàn)略控制的含義和必要性24戰(zhàn)略失效指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。失效原因缺乏溝通信息傳遞反饋受阻資源不符用人不當決策失誤外部環(huán)境變化較大失效率早期失效偶然失效晚期失效時間0戰(zhàn)略失效“浴盆曲線”戰(zhàn)略失效指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的25二、戰(zhàn)略控制的層次與類型

戰(zhàn)略控制層次：戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術控制與作業(yè)控制三個層次。戰(zhàn)略控制是指涉及企業(yè)同外部環(huán)境關系的基本戰(zhàn)略方向的控制，它從企業(yè)總體考慮，著重于長期（1年以上）業(yè)績；戰(zhàn)術控制主要處理戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中的局部、短期性問題，著重于短期（1年以下）業(yè)績；作業(yè)控制則是處理近期活動，考慮近期（如月度、季度）業(yè)績，如日常的產(chǎn)品質(zhì)量控制。二、戰(zhàn)略控制的層次與類型戰(zhàn)略控制層次：戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)26戰(zhàn)略控制的層次與類型財務控制生產(chǎn)控制銷售規(guī)模控制質(zhì)量控制成本控制避免型控制跟蹤型控制開關型控制后饋型控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)術控制作業(yè)控制執(zhí)行主體不同高層管理者中層管理者開放程度不同開放性封閉性控制目標不同定性定量不確定不具體確定具體控制目的不同解決效能問題解決效率問題戰(zhàn)略控制的層次與類型財務控制避免型控制戰(zhàn)略控制戰(zhàn)術控制作業(yè)控27優(yōu)良的企業(yè)文化完整的戰(zhàn)略規(guī)劃健全的組織機構得力的領導者經(jīng)濟適應確保目標保持彈性重點控制戰(zhàn)略控制的特征、原則、條件戰(zhàn)略控制的條件漸進性交互性系統(tǒng)性戰(zhàn)略控制的原則戰(zhàn)略控制的特征優(yōu)良的企業(yè)文化完整的戰(zhàn)略規(guī)劃健全的組織機構得力的領導者經(jīng)濟適28企業(yè)戰(zhàn)略目標確定評價指標評價環(huán)境變化評價實際效果戰(zhàn)略調(diào)整或變革戰(zhàn)略控制的過程第二節(jié)戰(zhàn)略控制與評價過程一、戰(zhàn)略控制與評價過程企業(yè)戰(zhàn)略目標確定評價指標評價環(huán)境變化評價實際效果戰(zhàn)略調(diào)整或變29（一）確定評價指標1公司經(jīng)營業(yè)績的評價指標（1）投資收益率：測定企業(yè)綜合效益稅前收入÷總資產(chǎn)（2）附加價值：指企業(yè)產(chǎn)品的新增價值附加價值=銷售收入-原材料成本-外購零部件成本附加價值收益率=稅前凈利÷附加價值（3）股東價值：一定時期內(nèi)分紅和股份升值部分的總和二、戰(zhàn)略控制與評價的方法（一）確定評價指標1公司經(jīng)營業(yè)績的評價指標（1）投資收益率：302事業(yè)部和職能單位經(jīng)營業(yè)績的評價指標（4）高層管理人員的評價指標（5）關鍵表現(xiàn)域指標：指對企業(yè)戰(zhàn)略的成功具有舉足輕重的作用的那些方面，反映企業(yè)的主要戰(zhàn)略目標。（獲利能力、市場地位、生產(chǎn)率、產(chǎn)品領先、人才開發(fā)、職工態(tài)度、社會責任、長短期目標的平衡）例如：美通用電氣公司的八關鍵表現(xiàn)域責任中心：成本中心、標準成本中心、收入中心、費用中心、利潤中心和投資中心2事業(yè)部和職能單位經(jīng)營業(yè)績的評價指標（4）高層管理人員的評價31（二）評價環(huán)境變化企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢是否依然存在？是否有新優(yōu)勢？企業(yè)內(nèi)部的劣勢是否依然是劣勢？是否有新的劣勢？企業(yè)外部的機會是否依然是機會？是否有新的機會？企業(yè)外部威脅是否依然是威脅？是否有新的威脅？（二）評價環(huán)境變化企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢是否依然存在？32（三）評價實際效果

戰(zhàn)略實施的情況與戰(zhàn)略實施計劃進行比較，確定兩者的差距及原因。形成差距的原因：1.環(huán)境變化2.短期化行為3.目標位移：是指將幫助戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的經(jīng)營活動本身變?yōu)槟康?，或者?jīng)營活動未能實現(xiàn)自己所要達到的目的，從而混淆了企業(yè)戰(zhàn)略的目的和手段，導致企業(yè)的業(yè)績下降。（三）評價實際效果戰(zhàn)略實施的情況與戰(zhàn)略實施計劃進行33

目標位移有兩種類型：行為替代和次優(yōu)化兩種。行為替代：指用某種行為替代另一種行為，而不考慮這種行為對達成目標的作用。次優(yōu)化：指在實行獨立的責任中心、分權