太和顧問(wèn)：以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度設(shè)計(jì)

以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度設(shè)計(jì)太和顧問(wèn)王小飛2009年9月北京外企太和企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司(太和顧問(wèn))是北京外企服務(wù)集團(tuán)有限責(zé)任公司(FESCO)的子公司。太和顧問(wèn)以服務(wù)中國(guó)地區(qū)企業(yè)為己任，通過(guò)旗下二大業(yè)務(wù)主線：即專業(yè)化人力資源管理咨詢服務(wù)、權(quán)威性行業(yè)調(diào)研及薪酬福利數(shù)據(jù)服務(wù)為企業(yè)提供一系列全方位人力資源管理咨詢服務(wù)超過(guò)80名專業(yè)管理顧問(wèn)超過(guò)120名行業(yè)調(diào)查顧問(wèn)超過(guò)30名研究開(kāi)發(fā)人員2002—2008年度均保持超過(guò)100%增長(zhǎng)率在北京上海廣州深圳杭州成都重慶南京大連武漢設(shè)有辦事處在中國(guó)完成50個(gè)城市、100個(gè)行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)、6,000多家客戶中國(guó)具有領(lǐng)導(dǎo)地位的人力資源管理咨詢公司關(guān)于太和顧問(wèn)太和顧問(wèn)數(shù)據(jù)咨詢部數(shù)據(jù)中心管理咨詢部背景調(diào)研事業(yè)部太和顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)太和顧問(wèn)的服務(wù)行業(yè)及咨詢產(chǎn)品綜合金融醫(yī)藥消費(fèi)品高科技房地產(chǎn)物流服務(wù)制造能源產(chǎn)品

行業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)績(jī)效管理及薪酬激勵(lì)職位管理及人才管理高管業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)人力資源審計(jì)服務(wù)組織戰(zhàn)略與組織整合企業(yè)改制與企業(yè)變革ConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteams太和顧問(wèn)的行業(yè)調(diào)查與薪酬福利調(diào)查，建立詳實(shí)龐大的行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)與薪酬福利數(shù)據(jù)庫(kù)，為企業(yè)洞悉市場(chǎng)態(tài)勢(shì)及提升運(yùn)作效率提供服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)調(diào)查太和顧問(wèn)為企業(yè)提供先進(jìn)的理念和適用的解決方案，構(gòu)筑戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，提供高效的人力資源咨詢服務(wù)HR管理咨詢太和顧問(wèn)圍繞咨詢產(chǎn)品功能中心及數(shù)據(jù)庫(kù)支持的行業(yè)功能中心，形成太和顧問(wèn)的縱橫業(yè)務(wù)矩陣企業(yè)的發(fā)展商業(yè)重點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)濟(jì)規(guī)?？偛康目刂坪鸵?guī)劃財(cái)務(wù)資本196019802000以市場(chǎng)為中心效率矩陣/分擔(dān)控制客戶資本以客戶為中心經(jīng)濟(jì)增值集中發(fā)展/客戶化服務(wù)人才資本政策與規(guī)章控制和遵循人事管理和員工關(guān)系法律方面的中介機(jī)構(gòu)政策的發(fā)展和管理保存組織形態(tài)的穩(wěn)定行政管理文件編制和診斷書政策和規(guī)章處理行政事務(wù)預(yù)算和人員編制的效率人力資源管理內(nèi)部客戶分散服務(wù)福利管理流程費(fèi)用的縮減危機(jī)管理經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃和控制預(yù)算和人員編制員工/經(jīng)理自助服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)；生產(chǎn)力的增長(zhǎng)和事業(yè)成長(zhǎng)人力資本管理管理組織績(jī)效和能力提供能力模型的全方位方案整合的人力資源服務(wù)知識(shí)管理咨詢事業(yè)伙伴和解決問(wèn)題的人力資源議題解決戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)人才和知識(shí)管理人力資本的驅(qū)動(dòng)力人力資本重點(diǎn)人力資本技巧技術(shù)的角色全球人力資本管理趨勢(shì)人力資源管理的發(fā)展歷程在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人才是決定企業(yè)生存發(fā)展的重要資源，人力資源管理發(fā)展到今天已經(jīng)開(kāi)始向人力資本管理轉(zhuǎn)變高增值低增值人力資源管理的發(fā)展歷程時(shí)間人事管理人力資源管理人力資本管理

人力資源管理發(fā)展的各個(gè)階段人事管理是以“事“為中心，注重的是對(duì)人的控制與管理，人往往被視為一種”工具“。人事管理基本上是一種行政性的管理。人力資源管理是以”人“為中心，把人作為活的資源加以開(kāi)發(fā)利用，注重的是資源的效率。在企業(yè)的各項(xiàng)管理工作中，它已經(jīng)上升到戰(zhàn)略的高度，成為經(jīng)理人首先要考慮解決的一個(gè)問(wèn)題。人力資本管理則是把人作為資本進(jìn)行管理和利用，企業(yè)通過(guò)三類資本，即有形資本（如廠房、設(shè)備）、財(cái)務(wù)資本和人力資本的有效利用增長(zhǎng)客戶資本，而人力資本是三類資本中唯一可以自我創(chuàng)造價(jià)值的資本。人力資本管理的重點(diǎn)人才管理整合的人力資源服務(wù)模式角色轉(zhuǎn)型知識(shí)管理營(yíng)造一個(gè)知識(shí)管理與分享的環(huán)境，企業(yè)能從更高的角度了解總體人力資本的優(yōu)劣勢(shì)。另外通過(guò)提供這樣的框架，能夠使企業(yè)不斷整合、加強(qiáng)知識(shí)儲(chǔ)備，可以更好地有層次地改進(jìn)其人才管理的綜合能力在人力資本管理中，人力資源部門在人力資本管理中將更多地扮演策略伙伴和變革推動(dòng)者的角色，這對(duì)人力資源管理者的能力提出了相應(yīng)的要求借助信息技術(shù)，如ERP系統(tǒng)、共享服務(wù)中心以及純事務(wù)性的行政工作外包等提高管理質(zhì)量、降低管理風(fēng)險(xiǎn)，并且使得企業(yè)降低行政管理和事務(wù)工作的時(shí)間需求，從而有效提高人力資本管理價(jià)值，人力資源未來(lái)的運(yùn)作模式將是商業(yè)化運(yùn)作，以員工為中心而非以行政管理為中心，并使之成為企業(yè)的事業(yè)伙伴以能力模型為核心和紐帶，通過(guò)人力資源各職能的規(guī)劃實(shí)現(xiàn)對(duì)公司關(guān)鍵人才的管理與培養(yǎng)，使得現(xiàn)有人才的績(jī)效最大化，從而支持公司的持續(xù)發(fā)展人力資本管理的重點(diǎn)在于人才管理、整合的人力資源服務(wù)模式、角色轉(zhuǎn)型和知識(shí)管理人力資本管理的角色轉(zhuǎn)型人力資源管理者在人力資本管理中將更多地扮演策略伙伴和變革推動(dòng)者的角色，這也對(duì)人力資源管理者的能力提出了相應(yīng)的要求人力資源管理者的新角色人力資源能力模型戰(zhàn)略伙伴掌握業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)敏銳客戶導(dǎo)向外部導(dǎo)向（戰(zhàn)略伙伴）個(gè)人信譽(yù)建立人際關(guān)系保持價(jià)值信任鼓勵(lì)（員工代言人）HR績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)溝通組織設(shè)計(jì)（行政專家）變革創(chuàng)新人際能力影響問(wèn)題解決能力（變革推動(dòng)者）3040行政專家變革推動(dòng)者員工代言人現(xiàn)有的職能理想的職能太和戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)框架組織目標(biāo)達(dá)成與股東價(jià)值一致市場(chǎng)環(huán)境與行業(yè)環(huán)境人力資源管理信息系統(tǒng)HR激勵(lì)系統(tǒng)HR支持系統(tǒng)HR開(kāi)發(fā)系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)HR決策系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略培訓(xùn)管理薪酬福利管理組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)業(yè)績(jī)管理人力資源規(guī)劃能力素質(zhì)模型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)工作分析招聘管理職位評(píng)估職業(yè)發(fā)展管理薪酬管理理論的基本闡述職位價(jià)值與職位評(píng)估薪酬體系設(shè)計(jì)方法與流程（基于職位與市場(chǎng)）薪酬體系設(shè)計(jì)方法與流程（基于能力與績(jī)效）目錄討論：薪酬福利對(duì)于員工敬業(yè)度與留任的影響異同No.1、薪酬待遇低／缺少必要的福利／獎(jiǎng)金不公平等原因No.2、長(zhǎng)時(shí)間所在崗位職責(zé)不清晰No.3、難以承擔(dān)的工作量、加班頻律、工作壓力、工作責(zé)任及能力要求No.4、喪失或缺乏足夠的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)No.5、對(duì)上級(jí)主管／直屬上級(jí)管理風(fēng)格存在異議或難以接受No.6、復(fù)雜、難以平衡的人際關(guān)系……員工離職原因調(diào)研成果No.1、薪酬福利水平與內(nèi)部公平性No.2、企業(yè)文化、工作氛圍與人際關(guān)系No.3、公司內(nèi)部的管理風(fēng)格No.4、崗位的職責(zé)不清晰No.5、是否有足夠的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)……員工敬業(yè)度指標(biāo)調(diào)研成果VS薪酬是影響員工保留與激勵(lì)的重要影響因素薪酬的本質(zhì)：服務(wù)于公司戰(zhàn)略，反映公司價(jià)值觀，通過(guò)合理的體系設(shè)計(jì)，吸引、保留、激勵(lì)公司戰(zhàn)略發(fā)展所需的核心人才；薪酬的本質(zhì)薪酬管理的戰(zhàn)略體現(xiàn)－－構(gòu)筑企業(yè)發(fā)展的有力支持組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持股東行為企業(yè)文化文化變革組織變革機(jī)制變革人員變革企業(yè)遠(yuǎn)景產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)職位管理業(yè)績(jī)管理薪酬管理能力模型人才管理企業(yè)管理信息系統(tǒng)HR戰(zhàn)略/HR計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)/職能結(jié)構(gòu)人員配置管理激勵(lì)機(jī)制應(yīng)與總體發(fā)展戰(zhàn)略及外部市場(chǎng)環(huán)境結(jié)合起來(lái)，相應(yīng)形成薪酬戰(zhàn)略定位固定薪酬績(jī)效管理浮動(dòng)薪酬股票期權(quán)營(yíng)運(yùn)成本營(yíng)運(yùn)成果個(gè)人團(tuán)隊(duì)激烈的、不斷變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何連接營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略組織發(fā)展人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)遠(yuǎn)景優(yōu)秀人才的吸引與保留人力資本總額控制更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)更大的市場(chǎng)份額人力成本控制得當(dāng)薪酬管理體系戰(zhàn)略性薪酬的組成部分基本工資浮動(dòng)工資獎(jiǎng)勵(lì)薪酬／Compensation醫(yī)療退休企業(yè)年金福利／Benefit全面薪酬與回報(bào)／Total

Rewards職業(yè)生涯發(fā)展繼任計(jì)劃學(xué)習(xí)與發(fā)展／Development

andLearning工作環(huán)境／Environment組織氛圍領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格股票休假政策學(xué)習(xí)經(jīng)歷培訓(xùn)工作條件生活的平衡項(xiàng)目機(jī)會(huì)為職位付薪（PayforPosition)職位匹配的分?jǐn)?shù)決定職位價(jià)值指定分?jǐn)?shù)段中所有職位被放入同一職級(jí)所有同一職級(jí)的職位在同一個(gè)薪酬范圍每個(gè)職級(jí)的薪酬范圍要參考市場(chǎng)價(jià)位制訂使用薪酬范圍意味著并不是同一職級(jí)的所有任職者都在同一水平為個(gè)人付薪（PayforPerson)在同一職級(jí)中薪酬須體現(xiàn)因個(gè)人資歷不同而產(chǎn)生差異（如：先前的工作經(jīng)驗(yàn)、

在本職位工作的時(shí)間、

本人所受的教育等）為業(yè)績(jī)付薪（PayforPerformance)每個(gè)任職者的獎(jiǎng)金多少取決于業(yè)績(jī)好壞薪酬哲學(xué)與基本薪酬政策——薪酬支付3P理念經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源計(jì)劃薪酬福利理念薪酬福利構(gòu)成與市場(chǎng)定位薪酬福利管理系統(tǒng)固定薪酬浮動(dòng)薪酬職位分析/能力分析職位評(píng)估主要績(jī)效指標(biāo)確認(rèn)等級(jí)架構(gòu)/職位基準(zhǔn)核心能力+專業(yè)能力確認(rèn)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配方案

外部競(jìng)爭(zhēng)性-通過(guò)參閱同行業(yè)市場(chǎng)水平內(nèi)部公正性-以職位評(píng)估確定的級(jí)別體系為依據(jù)可承受的合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對(duì)企業(yè)合適的

薪酬管理系統(tǒng)應(yīng)具備的的特性長(zhǎng)期激勵(lì)股票期權(quán)/遞延現(xiàn)金長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)結(jié)果長(zhǎng)期激勵(lì)方案戰(zhàn)略性的薪酬管理系統(tǒng)薪酬管理的價(jià)值體現(xiàn)－－公司應(yīng)該基于什么來(lái)付薪？基于業(yè)績(jī)好壞付薪基于來(lái)公司時(shí)間長(zhǎng)短來(lái)付薪基于進(jìn)入公司時(shí)的談判付薪？．．．基于和其他公司比較付薪職位薪酬結(jié)構(gòu)和水平的影響因素有哪些職位（POSITION）績(jī)效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人員／能力（PEOPLE）市場(chǎng)（MARKET）3P-M組合各種付薪理念的優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比付薪理念優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)為職位付薪1易于實(shí)現(xiàn)“職得其人，人盡其才”2易于實(shí)現(xiàn)“同工同酬”1職位評(píng)價(jià)容易主觀化2難以激勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新為能力付薪1有利于激勵(lì)員工學(xué)習(xí)2可以靈活地調(diào)配員工3有利于保留精干的員工1如果員工的技能普遍很高，則企業(yè)的成本高居不下，使企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)力2難以對(duì)技能進(jìn)行準(zhǔn)確界定，在界定不當(dāng)?shù)那闆r下，容易對(duì)員工產(chǎn)生錯(cuò)誤的引導(dǎo)作用為業(yè)績(jī)付薪1員工的薪酬與公司業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)直接掛鉤，激勵(lì)效果明顯2有利于公司短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3對(duì)于需要快速成長(zhǎng)沖動(dòng)的企業(yè)比較適合1員工薪酬穩(wěn)定性不高，容易形成過(guò)大的壓力2員工可能會(huì)為了達(dá)成目標(biāo)，取得業(yè)績(jī)而急功近利3公司很難保證長(zhǎng)期發(fā)展為市場(chǎng)付薪1靈活性強(qiáng)，在人才競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的行業(yè)，有利于吸引和保留人才2操作簡(jiǎn)單易行3在同行業(yè)能夠保持薪酬上的競(jìng)爭(zhēng)力1這種方法以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)決定員工的薪酬，可能使本公司的薪酬缺乏內(nèi)部一致性和公平性2有些公司薪酬保密，有時(shí)候難以獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)3公司可能被動(dòng)遷就人才，造成成本過(guò)高職位薪酬方案設(shè)計(jì)流程標(biāo)準(zhǔn)化薪酬結(jié)構(gòu)與水平設(shè)計(jì)流程薪酬管理體系設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化流程確定各標(biāo)準(zhǔn)職位的所在序列、層級(jí)通過(guò)反查文件計(jì)算出所有標(biāo)準(zhǔn)職位對(duì)應(yīng)在職者實(shí)際薪酬，并計(jì)算各等級(jí)均值利用數(shù)學(xué)模型回歸出企業(yè)總的現(xiàn)狀趨勢(shì)線尋找市場(chǎng)數(shù)據(jù)，就全司及各序列分別進(jìn)行對(duì)比分析，找出問(wèn)題及改進(jìn)方向調(diào)整企業(yè)總的薪酬曲線定位根據(jù)各序列的實(shí)際特點(diǎn)、市場(chǎng)水平調(diào)整各序列曲線確定福利部分設(shè)置；根據(jù)序列特點(diǎn)、市場(chǎng)情況設(shè)置固定/浮動(dòng)比例確定各序列實(shí)際設(shè)計(jì)曲線并測(cè)算序列總成本成本變動(dòng)分析1、標(biāo)準(zhǔn)職位分析2、層級(jí)成本估算提交高層審批競(jìng)爭(zhēng)力原則內(nèi)部公平原則績(jī)效導(dǎo)向原則合法性原則激勵(lì)性原則成本適度原則在同類企業(yè)中保持充分的競(jìng)爭(zhēng)力公正評(píng)價(jià)每個(gè)職位和任職者的相對(duì)價(jià)值確?？?jī)效薪酬的合理比例和關(guān)鍵作用符合國(guó)家勞動(dòng)管理政策/法規(guī)與時(shí)代發(fā)展、社會(huì)文化及員工心理相適應(yīng)薪酬福利成本符合企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受力職位薪酬方案設(shè)計(jì)的原則薪酬管理理論的基本闡述職位價(jià)值與職位評(píng)估薪酬體系設(shè)計(jì)方法與流程（基于職位與市場(chǎng)）薪酬體系設(shè)計(jì)方法與流程（基于能力與績(jī)效）目錄職位價(jià)值的體現(xiàn)外部?jī)r(jià)值職位評(píng)估薪酬理念內(nèi)部?jī)r(jià)值職位匹配市場(chǎng)薪酬理念職位價(jià)值制定薪酬方案職位價(jià)值體系建立的過(guò)程是職位評(píng)估與職位匹配的過(guò)程，也是一個(gè)企業(yè)公平觀和公平秩序建立的過(guò)程。根據(jù)職位分析中的工作職責(zé)、任職資格要求、監(jiān)督管理范圍等方面內(nèi)容進(jìn)行職位評(píng)估。職位評(píng)估基礎(chǔ)-職位分析職位名稱所屬部門職位等級(jí)薪等直接上級(jí)職位類別職位編號(hào)版本號(hào)組織關(guān)系與工作聯(lián)系職位使命職位職責(zé)具體內(nèi)容工作權(quán)限提出審核審批執(zhí)行1．2．3．4．5．6．7．8．任職資格教育

基本要求學(xué)歷專業(yè)知識(shí)知識(shí)內(nèi)容掌握程度了解掌握熟悉精通技能技能名稱等級(jí)要求一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)

經(jīng)驗(yàn)工作經(jīng)驗(yàn)

行業(yè)經(jīng)驗(yàn)

職位經(jīng)驗(yàn)

職業(yè)素質(zhì)職業(yè)素質(zhì)名稱等級(jí)要求一級(jí)二級(jí)三級(jí)

四級(jí)

關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域任職者簽字日期

上級(jí)主管簽字日期

人力資源部簽字日期

示例職位評(píng)估是在職位分析的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)職位的工作任務(wù)、繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，以確定不同職位在企業(yè)中相對(duì)價(jià)值的活動(dòng)。職位評(píng)估是確定相關(guān)職位在企業(yè)內(nèi)部相對(duì)價(jià)值的過(guò)程，涉及企業(yè)特定經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略或固定時(shí)間段內(nèi)不同職位之間的相互關(guān)系，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，是隨著職位說(shuō)明書的變化而調(diào)整；職位評(píng)估用來(lái)衡量職位之間的相對(duì)價(jià)值，而不是任職者之間的相對(duì)價(jià)值，是對(duì)職位而不是對(duì)人。職位評(píng)估是人力資源管理中操作難度比較大且極為重要的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。什么是職位評(píng)估職位價(jià)值既不等于任職者的價(jià)值，也不等于任職者的現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)！通過(guò)職位評(píng)估，我們能夠根據(jù)量化的數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)每個(gè)職位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值----這種相對(duì)價(jià)值可以理解為該職位對(duì)企業(yè)預(yù)期貢獻(xiàn)的大小。在職位價(jià)值評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上的職位排序?qū)槠髽I(yè)職位薪酬體系的構(gòu)建提供最直接的依據(jù)！職位評(píng)估的目的職位價(jià)值≠人的價(jià)值職位價(jià)值≠現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)職位評(píng)估在職位管理中的作用LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2評(píng)估前的組織結(jié)構(gòu)評(píng)估后清晰的職級(jí)結(jié)構(gòu)根據(jù)職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值，建立科學(xué)合理的職級(jí)結(jié)構(gòu)和職位序列。L-1根據(jù)職位價(jià)值不同，不同序列的同級(jí)職位所對(duì)應(yīng)的薪酬也是不同的。1.確定委員會(huì)職責(zé)、任職資格和組成人員2.審定職位說(shuō)明書3.收集有關(guān)資料1.熟悉各評(píng)估要素的定義及等級(jí)劃分2.掌握職位評(píng)估方法3.了解職位評(píng)估流程1.確定各要素權(quán)重2.形成量表3.提交討論確認(rèn)1.由外部咨詢顧問(wèn)對(duì)評(píng)估委員會(huì)成員進(jìn)行指導(dǎo)2.評(píng)估模型測(cè)試3.對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行調(diào)整階段6

評(píng)估結(jié)果調(diào)整與審批階段5

實(shí)施評(píng)估階段4

評(píng)估指導(dǎo)階段3

實(shí)施設(shè)計(jì)階段2

熟悉要素及方法階段1成立評(píng)估委員會(huì)1.職位與評(píng)估要素配比2.評(píng)估委員會(huì)成員分別對(duì)各職位進(jìn)行評(píng)價(jià)3.匯總評(píng)估委員會(huì)成員的評(píng)價(jià)結(jié)果1.對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換2.形成公司職位排序3.由外部咨詢顧問(wèn)對(duì)結(jié)果進(jìn)行校審4.提交總經(jīng)理審批職位評(píng)估流程職位價(jià)值評(píng)估體系投入?yún)⒘慨a(chǎn)出評(píng)估系統(tǒng)職位400職位1：職位2：點(diǎn)數(shù)

902分

568分：200分職位等級(jí)

薪酬結(jié)構(gòu)

級(jí)別￥公平性/競(jìng)爭(zhēng)力

分析

公司支付能力確定薪酬水平程序:職位評(píng)估委員會(huì)/咨詢顧問(wèn)人力資源部/咨詢顧問(wèn)現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)￥￥￥￥￥￥基準(zhǔn)職位職位評(píng)估在薪酬管理中的作用明確公司各職位的相對(duì)價(jià)值，建立具有內(nèi)部公平性的薪酬體系。太和職位評(píng)估工具簡(jiǎn)介太和職位評(píng)估系統(tǒng)基于太和顧問(wèn)豐富的薪酬管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，以高屋建瓴的視角和準(zhǔn)確的專業(yè)概念為基礎(chǔ)，按照投入、參量和產(chǎn)出的邏輯關(guān)系對(duì)所有職位共有的核心內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估，得出每個(gè)職位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值----這種價(jià)值可以理解為該職位對(duì)企業(yè)預(yù)期貢獻(xiàn)的大小。企業(yè)規(guī)模員工人數(shù)營(yíng)業(yè)收入業(yè)務(wù)類型所屬行業(yè)根據(jù)公司員工實(shí)際人數(shù)再乘以等價(jià)管理員工系數(shù)得出根據(jù)公司營(yíng)業(yè)收入乘以有效價(jià)值系數(shù)得出根據(jù)公司所處行業(yè)進(jìn)行判斷根據(jù)公司業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈中所處的位置進(jìn)行判斷在實(shí)際操作中，只需將公司的實(shí)際情況反映出來(lái)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)根據(jù)綜合因素進(jìn)行價(jià)值折算。太和職位評(píng)估因素（公司級(jí)）太和職位評(píng)估因素（職位級(jí)）評(píng)估要素維度釋義影響影響范圍評(píng)價(jià)職位施加影響的主要范圍影響效果評(píng)價(jià)職位對(duì)于影響范圍產(chǎn)生的影響效果需要解決的問(wèn)題問(wèn)題復(fù)雜性評(píng)價(jià)職位需要解決問(wèn)題的類型解決問(wèn)題的要求評(píng)價(jià)職位解決問(wèn)題的方式領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)范圍評(píng)估職位需要施加領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)方式評(píng)估職位施加領(lǐng)導(dǎo)的途徑、方法和最終效果溝通溝通難度評(píng)估職位溝通時(shí)溝通雙方的立場(chǎng)、利益要求和對(duì)事物理解程度溝通目標(biāo)評(píng)定職位溝通需要取得的成果知識(shí)知識(shí)范圍評(píng)估職位要求任職者知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)所涉及的領(lǐng)域知識(shí)水平評(píng)估職位要求任職者知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的深度工作領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域評(píng)估職位要求任職者工作的業(yè)務(wù)范圍地域評(píng)估職位要求任職者工作的地理范圍職位評(píng)估矩陣（舉例）薪酬管理理論的基本闡述職位價(jià)值與職位評(píng)估薪酬體系設(shè)計(jì)方法與流程（基于職位與市場(chǎng)）薪酬體系設(shè)計(jì)方法與流程（基于能力與績(jī)效）目錄為職位/市場(chǎng)付薪職位薪酬體系設(shè)計(jì)思路－－為職位/市場(chǎng)付薪A.職位評(píng)估的分值是職位價(jià)值的量化體現(xiàn)；B.特定分?jǐn)?shù)段中所有職位列入同一職級(jí)；C.同一職級(jí)的職位在同一薪酬等級(jí)范圍之內(nèi)；D.各職級(jí)薪酬水準(zhǔn)均參考市場(chǎng)價(jià)位確定。階段目標(biāo)：3P－1M薪酬體系設(shè)計(jì)的重要工具：薪酬調(diào)查報(bào)告薪酬調(diào)查報(bào)告就是通過(guò)一系列科學(xué)、規(guī)范的方法，對(duì)行業(yè)市場(chǎng)上各種職位薪酬信息進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化分類、匯總和統(tǒng)計(jì)分析，形成能夠客觀反映行業(yè)市場(chǎng)薪酬管理總體狀況的調(diào)查研究報(bào)告－－它是企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的重要決策依據(jù)。市場(chǎng)化數(shù)據(jù)作為薪酬設(shè)計(jì)的重要組成部分，同時(shí)也是提升企業(yè)薪酬管理外部競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑！薪酬調(diào)查報(bào)告的功能了解部門薪酬對(duì)比情況調(diào)研的價(jià)值了解各重點(diǎn)行業(yè)薪酬對(duì)比情況了解各年度薪酬對(duì)比情況了解地區(qū)/行業(yè)重要企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)了解本公司薪酬市場(chǎng)定位了解職位薪酬對(duì)比情況了解地區(qū)/行業(yè)重要企業(yè)薪酬定位了解地區(qū)/行業(yè)重要企業(yè)薪酬策略薪酬水平現(xiàn)狀與目標(biāo)定位050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516薪酬水平現(xiàn)狀薪酬水平目標(biāo)定位

吸引力較強(qiáng)薪酬成本較高穩(wěn)健的策略積極的策略

采用積極的給付理念薪酬體系設(shè)計(jì)思路分析確定擬采用的薪酬策略基本固

定薪金固定月

度補(bǔ)貼固定現(xiàn)金收入稅前總薪資總薪酬福利現(xiàn)金形式

的福利非現(xiàn)金形

式的福利福利考核

工資各類獎(jiǎng)金浮動(dòng)現(xiàn)金收入稅前現(xiàn)金總收入薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)示例薪酬水平策略市場(chǎng)領(lǐng)先策略成本壓力較大，必須確保獲得很高的回報(bào)。通常規(guī)模較大、投資回報(bào)率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所占比率適度、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位領(lǐng)先的企業(yè)才能采取這種政策。提升企業(yè)吸引和保留高端人力資源的能力減少企業(yè)在員工甄選方面的成本有助于激勵(lì)員工迅速提升績(jī)效降低員工薪酬問(wèn)題引發(fā)不滿和沖突的幾率難以吸引市場(chǎng)稀缺度較高的應(yīng)聘者削弱企業(yè)激勵(lì)高職位價(jià)值員工的能力穩(wěn)定優(yōu)秀員工的成本較高薪酬調(diào)整在很多情況下滯后于薪酬戰(zhàn)略企業(yè)的成本風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低能夠有效吸引市場(chǎng)稀缺度不高的員工能夠有效激勵(lì)職位價(jià)值含量不高的員工能夠有效穩(wěn)定工作能力一般的員工市場(chǎng)同步策略優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)薪酬管理理論的基本闡述職位價(jià)值與職位評(píng)估薪酬體系設(shè)計(jì)方法與流程（基于職位與市場(chǎng)）薪酬體系設(shè)計(jì)方法與流程（基于能力與績(jī)效）目錄為能力/業(yè)績(jī)付薪Median中位數(shù)Max最大值Min最小值Q1Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2Developing合格能勝任本職位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段能力素質(zhì):

相關(guān)職位的既往工作經(jīng)驗(yàn)在本職位工作的時(shí)間所受的教育所擁有的職稱

其他職位薪酬體系設(shè)計(jì)思路－－為能力素質(zhì)/業(yè)績(jī)付薪業(yè)績(jī)導(dǎo)向：任職者的獎(jiǎng)金收益取決于他的業(yè)績(jī)表現(xiàn)任職者今后的職位薪酬取決于當(dāng)前的業(yè)績(jī)表現(xiàn)公司薪酬帶寬的確定階段目標(biāo)：帶寬策略市場(chǎng)現(xiàn)狀企業(yè)文化行業(yè)特點(diǎn)給付理念薪酬策略制定參考因素

權(quán)重1分2分3分4分5分學(xué)歷

10%

高中及以下中?；蚣夹４髮１究拼T士以上職稱

10%

無(wú)職稱初級(jí)職稱中級(jí)職稱1-3年（含）中級(jí)職稱3年以上高級(jí)職稱工作年限

30%

5年及以下6-10年（含）10-20年（含）20-30年（含）30年以上入司年限

30%

2年及