企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——走向未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的定義RISK風(fēng)險(xiǎn)：導(dǎo)致組織無(wú)法達(dá)成目標(biāo)或引致?lián)p失的內(nèi)部或外部威脅（Threat）并非所有的風(fēng)險(xiǎn)都意味即時(shí)出現(xiàn)問(wèn)題；因?yàn)榻M織對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行充分的控制且減少其影響；或當(dāng)前的情況還未不適宜于風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生（如97年亞洲金融風(fēng)暴）剩余風(fēng)險(xiǎn)ResidualRisk：組織無(wú)法控制的，可以量化的警告信號(hào)，表示企業(yè)最有可能發(fā)生問(wèn)題的地方定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度：企業(yè)愿意承擔(dān)哪些風(fēng)險(xiǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)的最低限度和不能超過(guò)的最高限度，并據(jù)此確定風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警線及相應(yīng)采取的對(duì)策風(fēng)險(xiǎn)的控制成本控制風(fēng)險(xiǎn)是需要付出成本，例如增加人力資源或增加流程時(shí)間需要在風(fēng)險(xiǎn)的重要性與實(shí)施控制的成本之間進(jìn)行平衡如果可能的話，公司可以選擇回避風(fēng)險(xiǎn)控制成本非常高的風(fēng)險(xiǎn)，例如放棄某張訂單或?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行保險(xiǎn)控制成本低的風(fēng)險(xiǎn)亦會(huì)為企業(yè)帶來(lái)巨大的損失，例如采購(gòu)成本較低的里布破損或拉鏈不順，如果這些問(wèn)題經(jīng)常發(fā)生，累積起來(lái)可能導(dǎo)致失去大客戶舉例：艱難的抉擇公司可能將遵守產(chǎn)品檢測(cè)方面的契約規(guī)定作為一項(xiàng)指標(biāo)這不僅是客戶的要求，亦是一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)理念幾乎沒(méi)有公司愿意因?yàn)樵诋a(chǎn)品檢測(cè)方面走了捷徑而“出名”的風(fēng)險(xiǎn)但這個(gè)可能與交期或補(bǔ)貨成本有沖突公司是會(huì)制訂嚴(yán)密而又苛刻的高成本控制措施，或是允許有缺陷的產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)第一部份戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理銜接內(nèi)部營(yíng)運(yùn)與外部環(huán)境的緩沖器，使公司的內(nèi)部（流程）與外部（戰(zhàn)略）達(dá)致有效的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略管理包括以下：●設(shè)定及修正企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向（目標(biāo)）●在產(chǎn)品、市場(chǎng)以及內(nèi)部流程方面作出關(guān)鍵決策●監(jiān)測(cè)外部環(huán)境為企業(yè)帶來(lái)的威脅●對(duì)公司的業(yè)績(jī)結(jié)果采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)措施●指導(dǎo)企業(yè)不斷改進(jìn)，包括管理體制、管理水平、研發(fā)/生產(chǎn)技術(shù)等戰(zhàn)略決策對(duì)內(nèi)部流程的影響流程領(lǐng)域低成本戰(zhàn)略品牌/差別化戰(zhàn)略原料采購(gòu)盡量降低采購(gòu)單價(jià)大量訂貨以取得數(shù)量折扣為了達(dá)到預(yù)期的價(jià)格,不惜臨時(shí)更換供應(yīng)商使用較低檔次之原料購(gòu)買(mǎi)質(zhì)量最好的原料如果需要愿意高價(jià)購(gòu)買(mǎi)不會(huì)因?yàn)閮r(jià)格問(wèn)題而更換供應(yīng)商對(duì)原料有高要求原料倉(cāng)存為降低庫(kù)存成本而使原料的儲(chǔ)存及配送效率最大化盡可能少地儲(chǔ)存原料在設(shè)計(jì)原料配送及儲(chǔ)存流程時(shí)考慮保證原料的質(zhì)量和交期生產(chǎn)制造強(qiáng)調(diào)提高生產(chǎn)效率,有時(shí)亦會(huì)降低質(zhì)量要求,甚至減少某些工序根據(jù)資本規(guī)模來(lái)安排最適量的工人將生產(chǎn)活動(dòng)外包不惜高損耗率或高返工率,亦要保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定不輕易將生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包研發(fā)著眼于提高工序效率不重視產(chǎn)品創(chuàng)新不斷研發(fā)以開(kāi)發(fā)質(zhì)量更好,功能更全的產(chǎn)品人力資源在繁忙時(shí)期使用臨時(shí)工人為非熟練員工安排標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)將工價(jià)定在較低的水平雇用最好的員工高薪、高福利保持員工的穩(wěn)定戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)及信號(hào)戰(zhàn)略失誤或定位不當(dāng)——市場(chǎng)份額戰(zhàn)略有缺陷——市場(chǎng)份額/客戶滿意度/盈利率不能清楚表達(dá)戰(zhàn)略——市場(chǎng)份額/客戶認(rèn)可度/員工態(tài)度戰(zhàn)略與內(nèi)部資源配置不協(xié)調(diào)——預(yù)算偏差/營(yíng)運(yùn)成本失控/客戶不滿意（戰(zhàn)略）不能預(yù)見(jiàn)到威脅——市場(chǎng)份額變化/與競(jìng)爭(zhēng)者相比落后/一段時(shí)間內(nèi)收入和成本的變化第二部份內(nèi)部營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)/流程風(fēng)險(xiǎn)之一領(lǐng)導(dǎo)/管理風(fēng)險(xiǎn)——流程管理不到位或權(quán)責(zé)不清而導(dǎo)致的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)，如果管理人員缺乏應(yīng)有的權(quán)威或沒(méi)有受到充分的職位培訓(xùn)，或績(jī)效激勵(lì)機(jī)制不適當(dāng)亦會(huì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)；例如：→錯(cuò)誤的審批授權(quán)，即授權(quán)給予不適當(dāng)?shù)娜恕髽I(yè)或部門(mén)內(nèi)部職責(zé)不清而導(dǎo)致出現(xiàn)監(jiān)管空白→未能對(duì)部門(mén)的員工給予正確的指導(dǎo)或適當(dāng)培訓(xùn)→誤解或不適當(dāng)解釋公司的定位或戰(zhàn)略→網(wǎng)景公司的失誤導(dǎo)致被收購(gòu)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)/流程風(fēng)險(xiǎn)之二誠(chéng)信風(fēng)險(xiǎn)——員工缺乏誠(chéng)信或不道德的行力所引致的風(fēng)險(xiǎn)，另外即使誠(chéng)實(shí)的人在某些情況下亦會(huì)做出不誠(chéng)實(shí)的行為；案例→普天壽保險(xiǎn)丑聞→某外資廠修改報(bào)表以獲取分紅營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)/流程風(fēng)險(xiǎn)之三規(guī)章風(fēng)險(xiǎn)——公司因違反勞工法例、稅務(wù)條例、環(huán)保法律或海關(guān)法例等而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)；案例：→華為“辭職門(mén)”事件營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)/流程風(fēng)險(xiǎn)之四技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)——在原料或生產(chǎn)過(guò)程中，因企業(yè)所掌握的技術(shù)無(wú)法達(dá)到市場(chǎng)的要求，或技術(shù)未得到恰當(dāng)?shù)氖褂枚鴮?dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；例如：→產(chǎn)品開(kāi)發(fā)未能達(dá)到預(yù)期的效果（命中率低）→不適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)技術(shù)導(dǎo)致產(chǎn)量降低或成本上升→不適當(dāng)?shù)墓こ淘O(shè)計(jì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降→對(duì)員工的技術(shù)培訓(xùn)不足夠?qū)е虏涣计吩黾訝I(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)/流程風(fēng)險(xiǎn)之五財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)——預(yù)算及計(jì)劃失誤或不合理，資源及資金（現(xiàn)金）出現(xiàn)斷裂，以及績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定失當(dāng)，都會(huì)引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；例如：→由于投資不足而導(dǎo)致產(chǎn)能無(wú)法滿足訂單的增長(zhǎng)→不適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)錯(cuò)誤引導(dǎo)管理層，例如過(guò)度追求數(shù)量而忽視質(zhì)量→財(cái)務(wù)預(yù)算不充分而導(dǎo)致資金出現(xiàn)斷裂營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)/流程風(fēng)險(xiǎn)之六人力資源風(fēng)險(xiǎn)——在戰(zhàn)略正確的前提下，企業(yè)的運(yùn)作效率及效果都取決于各級(jí)/各部門(mén)員工的素質(zhì)，而員工的素質(zhì)則與招聘、報(bào)酬、培訓(xùn)和督導(dǎo)息息相關(guān)；另外，不滿的員工對(duì)流程的破壞力很大。例如：→不稱職的員工（專業(yè)、執(zhí)行力或/及責(zé)任感）→培訓(xùn)不足→員工滿意度下降或?qū)ζ髽I(yè)忠誠(chéng)度不高→不公平的升遷制度影響員工的積極性→華為“辭職門(mén)”事件——不適當(dāng)?shù)臅r(shí)間推動(dòng)正確的措施營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)/流程風(fēng)險(xiǎn)之七執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)——由于在大多數(shù)的流程中很多事項(xiàng)都可能出錯(cuò)，它可能是最廣泛的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源例如：流程中存在不能接受的次品率和錯(cuò)誤率生產(chǎn)流程過(guò)長(zhǎng)而導(dǎo)致交期延誤和資金積壓流程中浪費(fèi)過(guò)多的資源，包括時(shí)間和原料流程中發(fā)生過(guò)多的故障或停工現(xiàn)象與其它流程或部門(mén)的聯(lián)系存在過(guò)多的問(wèn)題營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)/流程風(fēng)險(xiǎn)之八信息風(fēng)險(xiǎn)——信息的不準(zhǔn)確、或不可靠會(huì)引發(fā)很多的問(wèn)題，而決策的制定、流程監(jiān)控和績(jī)效評(píng)價(jià)都需要可靠的信息；例如：錯(cuò)誤的信息下做出錯(cuò)誤的決策信息不足而使決策被延誤信息的傳遞不順暢導(dǎo)致混亂營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)/流程風(fēng)險(xiǎn)之九安全風(fēng)險(xiǎn)——員工安全、機(jī)械、火災(zāi)等等。第四部份外部風(fēng)險(xiǎn)分析外部風(fēng)險(xiǎn)之一客戶——來(lái)自客戶的威脅通常不明顯，因?yàn)樗ǔ１灰暈槠髽I(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)的一個(gè)正面因素但是，客戶的“討價(jià)還價(jià)能力”影響企業(yè)的盈利能力客戶臨時(shí)取消訂單或倒閉，都會(huì)對(duì)企業(yè)的資金甚至于生存帶來(lái)威脅；外部風(fēng)險(xiǎn)之二供應(yīng)商——另一個(gè)不太明顯的威脅來(lái)自供應(yīng)商通常體現(xiàn)為提高成本或限制原料/生產(chǎn)服務(wù)的提供；咖啡豆生產(chǎn)與星巴克2000年美國(guó)新墨西哥飛利浦火災(zāi)對(duì)諾基亞和愛(ài)立信的影響外部風(fēng)險(xiǎn)之三競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——最直接的風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向市場(chǎng)提供更優(yōu)越的產(chǎn)品/服務(wù)，或者更優(yōu)惠的價(jià)格，都會(huì)侵蝕企業(yè)的利潤(rùn)或市場(chǎng)份額。外部風(fēng)險(xiǎn)之四PEST——政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，均會(huì)對(duì)企業(yè)的成本或銷售產(chǎn)生影響。第五部份內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制之目標(biāo)提高管理層決策制訂之有效性和業(yè)務(wù)運(yùn)作效率提高企業(yè)各項(xiàng)內(nèi)部信息的可靠性促使企業(yè)遵守法律、規(guī)章和契約之義務(wù)有效的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理各關(guān)鍵崗位的人員是否可以識(shí)別他/她所負(fù)責(zé)的工作存在的風(fēng)險(xiǎn)？是否知道用什么信息或報(bào)告來(lái)監(jiān)測(cè)重要的風(fēng)險(xiǎn)？是否知道反映風(fēng)險(xiǎn)的信息或報(bào)告從何而來(lái)？以及這些信息之可靠性和及時(shí)性是否足夠？當(dāng)明確某些風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，他/她是否有足夠的能力和資源及時(shí)、有效地應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)？其它部門(mén)(尤其是高層)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)如何反映？案例：愛(ài)立信反應(yīng)遲緩而錯(cuò)失良機(jī)2000年7月，愛(ài)立信第一次公布火災(zāi)帶來(lái)的損失時(shí)，股價(jià)在幾小時(shí)內(nèi)便跌了14％。此后，股價(jià)繼續(xù)下跌不止。愛(ài)立信公司主管市場(chǎng)營(yíng)銷的總裁簡(jiǎn)·奧沃柏林說(shuō)：“可惜的是，我們當(dāng)時(shí)沒(méi)有第二個(gè)可選擇方案?！泵鎸?duì)如此局面，愛(ài)立信公司只得宣布退出移動(dòng)電話生產(chǎn)市場(chǎng)。面對(duì)危機(jī)，諾基亞公司采取了積極的應(yīng)對(duì)措施：

一、向飛利浦公司表明芯片供應(yīng)對(duì)諾基亞的重要性，隨時(shí)了解飛利浦公司的供應(yīng)能力；

二、重新設(shè)計(jì)芯片，找到了日本和美國(guó)的供應(yīng)商，讓其承擔(dān)生產(chǎn)幾百萬(wàn)個(gè)芯片的任務(wù)；

三、要求飛利浦公司發(fā)掘潛力或改變生產(chǎn)計(jì)劃，盡可能減輕火災(zāi)造成的供應(yīng)量減少；

四、設(shè)計(jì)專門(mén)的快速生產(chǎn)計(jì)劃，以便火災(zāi)恢復(fù)后，飛利浦公司能快速地生產(chǎn)