組織結(jié)構設計與分析課件

組織結(jié)構設計與分析組織結(jié)構設計與分析中的戰(zhàn)略分組組織結(jié)構設計與分析中的戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)組織的戰(zhàn)略整合組織結(jié)構的選擇和有效性當代復雜多變環(huán)境下的組織結(jié)構特征發(fā)展趨勢

牛牛文庫文檔分享暢想未來不久后的某一天

，你的創(chuàng)業(yè)理想要實現(xiàn)了，你的公司要開幕了。先別激動，請先和我們一起來分享一下：你會成立一個什么性質(zhì)的公司？你準備設置哪些部門？為什么？2

牛牛文庫文檔分享借鑒看看麥肯錫公司給中國知名公司設計的的組織結(jié)構：TCL公司聯(lián)通公司3

牛牛文庫文檔分享TCL股份有限公司重組后的組織架構4戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書處總經(jīng)理信息產(chǎn)品營業(yè)本部終端產(chǎn)品營業(yè)本部技術中心管理分公司物業(yè)分公司參控股公司應確信公司戰(zhàn)略待調(diào)整子公司參股子公司管理委員會金星公司（OEM主體）電子商務分公司終端產(chǎn)品制造公司DRTV分公司AP分公司銷售中心OEM子公司多元業(yè)務本部財務中心人力資源部法律事務部總經(jīng)理辦公室審計監(jiān)察部企業(yè)文化部秘書處秘書處秘書處

牛牛文庫文檔分享TCL股份重組后的組織架構——總部職能部門股東大會董事會監(jiān)事會董事會秘書處總經(jīng)理審計監(jiān)察室投資管理部總經(jīng)辦企業(yè)文化部技術中心戰(zhàn)略發(fā)展部法律事務部人力資源部財務中心預算監(jiān)控會計核算資金管理市場規(guī)劃產(chǎn)業(yè)規(guī)劃資產(chǎn)管理投資管理戰(zhàn)略規(guī)劃5

牛牛文庫文檔分享 * 采購部的職能可考慮劃歸其他職能部門，如技術部或計劃財務部負責 ** 各地分公司包括聯(lián)通在各地的分公司和國信在各地的分公司，并將逐步整合 *** 近期可與數(shù)據(jù)合并 資料來源： 麥肯錫分析審計部行政部建議聯(lián)通過渡期

總體組織結(jié)構戰(zhàn)略發(fā)展和法規(guī)管理部計劃財務部人力資源部市場營銷部技術部總部職能部門采購部*其它黨、團、群、工會等部門其它子公司，如進出口，衛(wèi)星通訊由總部對下屬分公司及業(yè)務單元的相應職能部門實行直線管理總裁董事會監(jiān)事會全國網(wǎng)絡管理信息系統(tǒng)共享服務單元產(chǎn)品業(yè)務單元客戶服務/計費結(jié)算中心尋呼數(shù)據(jù)通信固定通信互聯(lián)網(wǎng)/電子商務***移動通信各地分公司**6

牛牛文庫文檔分享中小企業(yè)/個人用戶營銷/銷售新產(chǎn)品/服務開發(fā)財務財務營銷/銷售新產(chǎn)品/服務開發(fā)財務營銷/銷售尋呼網(wǎng)絡規(guī)劃/運行財務建議聯(lián)通的過渡期產(chǎn)品業(yè)務單元結(jié)構移動通信尋呼數(shù)據(jù)通信固定通信移動網(wǎng)絡(戰(zhàn)略)規(guī)劃互聯(lián)網(wǎng)/電子商務財務新產(chǎn)品/服務開發(fā)營銷策劃大公司客戶采購采購采購采購采購業(yè)務計劃業(yè)務計劃中小企業(yè)/個人用戶營銷策劃大公司客戶業(yè)務計劃中小企業(yè)/個人用戶新產(chǎn)品/服務開發(fā)營銷策劃大公司客戶業(yè)務計劃中小企業(yè)/個人用戶新產(chǎn)品/服務開發(fā)營銷策劃大公司客戶中小企業(yè)/個人用戶營銷策劃大公司客戶營銷/銷售營銷/銷售業(yè)務計劃7

牛牛文庫文檔分享任何一個組織都是為了達成某個目標而建立的。為了有效地達成目標，組織就必須形成一個合適的、有序的結(jié)構。這種結(jié)構決定了：組織對工作任務的分工、整合和協(xié)調(diào)的方式，每個人的工作內(nèi)容和人與人之間的工作關系。企業(yè)所在的環(huán)境影響戰(zhàn)略，戰(zhàn)略影響結(jié)構，結(jié)構影響行為，行為產(chǎn)生結(jié)果。8

牛牛文庫文檔分享美國學者Ancona等人提出的關于組織設計的三個流程：戰(zhàn)略分組確定組織結(jié)構設計中的分組方式；確定組織中各單元的劃分方法，并將從事不同工作的人放到這些單元中去，即通常所說的部門化。戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)確定組織結(jié)構設計中的聯(lián)結(jié)方式；通過設計正式和非正式的結(jié)構和過程將分開的各不同單元聯(lián)系并協(xié)調(diào)起來。戰(zhàn)略整合確定組織結(jié)構設計中的整合方式；通過設計相應的制度和流程，以確保前面通過戰(zhàn)略分組和戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)形成的組織架構中的單元和個人具有充足的資源和動力來達到組織設計的目標。9

牛牛文庫文檔分享第一節(jié)組織結(jié)構設計與分析中的戰(zhàn)略分組一、根據(jù)活動/職能分組將從事同類工作和職能、具有相同專業(yè)和技能的人組成部門。公司總部市場部門設計部門制造部門采購部門人力資源部門優(yōu)點：專業(yè)分工使工作效率高、同行交流使員工專業(yè)知識得以深化和積累。缺點：存在部門壁壘、信息交流和協(xié)作成本增加。10

牛牛文庫文檔分享二、根據(jù)產(chǎn)出分組將同樣產(chǎn)品或事業(yè)工作、具有不同職能、專業(yè)和技能的人組成部門。公司總部交換機事業(yè)部市場部門設計部門制造部門路由器事業(yè)部市場部門設計部門制造部門數(shù)據(jù)傳輸事業(yè)部市場部門設計部門制造部門優(yōu)點：同一事業(yè)或產(chǎn)品內(nèi)各項工作容易協(xié)調(diào)和整合。缺點：員工專業(yè)知識的深化和積累受到負面影響；不同事業(yè)部門下職能部門有重疊、資源浪費。11

牛牛文庫文檔分享三、根據(jù)客戶分組將為同類客戶工作的、具有不同職能、專業(yè)和技能的人組成部門。公司總部中國電信客戶部華東地區(qū)華中地區(qū)華南地區(qū)中國移動客戶部華東地區(qū)華中地區(qū)華南地區(qū)中國聯(lián)通客戶部華東地區(qū)華中地區(qū)華南地區(qū)優(yōu)點：客戶服務更有針對性，服務技能更加專業(yè)化，能為客戶創(chuàng)造更多價值，提高客戶滿意度。缺點：員工以客戶現(xiàn)實要求為中心，導致在某些專業(yè)技能的發(fā)展上沒有時間和精力去深化。不同客戶部門下面可能有重疊的職能，存在資源浪費。12

牛牛文庫文檔分享四、根據(jù)地區(qū)分組將為同一地區(qū)工作的、具有不同職能、專業(yè)和技能的人組成部門。公司總部北美地區(qū)部美國加拿大墨西哥亞太地區(qū)部中國韓國泰國西歐地區(qū)部英國法國德國優(yōu)點：能提高對當?shù)氐氖袌龇磻俣龋岣邔Ξ數(shù)氐恼?、?jīng)濟、文化方面的及時、準確，統(tǒng)一反應。缺點：過于強調(diào)地區(qū)導向和授予地區(qū)經(jīng)理過多權力，會使得整個公司在事業(yè)和產(chǎn)品的整體優(yōu)化方面受到負面影響。13

牛牛文庫文檔分享五、根據(jù)流程分組將為同一流程工作的、具有不同職能、專業(yè)和技能的人組成部門。鋼鐵公司煉鐵煉鋼熱軋冷軋檢驗優(yōu)點：能夠提高整個流程的效能和效率。缺點：成員來自不同的部門，存在多頭領導和交叉管理，需要成員具有良好德爾溝通協(xié)調(diào)能力。14

牛牛文庫文檔分享六、矩陣分組同時將兩個或以上的分組方式整合在一起?？偨?jīng)理職能機構2職能機構3職能機構1A產(chǎn)品（項目）小組B產(chǎn)品（項目）小組C產(chǎn)品（項目）小組優(yōu)點：幾種分組方法的優(yōu)點可以同時獲得，管理得好的情況下，組織會最大限度地整合資源。缺點：多頭領導和交叉管理容易造成矛盾沖突，對人的溝通協(xié)調(diào)能力要求高，協(xié)調(diào)成本高。15

牛牛文庫文檔分享七、混合式分組總裁和董事會（CEO）計算機事業(yè)部經(jīng)理辦公室設備副經(jīng)理打印機和外圍設備副經(jīng)理個人計算機副經(jīng)理大型機副經(jīng)理現(xiàn)場服務部經(jīng)理辦公室設備維修的經(jīng)理打印機和外圍設備維修的經(jīng)理個人計算機服務的經(jīng)理大型機服務的經(jīng)理國際部經(jīng)理歐洲區(qū)經(jīng)理南美區(qū)經(jīng)理澳大利亞經(jīng)理北美區(qū)經(jīng)理優(yōu)點：可以同時將兩個或以上的分組方式整合在一起，而且還避開了矩陣組織的不足。缺點：幾種不同的分組方式容易造成管理上的混亂。16

牛牛文庫文檔分享第二節(jié)組織結(jié)構設計與分析中的戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)在組織結(jié)構設計與分析的第二個流程中，戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)一共包括以下七種基本的聯(lián)結(jié)模式：組織中正式的層次匯報體系；聯(lián)系人角色；整合人；長期跨部門小組；臨時跨部門小組；信息技術系統(tǒng)；規(guī)劃流程。17

牛牛文庫文檔分享一、組織中正式的層次匯報體系這里指同一層次的各個部門的主管都有一個共同的上級，他們都向這個上級匯報，上級還要組織他們開會、討論、溝通和協(xié)調(diào)，這幾個部門因此被聯(lián)結(jié)在一起。這是最常見的部門之間聯(lián)結(jié)的方法。在這里，最重要的概念是管理幅度（也叫控制跨度），指一個管理者所管轄的下級的人數(shù)。管理幅度的問題非常重要，因為在很大程度上，它決定著組織要設置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，管理幅度越寬，組織效率越高。管理幅度寬，組織結(jié)構呈扁平形態(tài)；管理幅度窄，則組織結(jié)構呈高縱形態(tài)。18

牛牛文庫文檔分享19

牛牛文庫文檔分享組織層次141664256102440966521347假設幅度為4假設幅度為8201864512409612345

牛牛文庫文檔分享管理者的管理幅度越小，表明他/她管理的下屬人數(shù)越少，其下面需要聯(lián)結(jié)的部門就越少，聯(lián)結(jié)就越容易、效果越好，但是在員工人數(shù)一定的情況之下，管理層級就會增加，上下層之間的信息溝通和協(xié)調(diào)困難增加，管理人員增加導致相應的工資成本增加。管理者的管理幅度越大……一般認為，管理幅度可以保持在5～6人。21

牛牛文庫文檔分享二、聯(lián)系人角色這里指在兩個或多個部門之間由某個人負責進行信息溝通和任務協(xié)調(diào)的一種機制。該聯(lián)絡人只是收集、匯聚和傳遞部門之間的信息，沒有決策權力。如：設計部門派一名設計人員常駐在生產(chǎn)制造部門。22

牛牛文庫文檔分享三、整合人整合人不僅能夠在部門之間傳遞信息，而且還起到整合協(xié)調(diào)作用，具有一定的決策權。如：企業(yè)的高級客戶經(jīng)理面向客戶服務，可以整合不同產(chǎn)品事業(yè)部門的努力，為客戶提供一攬子的解決方案。如：設置產(chǎn)品經(jīng)理，既掌握產(chǎn)品技術，又具有和客戶打交道的經(jīng)驗。23

牛牛文庫文檔分享四、長期跨部門小組指由來自不同部門的人員為某個目標而組成的、相對穩(wěn)定的日?？绮块T工作小組。如：企業(yè)的經(jīng)營委員會、技術委員會、質(zhì)量委員會等等。這些委員會是為了解決企業(yè)某個方面的問題而組建的。一個部門解決不了這些問題，必須進行跨部門溝通和協(xié)調(diào)。24

牛牛文庫文檔分享五、臨時跨部門小組指由來自不同部門的人員為解決某個問題而臨時建立的、短期的跨部門小組。如：企業(yè)要開發(fā)一個新產(chǎn)品、要完成一個訂單、要處理一個客戶投訴問題等等。問題解決完，小組就解散。25

牛牛文庫文檔分享六、信息技術系統(tǒng)指企業(yè)內(nèi)部非常先進和高效的聯(lián)結(jié)方式。如管理信息系統(tǒng)（MIS）、企業(yè)內(nèi)網(wǎng)（Intranet）、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)、企業(yè)物料計劃系統(tǒng)(MRPⅡ)、客戶關系管理系統(tǒng)(CRM)等等。通過這些系統(tǒng)進行各部門之間信息交流、協(xié)調(diào)和聯(lián)結(jié)。26

牛牛文庫文檔分享七、規(guī)劃流程企業(yè)經(jīng)常從事各種規(guī)劃活動，如公司“九五”規(guī)劃等等。規(guī)劃活動之所以能被看成是一種聯(lián)結(jié)機制，是因為這種規(guī)劃必須依賴于公司各個部門的人在一起工作才能完成，在完成該規(guī)劃的過程中，各部門之間進行了信息交流和工作協(xié)調(diào)。27

牛牛文庫文檔分享第三節(jié)組織的戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略整合一共包括以下五個重要方面的工作：資源分配系統(tǒng)；人力發(fā)展系統(tǒng)；組織績效評價系統(tǒng)；薪酬和激勵系統(tǒng)；非正式的系統(tǒng)和過程。28

牛牛文庫文檔分享一、資源分配系統(tǒng)指組織的資源（人力、物質(zhì)、資金、技術、能源、決策等）向各部門分配流動的方向和強度。資源分配系統(tǒng)必須與組織的戰(zhàn)略和組織結(jié)構相一致。如：一個強調(diào)市場客戶導向的組織結(jié)構必須在市場和客戶部門投入更多的資源，以不斷研究開拓市場、了解和滿足客戶的需求。29

牛牛文庫文檔分享二、人力發(fā)展系統(tǒng)任何一個組織結(jié)構都對運作它的人提出了要求:如：客戶導向的組織結(jié)構中員工必須具有很強的客戶至上意識，建立辨識和影響客戶需求的能力；事業(yè)部導向的經(jīng)理必須具有很強的產(chǎn)品知識以及在全局范圍內(nèi)整合優(yōu)化整個產(chǎn)品線的能力?！M織必須建立起一套分析組織的人才和知識需求，對人進行招聘、選拔、培訓和發(fā)展的系統(tǒng)。30

牛牛文庫文檔分享三、組織績效評價系統(tǒng)指組織對評價自身績效所采用的指標體系。常用的重要績效指標：銷售額、利潤、投資回報率等。企業(yè)的績效評價體系要與組織的戰(zhàn)略和組織結(jié)構（分組模式和聯(lián)結(jié)模式）保持一致。如：強調(diào)以客戶為分組方式的組織結(jié)構必須將客戶滿意度作為組織績效評價系統(tǒng)的一部分；強調(diào)橫向聯(lián)結(jié)機制的組織結(jié)構必須將部門之間信息傳遞速度、相互之間合作作為指標；……組織整體的績效指標+個人合理的考核體系31

牛牛文庫文檔分享四、薪酬和激勵系統(tǒng)指組織對員工的薪酬政策和激勵方式。針對外部競爭力，很多公司采用標桿管理的方法；針對內(nèi)部組織運作的需要和公平性，企業(yè)要根據(jù)各層次、各部門、各崗位的重要性程度以及員工的等級，來確定不同員工的薪酬水平。激勵方式包括物質(zhì)方面、精神方面以及二者的結(jié)合?？傊瑧?zhàn)略決定了組織結(jié)構的不同導向，公司應該根據(jù)組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構的導向來建立與之相匹配的個人薪酬和激勵系統(tǒng)。32

牛牛文庫文檔分享五、非正式的系統(tǒng)和過程任何正式的組織系統(tǒng)和措施都還不能保證組織結(jié)構始終有效的運行，組織還需要其他非正式的系統(tǒng)和過程作為補充。如，加強組織各部門之間的溝通協(xié)作，通過一些非正式群體的活動來加以促進等等。正式系統(tǒng)和過程解決不了的問題，采用非正式的系統(tǒng)和過程可能很輕松的解決。33

牛牛文庫文檔分享第四節(jié)組織結(jié)構的選擇和有效性一、組織結(jié)構分類陳國權總結(jié)出組織結(jié)構的四種分類方法：組織結(jié)構類型按靈活性分類1.機械結(jié)構2.有機結(jié)構按復雜性分類1.簡單結(jié)構2.復雜結(jié)構按分組模式分類1.職能導向結(jié)構2.事業(yè)導向結(jié)構3.客戶導向結(jié)構4.地區(qū)導向結(jié)構5.流程導向結(jié)構6.矩陣式結(jié)構7.混合結(jié)構按結(jié)構特征維度分類1.專業(yè)化維度2.正規(guī)化維度3.標準化維度4.復雜性維度5.集權化/分權化維度34

牛牛文庫文檔分享1.按組織結(jié)構特征維度分類（羅賓斯等人）（1）專業(yè)化程度指組織結(jié)構圖中所能體現(xiàn)的、組織將工作任務分解細化成單個工作的程度。專業(yè)化程度越高，每個員工從事的工作面就越狹窄、越專業(yè)、越具體。比如：20世紀初，亨利·福特(HenryFord)通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽全球。他的做法是，給公司每一位員工分配特定的、重復性的工作，例如，有的員工只負責裝配汽車的右前輪，有的則只負責安裝右前門。通過把工作分化成較小的、標準化的任務，使工人能夠反復地進行同一種操作，福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。35

牛牛文庫文檔分享工作專門化的實質(zhì)是：一個人無法完成一項工作的全部，因而需要把工作解成若干步驟，每一步驟由一個人獨立去做。其核心就是，每個人專門從事工作活動的一部分，而不是全部活動。36

牛牛文庫文檔分享（2）標準化程度指組織將類似的工作活動規(guī)定以相同的方式來執(zhí)行的程度。標準化程度越高，同類型的工作在不同地域和部門就越需要以同樣的方式來進行。（3）正規(guī)化程度指組織采用正式文件的形式來描述工作的標準、職責、規(guī)章、制度等經(jīng)營管理系統(tǒng)的程度。正規(guī)化程度越高，組織中的規(guī)章制度就越多，相應的文檔手冊等也就越多。37

牛牛文庫文檔分享你們知道嗎？38

牛牛文庫文檔分享麥當勞的標準化麥當勞對原料的標準要求極高，面包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經(jīng)過40多項質(zhì)量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有2個小時的保鮮期，過時就扔。生產(chǎn)過程采用電腦控制和標準操作，漢堡包的脂肪含量應該在17％至20.5％之間，并且拒絕使用添加劑；另外還規(guī)定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上等五花肉混制；炸薯條所用的土豆是專門培育、精心挑選的，并經(jīng)過適當?shù)拇鎯r間調(diào)整淀粉和糖的含量。若炸薯條超過7分鐘、漢堡包超過10分鐘未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因為麥當勞對顧客的承諾是永遠讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信用。

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牛牛文庫文檔分享例如麥當勞所有連鎖店的柜臺高度都是92厘米，因為據(jù)科學測定不論高矮，人們在92厘米高的柜臺前掏錢感覺最方便。而且柜臺必須設在后門入口處，顧客可不經(jīng)柜臺到達餐桌，以免除不購物者的尷尬。

麥當勞的可口可樂均為攝氏4度，因為這個溫度的可樂味道最為甜美，所以全世界麥當勞的可口可樂，統(tǒng)一規(guī)定保持在4C。

而面包均厚17毫米，面包中的氣泡均為在0.5毫米，那樣的面包在口中咀嚼時味道最好、口感最佳。

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牛牛文庫文檔分享麥當勞正規(guī)化服務六部曲：1．與顧客打招呼

2．詢問或建議點餐

3．準備顧客所點的食品

4．收款

5．將顧客點的食物交到顧客手中

6．感謝顧客光臨41

牛牛文庫文檔分享（4）復雜性維度指出組織結(jié)構的縱向高度、橫向?qū)挾群偷赜驈V度綜合起來形成的復雜程度。組織人數(shù)越多，結(jié)構中縱向?qū)哟卧蕉?，橫向部門越多，分布地域越廣泛，組織結(jié)構的復雜性程度就越高。（5）集權化/分權化維度指組織中決策權集中或分散的程度。組織中權力越集中于上層或某一點，說明集權化程度越高；組織中權力越是分散于各個層次和部門，說明分權化程度越高。42

牛牛文庫文檔分享2.按組織結(jié)構靈活性（伯恩斯等）43

牛牛文庫文檔分享機械結(jié)構與有機結(jié)構的比較機械結(jié)構有機結(jié)構工作高度專業(yè)化專業(yè)化程度低，采用跨職能/跨層次團隊工作內(nèi)容嚴格限定工作內(nèi)容可以調(diào)整命令鏈明確嚴格命令鏈有一定靈活性高度正規(guī)化，存在許多嚴格的規(guī)定正規(guī)化程度低，條條框框少管理幅度窄管理幅度寬信息只能沿固定的方向傳遞信息可以多方向傳遞決策權集中于上層部分決策權下放到基層44

牛牛文庫文檔分享機械結(jié)構的極端體現(xiàn)：官僚組織官僚結(jié)構的特點是：通過職務專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則；以職能部門劃分工作任務；實行集權式?jīng)Q策，控制跨度狹窄；通過命令鏈進行經(jīng)營決策，來維持日常的組織運營順利進行。官僚結(jié)構型組織的主要優(yōu)勢在于，它能夠高效地進行標準化活動操作。把同類專家配置在同一個職能性部門，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，使人事與機器的重復設置降到最低限度，員工也有更多的機會與自己的同事進行興趣相投的交流。而且，這種結(jié)構形式對中低層的管理人員的要求較低，因此可以節(jié)約成本。規(guī)章制度在組織中的滲透在某種程度上使管理人員處理問題比較容易。實行標準化操作和高度正規(guī)化經(jīng)營，使決策可以集權化。因此，對中、低層管理人員創(chuàng)新能力、決策、工作經(jīng)驗的要求不高。45

牛牛文庫文檔分享官僚結(jié)構型組織的一個主要不足，可以從下面一家公司4位主管的對話中得到例證：“你知道，除非我們生產(chǎn)出東西，否則公司就什么也沒發(fā)生?！鄙a(chǎn)部門主管說。研究開發(fā)部主管評論道，“不對，除非我們設計出東西，否則公司就什么也沒發(fā)生。”“你們說什么?”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒發(fā)生?！弊詈?，惱怒的財會主管反擊道：“你們生產(chǎn)、設計、銷售什么無關緊要，除非我們核算出各種結(jié)果，否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么?！边@段對話說明在官僚結(jié)構型組織中，工作專門化導致了各個分部門之間的沖突，職能部門的目標有時會凌駕于組織的整體目標之上。46

牛牛文庫文檔分享官僚結(jié)構的另一個不足是我們在生活中或多或少都有過的經(jīng)歷：與官僚部門的人打交道。對于在官僚結(jié)構型組織工作的人來說，即使事實與規(guī)則不完全相符，也要遵守規(guī)則，根本沒有變通的余地。只有在員工們面臨他們熟悉的問題，而且問題解決方法已有程序性規(guī)定時，這種結(jié)構的效力才能發(fā)揮出來。47

牛牛文庫文檔分享有機結(jié)構的新發(fā)展：團隊組織、虛擬組織、無邊界組織等等A團隊組織團隊已成為組織工作活動的最流行的方式。當管理人員動用團隊作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式時，其組織結(jié)構即為團隊結(jié)構。這種結(jié)構方式的主要特點是，打破部門界限，并把決策權下放到工作團隊員工手中，這種結(jié)構形式要求員工既是全才又是專才。48

牛牛文庫文檔分享在小型公司中，可以把團隊結(jié)構作為整個組織形式。例如，新澤西州依邁蒂市一個30人的市場銷售公司，是完全按團隊來組織的，團隊對日常的大多數(shù)操作性問題和顧客服務問題負全部責任。在大型組織中，團隊結(jié)構一般作為典型的官僚結(jié)構的補充，這樣組織既能得到官僚結(jié)構標準化的好處，提高運行效率，又能因團隊的存在而增強靈活性。例如，為提高基層員工的生產(chǎn)率，像克萊斯勒汽車公司、土星公司、摩托羅拉公司、施樂公司這樣的大型組織都廣泛采用著自我管理的團隊結(jié)構。但是，當波音或惠普公司需要設計新產(chǎn)品或協(xié)調(diào)主要項目時，他們將根據(jù)多功能團隊來組織活動。

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牛牛文庫文檔分享B虛擬組織可以租借，何必擁有?這句話道出了虛擬組織的實質(zhì)。虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織，用結(jié)構角度來講，虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或根本就不存在。邁基考普是一家制作經(jīng)營幻燈片的商店。公司的其他業(yè)務活動都依賴別的公司。那些在個人計算機上使用圖片軟件的人可以通過電話線把數(shù)據(jù)傳給邁基考普公司設在俄亥俄州威明頓市的辦公室。為什么要把辦公室設在威明頓?因為航空快遞公司設在那里，這可以使邁基考普工廠的發(fā)貨工作更加方便、快捷。邁基考普工廠的推銷工作依靠代理商來進行，工廠擁有版權，只付給代理商一定的費用。50

牛牛文庫文檔分享虛擬組織與官僚組織截然不同，官僚組織垂直管理層次較多，控制是通過所有權來實現(xiàn)的，研究開發(fā)工作主要在實驗室中進行，生產(chǎn)環(huán)節(jié)在公司的下屬工廠中完成，銷售工作由公司自己的員工去做。為保證這些工作順利進行，管理層不得不雇用大量的額外人員，包括會計人員、人力資源專家、律師等。與之相反，虛擬組織從組織外部尋找各種資源，來執(zhí)行上述職能，而把精力集中在自己最擅長的業(yè)務上。51

牛牛文庫文檔分享虛擬組織形態(tài)52

牛牛文庫文檔分享從上圖可以看到，管理人員把公司基本職能都移交給了外部力量，組織的核心是一小群管理人員，他們的工作是，直接督察公司內(nèi)部的經(jīng)營活動，協(xié)調(diào)為本公司進行生產(chǎn)、分配及其他重要職能活動的各組織之間的關系。圖中的箭頭表示這些關系通常是契約關系。實質(zhì)上，虛擬組織的主管人員主要是通過計算機網(wǎng)絡聯(lián)系的方式，把大部分的時間用于協(xié)調(diào)和控制外部關系上。虛擬組織的主要優(yōu)勢在于其靈活性。53

牛牛文庫文檔分享C無邊界組織無邊界組織所尋求的是減少命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。管理人員通過取消組織垂直界線而使組織趨向扁平化，等級秩序作用降到了最低限度，個人身份與頭銜的地位也一落千丈。組織看上去更像一個糧倉筒而不是金字塔，最上層的谷粒和最下層的谷粒差別不大。組織的水平界線是由職能部門的存在而形成的，因此消除這種界線的方法是，以多功能團隊取代職能性部門，圍繞公司的工作流程來組織活動。管理人員可以用以清除水平障礙的另一種途徑是，進行各部門間的人員橫向調(diào)動或在不同職能領域的工作輪換，這樣有助于專才變成全才。54

牛牛文庫文檔分享3.按組織結(jié)構復雜性分類（1）簡單結(jié)構當組織人數(shù)少、規(guī)模小時形成的結(jié)構。一家小型零售店、一個由白手起家的企業(yè)家經(jīng)營的電子公司、一個新成立的計劃生育辦公室、一家處于全員罷工風潮中的航空公司有哪些共同點?（2）復雜結(jié)構當組織人數(shù)多、規(guī)模大時形成的結(jié)構。55

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牛牛文庫文檔分享4.按組織結(jié)構分組模式分類（1）職能導向結(jié)構（2）事業(yè)導向結(jié)構（3）客戶導向結(jié)構（4）地區(qū)導向結(jié)構（5）流程導向結(jié)構（6）矩陣式結(jié)構（7）混合結(jié)構58

牛牛文庫文檔分享二、影響組織結(jié)構選擇的因素分析外部環(huán)境組織戰(zhàn)略組織規(guī)模內(nèi)部工作關系組織技術組織政治組織文化人員素質(zhì)59

牛牛文庫文檔分享1.外部環(huán)境包括組織之外所有影響組織生存發(fā)展的因素。主要包括供應商、顧客、競爭者、政府管理機構、公眾壓力群體等。任何組織環(huán)境都有3個關鍵維度：環(huán)境容量、穩(wěn)定性、復雜性。環(huán)境容量是指環(huán)境可支持組織發(fā)展的程度。豐富和不斷成長的環(huán)境可帶來豐富的資源，這可以使組織面臨資源短缺時有緩沖的余地。環(huán)境的穩(wěn)定性反映在穩(wěn)定維度上。還要考慮環(huán)境的復雜性，即環(huán)境要素的異質(zhì)性和集中性狀況。60

牛牛文庫文檔分享61在這種3維度環(huán)境定義的基礎上，我們可得出一些普遍性結(jié)論，事實表明，環(huán)境的不確定性與組織結(jié)構有關。具體地說，環(huán)境的稀少性、動態(tài)性、復雜性越強，就越應該采用有機式組織結(jié)構；環(huán)境的豐富性、靜態(tài)性、簡單性越強，就越可以考慮實行機械式組織結(jié)構。

牛牛文庫文檔分享2.組織戰(zhàn)略（1）成本領先戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點：這種戰(zhàn)略主要是降低成本，獲取更多的顧客和市場，從而贏得競爭組織特點：較強的中心權力，嚴格的成本控制標準操作程序容易掌握的制造技術高效的采購和分銷系統(tǒng)密切監(jiān)視，有限的雇員授權經(jīng)常和詳細的控制報告62

牛牛文庫文檔分享（2）差別化戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點：這種戰(zhàn)略主要是通過使自己的產(chǎn)品和服務與同行相區(qū)別，具有獨特性和新穎性，吸引顧客和市場，從而贏得競爭。組織特點：有機的、寬松的行為方式，部門間較強的協(xié)調(diào)性創(chuàng)造性強、思維開闊加強基礎研究能力加強市場能力獎勵雇員的創(chuàng)新公司名譽依靠質(zhì)量和技術領先63

牛牛文庫文檔分享（3）目標集中戰(zhàn)略戰(zhàn)略特點：這種戰(zhàn)略主要是通過使組織集中于某一個特定的、較窄的客戶群（譬如，根據(jù)地理區(qū)域、行業(yè)或個體特征等），并努力地實現(xiàn)低成本優(yōu)勢和/或差別化優(yōu)勢，從而贏得競爭組織特點：高層指導性政策在特定戰(zhàn)略目標上結(jié)合與雇員親密，獎勵和報酬系統(tǒng)靈活衡量提供服務的成本，保持對顧客的忠誠加強員工與顧客接觸的授權64

牛牛文庫文檔分享3.組織規(guī)模組織規(guī)模是指組織的大小，主要可以用下面三個參數(shù)來衡量：①以組織中員工人數(shù)來反映組織的大?。虎谝再Y產(chǎn)來衡量，譬如總資產(chǎn)額、總銷售額、總利潤等；③以地域大小來衡量，譬如組織經(jīng)營的地域大?。ㄈ　⑷珖?、全球）。一般來說，組織的人員規(guī)模越大，組織結(jié)構設計中的專業(yè)化程度、標準化程度、正規(guī)化程度、復雜性程度、集權化程度也會越大。65

牛牛文庫文檔分享4.內(nèi)部工作關系（1）相互獨立（2）相互依賴①順序式相互依賴；②集中式相互依賴；③交互式相互依賴。66

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