【企業(yè)薪酬激勵機制研究-以長興廚衛(wèi)電器公司為例（9600字論文）】

企業(yè)薪酬激勵機制研究—以長興廚衛(wèi)電器公司為例TOC\o"1-3"\h\u192901緒論 緒論1.1研究背景與意義1.1.1研究背景現(xiàn)代社會，機會對于每一個企業(yè)都是平等的，但是也使得公司的生存變得尤為艱難，世界經(jīng)濟的聯(lián)系日益密切和雙高人才的增多不僅為公司的發(fā)展提供助力，也加劇了公司之間的優(yōu)勝劣汰，國內(nèi)在去產(chǎn)能政策背景下，我國寧波長興廚衛(wèi)電器公司的員工管理普遍存在以下問題：績效與薪酬管理不完善。就目前來說，寧波長興公司的薪酬仍然是根據(jù)職級來定，績效也僅僅停留在各部門隨意制定的單項考核階段，這種績效薪酬管理無法真實地反應員工的技能或業(yè)務水平，也就無法準確的衡量員工的真實價值，缺乏激勵員工的作用。在行業(yè)的寒冬時期，工資水平普遍下降，一大批的員工迫于高強度工作和低收入的不平等，導致工作態(tài)度消極、工作效率低下的情況；專業(yè)技術(shù)人員匱乏。長興公司專業(yè)技術(shù)崗在員工中的占比很少，能熟悉現(xiàn)代開采技術(shù)的專業(yè)人員較少。此外，輔助性崗位的員工冗余情況嚴重，例如行政崗和管理崗；缺乏科學的內(nèi)部激勵機制。長興工作環(huán)境較為苦悶，工作條件艱苦，個人的付出得不到相匹配的回報，相關(guān)績效考核、晉升制度、培訓制度等不公平公正，導致員工對行業(yè)的發(fā)展前景失去信心，從而產(chǎn)生抵觸情緒。因此，要改善寧波長興公司的以上問題，擁有完善的薪酬體系是必不可少的，一旦有了完善的薪酬體系，那么它就可以更好的調(diào)動員工工作的積極性與主動性，加強長興企業(yè)的凝聚力，幫助長興企業(yè)不斷的吸引人才等有效的作用，同時完善的薪酬激勵制度也有利于寧波長興廚衛(wèi)電器公司提高員工的工作積極性和主動性，有利于寧波長興廚衛(wèi)電器公司吸引人才，留住人才，提高管理效率，有利于推動寧波長興廚衛(wèi)電器公司總體戰(zhàn)略實現(xiàn)等積極影響。相對來說，員工的激勵機制研究對其有著重要的理論和現(xiàn)實意義。1.1.2研究意義本研究主要結(jié)合經(jīng)濟學、管理學、組織行為學、心理學、寧波長興廚衛(wèi)電器公司戰(zhàn)略管理等知識，在具體分析過程中將對相關(guān)理論進行歸納、分析和總結(jié)，并結(jié)合去產(chǎn)能政策給寧波長興公司所帶來的薪酬福利制度存在差異化，績效考核制度不完善。較低的薪酬激勵漲幅，對員工的吸引太低等實際情況，對相關(guān)理論進行驗證，提出新的思考和探索。本文在寧波長興廚衛(wèi)電器公司員工激勵機制進行分析和研究的過程中，為了避免研究的主觀性和盲目性，也為了激勵機制改進對策的有效性、合理性，增加了一系列的保障措施以保證優(yōu)化設計后的激勵機制能夠順利進行，同時通過本次研究可以讓寧波長興廚衛(wèi)電器公司意識到薪酬激勵制度的重要性，同時也能為相關(guān)行業(yè)和企業(yè)提供借鑒，讓薪酬激勵在人力資源管理中突顯重要地位。1.2國內(nèi)外研究現(xiàn)狀1.2.1國外研究現(xiàn)狀Conyon和Peck（1998）的研究討論了企業(yè)產(chǎn)出與影響薪酬水平和結(jié)構(gòu)的因素之間的關(guān)系，認為企業(yè)的薪酬水平受企業(yè)績效、企業(yè)發(fā)展水平、市場競爭、社會資本積累四個因素的影響，因此，在設計薪酬制度時要充分考慮這長興面因素的影響(黃嘉琳,趙宇航,2022)PrakhovI,RudakovV（2021）通過研究發(fā)現(xiàn)，既不能簡單地依據(jù)管理者的主觀評判來決定教學員工的價值，也不能簡單地給員工執(zhí)行統(tǒng)一的薪酬水平，而是應該根據(jù)員工的實際貢獻來衡量員工的價值，以此作為發(fā)放薪酬的依據(jù)(陳麗娜,王鑫鵬,林若)。他認為員工對整體發(fā)展的貢獻以及對整體績效的提升應該是評價薪酬考核的主要依據(jù)應該根據(jù)該依據(jù)制定相應的衡量標準。NejmanZ（2021）強調(diào)企業(yè)在制定薪酬方案時應該考慮員工的需求。制定制度時既要符合企業(yè)的實際情況，也要滿足員工的需求，制度才會更加合理，才能發(fā)揮正向激勵作用，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，提升效率，企業(yè)才會實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展(劉紫翠,張曉宇,雨薇,2021)。McDowell,J.J（2019）提出所謂薪酬，就是企業(yè)與職工交換的主要方式，是對職工勞動的一種衡量方式，這種衡量方式具有客觀、直接的特點，以產(chǎn)品質(zhì)量、服務價值和工作成效為基礎(chǔ)。之所以制定薪酬制度是為了實現(xiàn)經(jīng)濟與社會效益，獲得企業(yè)收益(許瑞霖,郭梓)。因此，企業(yè)在發(fā)展時考慮的首要問題就是員工的素質(zhì)及數(shù)量，而員工在入職前評價一個企業(yè)的標準就在于企業(yè)的績效與福利。從這種角度來看，只有企業(yè)擁有公平公正的薪酬制度，職工的主觀能動性才能被充分調(diào)動。1.2.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀國內(nèi)關(guān)于員工的激勵研究相比國外起步要晚，這些年隨著知識經(jīng)濟全球化的不斷開放，外資公司尤其是高科技精密公司和跨國精密公司大量進入我國市場，我國的高科技創(chuàng)業(yè)也取得了長足的發(fā)展，因此寧波長興廚衛(wèi)電器公司管理中員工的激勵問題也越來越受到重視，國內(nèi)研究員工激勵問題的著作和論文也開始大量發(fā)表，并取得了顯著的成果。謝青松,周明瑤（2011）運用管理心理學的觀點分析了企業(yè)在設置激勵政策時應該注意的四點內(nèi)容。第一，為了提高企業(yè)的運行效率，避免資源的浪費，企業(yè)在為員工分配工作任務時就應該考慮員工自身的特點，為員工分配的工作做要盡可能有利于發(fā)揮自己的特長。第二，企業(yè)的管理層要建立和員工溝通的渠道，積極聽取員工的意見及建議，并積極地對這些意見建議進行反饋，并且設置激勵對策要積極響應員工的意見。第三，嚴格把控激勵政策的目標、內(nèi)容(吳宏偉,鐘美玲,鄧星潔)。第四，從員工行為的角度出發(fā)，了解員工行為背后隱含的深層次含義，并對員工崗位加以把控。潘琳楠,崔昊天（2020）認為物流公司只要做到在流程上不斷完善、在技術(shù)上不斷改進，激勵管理就可以有效地提升部門工作成效和職工的工作能力，企業(yè)家引進國外先進的管理理論，探索與我國國情相吻合的薪酬制度，提出532績效考核模型，以更好地發(fā)揮團隊作用，減少員工間的過度競爭，在考核個人的同時，也對團隊及部門進行考核評價。徐欣怡,曾鶴軒,何建（2020）通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，薪酬體系的再優(yōu)化設計可以較好地解決我國目前企業(yè)薪酬體系存在的問題。如果做到使企業(yè)整體利益能夠與員工個人發(fā)展相結(jié)合，企業(yè)就能夠做到對人才“引得來、留得住、用得好”，而且制定薪酬體系如果做到與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，企業(yè)的戰(zhàn)略目標就更容易實現(xiàn)。蔡婉婷,孫維娜（2020）提出應盡早實施差異化的激勵措施，這既是對員工個性化的充分尊重，也是最大化資源使用效率的要求。每位員工的學習經(jīng)歷、生活背景、工作履歷都有著較大的差別，因此在設置激勵措施時要充分與員工進行溝通，并在相關(guān)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進行激勵。而且隨著企業(yè)的發(fā)展，激勵措施也要時刻發(fā)展，采用動態(tài)管理的機制，在企業(yè)的不同發(fā)展階段制定出不同的激勵措施。高詩涵,羅天宇（2020）認為企業(yè)薪酬體系健康與否主要與薪酬五個方面有關(guān)：保障性、發(fā)展性、激勵性、競爭性和公平性。如果企業(yè)的薪酬制度沒有完全滿足這五個方面，企業(yè)可以制定措施，以優(yōu)化薪酬制度。2薪酬激勵相關(guān)概念界定及理論基礎(chǔ)2.1激勵的含義自從20世紀二三十年代以來，國外許多管理學家、心理學家和社會學家結(jié)合現(xiàn)代管理的實踐，提出了許多激勵理論，激勵理論是通過個人需要來實現(xiàn)組織目標的過程。研究個體內(nèi)部因素之間的內(nèi)在聯(lián)系，優(yōu)化個體工作效率，包括行為因素、需求因素、動機因素和目標因素(袁雨馨,江雨柔,邱春,2020)。原始激勵理論包括激勵理論體系、期望激勵理論體系和公平激勵理論體系，其中內(nèi)容激勵制度包括馬斯洛需求層次理論和雙因素激勵理論。在這一點上，需求層次理論將人的需要歸納為5種類型，一種是生理需求，另一種是安全需求，第三種是社會需求，第四種是需求量，第五種是自我滿足需求(方雨萱,薛俊杰,2022)。員工也存在這5個需求。有的學者以雙因素理論為視角，對員工的激勵內(nèi)容進行探討。積極激勵機制有很多，包括責任激勵模式、激勵模式、晉升激勵模式和職業(yè)發(fā)展激勵模式。此外，我們可以期望員工的期望和公平會得到預期和公平(溫佳怡,林思雅,王松,2020)。隨著人力資源管理理論發(fā)展，人們對“薪酬”的認識逐漸發(fā)生了變化。薪酬不再僅僅是對員工付出的回報，而成為了激勵手段。有效的薪酬激勵可以吸引優(yōu)秀人才進入組織，可以使核心員工留在組織，可以使員工高效工作。薪酬激勵是經(jīng)濟學和管理學研究的重點問題(章宇軒,陸婷婷,2021)。經(jīng)濟學視角下，比較有影響的薪酬激勵理論有：委托代理理論、人力資本理論、按貢獻分配理論、分享經(jīng)濟理論、知識價值理論。這些理論從不同側(cè)面說明了薪酬，特別是績效工資，是一種直接有效的激勵手段。相比于經(jīng)濟學“理性人”假設，管理學認為現(xiàn)實中的個體是“社會人”，更具現(xiàn)實意義(賴兆龍,馮宛瑤,龔駿,2021)。盡管各種管理學激勵理論闡述重點不同，使用的概念也并不一致，但有一個共同點就是都承認以薪酬為代表的物質(zhì)激勵是激勵機制的基礎(chǔ)。相關(guān)理論主要有需要層次理論、雙因素理論、期望理論和激勵過程綜合理論(石海燕,任雨,2022)。2.2績效工資理論最早將績效工資制度提升到理論高度的是美國經(jīng)濟學家索羅?？冃ЧべY理論源于經(jīng)濟學績效工資理論，是從勞動力市場非自愿性失業(yè)推廣出工人失業(yè)的傾向分析。宏觀經(jīng)濟學理論認為工資概念是員工生產(chǎn)力與獲得報酬之間的關(guān)系(詹維倫,柳宇航,韋碧,2019)。當工資水平高時，工人生產(chǎn)積極性高，生產(chǎn)效率高，當工資水平低時，工人生產(chǎn)積極性低，生產(chǎn)效率低?？冃ЧべY要求企業(yè)支付高于市場均衡失業(yè)水平工資，只有這樣才能使得工人生產(chǎn)效率高于均衡水平工資，存在失業(yè)壓力是工資高績效工作的關(guān)鍵(詹維倫,柳宇航,韋碧,2022)。當市場不存在失業(yè)壓力時，工人生產(chǎn)績效因而會大幅度下降，廠商利潤也會下降。因此企業(yè)支付高于市場均衡水平工資是為工人的高績效生產(chǎn)提供溢價報酬。高工資水平，提高了工人努力水平，企業(yè)同樣可以降低監(jiān)督成本，讓工人自主決定是否努力工作，通過失業(yè)壓力來促使工人高效率生產(chǎn)(劉紫翠,張曉宇,雨薇)。2.3薪酬激勵理論2.3.1全面薪酬以上是全面薪酬的常見的構(gòu)成表，但全面薪酬項目的設置要與激勵理論掛鉤，從而將員工薪酬和企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系起來。薪酬體系包括薪酬水平、福利水平、事業(yè)層次和環(huán)境水平4個組成部分。這4個要素的權(quán)重值依次遞減，可以處理原有薪酬激勵模型的邊際遞減?；谶@種運作模式，工資與績效的關(guān)系可以使勞動力成本控制和薪酬運作模式更加有效(許瑞霖,郭梓)。在實踐中，我們可以及時了解員工專業(yè)需求的動態(tài)變化，并在此基礎(chǔ)上進行快速調(diào)整，以體現(xiàn)員工的靈活性和戰(zhàn)略思維，簡單來講，它就是幫助吸引，保留，激勵人才。2.3.2績效薪酬績效薪酬是員工做的任務作為評價標準的一部分，然后激勵補償相應金額發(fā)行。目的是指導員工努力工作，提高工作績效(謝青松,周明瑤)?？冃匠昕梢员灰暈閷β殬I(yè)生涯階段成就的肯定?？梢詮膹V義或狹義上考慮：前者將員工績效薪酬分為三個環(huán)節(jié)，即企業(yè)績效、團隊績效和團隊領(lǐng)域績效，這三個環(huán)節(jié)具有高度的靈活性，后者取決于員工部門的績效和個人績效。作為績效工資的考慮，它可以在一定程度上控制員工的工作行為(吳宏偉,鐘美玲,鄧星潔,2020)。也有學者認為，績效薪酬被認為是對員工特別是核心員工能力的間接肯定，而員工的個人能力則是提高員工績效的必要保證。因此，績效工資可以被視為對能力素養(yǎng)的間接肯定。2.3.3人力資本理論根據(jù)人力資本理論理論的觀點，人力資本投資會形成人力資本，這是在人體內(nèi)存在的技能以及知識等含量的總和。在勞動力市場中，勞動力的待遇以及工資同其人力資本含量也存在相關(guān)關(guān)系，一般資本含量較低的勞動力，其待遇以及工資水平都會比較低，這是勞動者人力資本價值的重要體現(xiàn)，同時也是合理配置社會資源的基礎(chǔ)和前提(潘琳楠,崔昊天)。建立人力資本理論可以更加科學的解釋腦力和體力勞動者收入水平的差異，同時也能夠比較好的解釋工作人員通過培訓之后的工資問題，為資歷以及技能工資等等提供了理論支撐。2.3.4效率工資理論上世紀八十年代有學者提出并研宄效率工資理論，該理論的觀點是工作人員的工作努力程度同期實際工資存在一定的相關(guān)關(guān)系，當資本要素固定時，工人的努力以及生產(chǎn)活動中的勞動耍素投入情況共同決定了企業(yè)的產(chǎn)出，雇主為實現(xiàn)利潤最大化的目標，即便勞動力供給超過需求，也不能回降低(徐欣怡,曾鶴軒,何建,2022)．資水平以雇傭更多的勞動力，原因在于工資水平降低會使得勞動者的積極性降低，不利于企業(yè)的經(jīng)營，因此低工資以及失業(yè)現(xiàn)象都不會使雇主雇傭新員工和解雇老員工。3我國中小企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀——以寧波長興廚衛(wèi)電器公司為例3.1寧波長興廚衛(wèi)電器公司簡介寧波長興公司是我國廚衛(wèi)電器行業(yè)的代表性企業(yè)，深耕廚衛(wèi)電器領(lǐng)域多年，寧波長興在曾經(jīng)在2018-2020年三年連續(xù)獲得我國“國家廚衛(wèi)電器企業(yè)榮譽金獎”、“國家優(yōu)質(zhì)納稅企業(yè)”以及入圍了“寧波市優(yōu)質(zhì)廚衛(wèi)電器企業(yè)”。寧波長興的發(fā)展是我國廚衛(wèi)電器企業(yè)改革創(chuàng)新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國廚衛(wèi)電器企業(yè)的發(fā)展狀況。公司秉承“實干創(chuàng)造未來”的企業(yè)精神，堅持做出高品質(zhì)產(chǎn)品，本著“追求、質(zhì)量、技術(shù)、精神”8字宗旨，基于廚衛(wèi)電器市場需求進行不斷創(chuàng)新，使公司始終處于廚衛(wèi)電器行業(yè)前沿，引領(lǐng)廚衛(wèi)電器行業(yè)的發(fā)展。3.2寧波長興廚衛(wèi)電器公司現(xiàn)行激勵機制分析對于一個廚衛(wèi)電器企業(yè)而言，員工的專業(yè)水平高低是公司能否有所發(fā)展的關(guān)鍵性因素。對外如何吸引本領(lǐng)域的優(yōu)秀的專業(yè)人才加入公司；對內(nèi)如何激勵現(xiàn)有高層員工不斷地提高自己，成為寧波長興公司成立之初需要解決的問題(蔡婉婷,孫維娜)。經(jīng)過反復的研究和討論，最終公司決定施行“學歷工資+崗位工資+年終雙薪”的薪酬制度，以應對所面臨的人才問題。3.2.1金錢激勵獎金激勵是長興公司使用最多的物質(zhì)激勵方式，寧波長興公司的獎金制度都是參照事業(yè)單位標準制定，員工的獎金數(shù)額都按照其職級確定，每年長興廚衛(wèi)電器公司會預算一部分資金來獎勵員工，主要有特殊貢獻獎、優(yōu)秀先鋒獎、安全獎、年終獎。特殊貢獻獎每年評一次，每次人數(shù)不限，主要針對在寧波長興廚衛(wèi)電器公司管理過程中提出有利于寧波長興公司提高管理效率、降低管理成本的新管理辦法和手段，或在開采過程中開發(fā)有利于降低生產(chǎn)成本、節(jié)約生產(chǎn)資源、提高安全生產(chǎn)率的技術(shù)和流程的員工；優(yōu)秀先鋒獎，每季度評一次，每次每個部門1人，主要是針對品德端正、愛崗敬業(yè)、能吃苦耐勞、有主人翁精神、有團隊協(xié)作精神、業(yè)務能力強且能較好的完成工作任務的長興公司員工(高詩涵,羅天宇)；安全獎每月評一次，人數(shù)不限，獎金根據(jù)個人崗位職級來制定，主要是針對在寧波長興公司全公司安全生產(chǎn)工作中做出貢獻的員工。3.2.2年終綜合激勵寧波長興廚衛(wèi)電器公司采用了此類模式，每工作一個年度，企業(yè)可根據(jù)本年度的盈利情況，員工在這一年內(nèi)的綜合表現(xiàn)程度及對企業(yè)的貢獻程度等發(fā)放一定額度的獎金。此獎勵是年度性的，只有在公司的年度總結(jié)后才發(fā)放，這樣可以在一定程度上避免員工的中途流失。4寧波長興廚衛(wèi)電器公司薪酬激勵存在的的問題4.1薪酬福利制度存在差異化寧波長興廚衛(wèi)電器公司的薪酬和福利的發(fā)放時根據(jù)員工的崗位和級別來發(fā)放，在這種機制下，寧波長興廚衛(wèi)電器公司有很多專研于技術(shù)的員工，他們可能不是領(lǐng)導，但是他們在寧波長興公司公司生產(chǎn)經(jīng)營中起到了很關(guān)鍵的作用，他們的技術(shù)能力能給整個長興公司帶來很大的經(jīng)濟效益，可是當他們發(fā)現(xiàn)自己的工作回報沒有別人因為職位晉升而得到的回報高時，心中會產(chǎn)生不公平的感覺，寧波長興廚衛(wèi)電器公司在薪酬福利制度的設置上只考慮了行政級別上的晉升而忽視了技術(shù)級別上的晉升，相應的薪酬水平也沒有進行必要的調(diào)整，導致了員工的不公平感，也無法客觀的反應員工的崗位價值。4.2績效考核機制不完善績效考核指標設置不全面，寧波長興廚衛(wèi)電器公司每年的績效考核目標由機關(guān)總部統(tǒng)一制定，績效目標僅僅只針對生產(chǎn)經(jīng)營單位和銷售部門來進行，并沒有關(guān)鍵的績效考核指標，沒有將績效目標分階段分部門地分攤到每位員工頭上，考核缺乏量化指標，考核的實施方案和細則不明確(袁雨馨,江雨柔,邱春)。同時，寧波長興廚衛(wèi)電器公司的績效考核指標只強調(diào)業(yè)績指標，并未將長興公司員工的工作態(tài)度、工作品德結(jié)合進行績效評價，這導致了很多員工工作具有盲目性，缺乏對績效目的的深入了解，因而并未達到實際激勵的效果。4.3薪酬的設計缺乏員工成長上的激勵寧波長興廚衛(wèi)電器公司的薪酬管理體系制約了公司的可持續(xù)發(fā)展，給公司的發(fā)展造成了不良的影響，也制約了員工的發(fā)展，造成了人才的浪費與流失。對于寧波長興公司的正式員工，往往會在某一崗位從事多年的工作，雖然對于該崗位的工作會日益精湛，但長興員工也因此缺失了接觸不同崗位，學習不同知識的機會，無法更好的發(fā)展提升自己(方雨萱,薛俊杰,2022)。員工長期進行單一的工作內(nèi)容，沒有機會學習新的知識，對員工精神上是一種摧殘，無法給員工對寧波長興公司的歸屬感、學習新知識的成就感，會降低對員工的激勵效果。員工崗位相對穩(wěn)定，由此導致與崗位聯(lián)系在一起的員工薪酬也相對穩(wěn)定，寧波長興公司員工無法了解到其他崗位的工作內(nèi)容，便會從心中對薪酬產(chǎn)生不公平的心理，沒有起到應有的激勵效果，反而造成了員工間的內(nèi)部摩擦與不滿。由于寧波長興廚衛(wèi)電器公司傳統(tǒng)等級工資制的沿襲，對于員工等級上的劃分往往體現(xiàn)在學歷上的劃分，從而忽視了能力、專業(yè)水平等因素的影響，造成了寧波長興公司員工對于公司薪酬激勵方法存在不滿意的態(tài)度(溫佳怡,林思雅,王松)。員工們紛紛走管理崗位晉升的獨木橋，必然會導致廚衛(wèi)電器企業(yè)中高素質(zhì)、高技能的人員受到約束與限制，長期下去，擁有高技能的員工會逐漸喪失工作的熱情，更有甚者出現(xiàn)跳槽等現(xiàn)象。5寧波長興廚衛(wèi)電器公司薪酬激勵的優(yōu)化建議5.1建立彈性的薪酬福利體系如果寧波長興廚衛(wèi)電器公司想要徹底的解決員工激勵問題，就要在以往的薪酬福利制度上下大工夫，將薪酬福利與績效業(yè)績結(jié)合起來，打破單一的薪酬福利體系，設計出更加有針對性的彈性薪酬福利制度。首先，彈性工資制度。也就是在工資設計方面，要給寧波長興公司員工能夠客觀反映其技能、工作成果和可替代性的薪酬工資，而不是簡單根據(jù)員工的級別來確定，制定出更有競爭力的彈性工資制度是能最大程度的激發(fā)員工工作動力的基本手段之一(章宇軒,陸婷婷,2022)。寧波長興公司人力資源部應該對當?shù)匦袠I(yè)的工資水平進行全面調(diào)查，將長興公司員工工資分為：崗位工資+工齡工資+績效工資+職稱工資（見圖5-1）。工齡工資為50元/年，即員工進公司之日起計算，績效工資為基本工資的10%。職稱工資根據(jù)長興員工所持有職稱證為準計算工資，具體標準參照表5.1。崗位工資崗位工資績效工資工齡工資工資職稱工資圖5.1員工工資構(gòu)成其次，彈性的福利制度。主要是由于每個寧波長興公司員工的個體情況是有差異的，他們的需求也是有差異的，年輕的員工可能更喜歡能提高自己工作發(fā)展空間的培訓福利，而年齡較大的員工可能特別在意以貨幣的方式支付福利(賴兆龍,馮宛瑤,龔駿,2021)。福利彈性的實施，充分考慮了長興公司員工個人的需求，使得他們可以根據(jù)自己的需求來選擇福利項目，這樣就更精準的滿足了員工的需求，提高了福利的適用性、科學性，減少不必要的福利，降低長興廚衛(wèi)電器公司福利成本。結(jié)合對寧波長興廚衛(wèi)電器公司的調(diào)查結(jié)論，同時根據(jù)寧波長興廚衛(wèi)電器公司自身實際能力情況，作者制定了可供參考的彈性福利項目菜單，具體的計算公式實施積點制，每個福利周期內(nèi)，寧波長興公司員工可在對應的福利中用自己所獲得的積點購買意愿的項目。在這種彈性福利制度下，員工不僅能掌握福利方式的分配權(quán)，同時也可以結(jié)合自己實際情況，選擇對自己最有益的福利方式。表5.1彈性福利項目菜單薪酬福利項目A類B類C類數(shù)量/價值積點要求數(shù)量積點要求數(shù)量積點要求子女助學金/父母養(yǎng)老金2000元13001000元1200500元1000家屬體檢費1000元1000800元800500元500旅游補貼5000元20003000元15001000元1000繼續(xù)教育津貼3000元15002000元12001000元1000健身卡1000元1000800元800500元500超市購物卡1000元1000800元800500元500電影票50張100030張80020張500書店代金券2000元13001500元10001000元800增加帶薪年休假期8天20005天15003天800培訓機會出國2500總部1500省內(nèi)10005.2健全績效考核機制寧波長興廚衛(wèi)電器公司的績效考核存在制定難、實施難、考核難、監(jiān)督難的問題，寧波長興公司員工層的參與度不夠，考核量化標準模糊不清，考核指標與崗位職責不匹配，績效考核不客觀等問題，使得其績效考核機制形同虛設流于形式。針對這一系列問題可從以下四個方面進行改進：樹立科學的績效考核觀念。寧波長興廚衛(wèi)電器公司的員工很大程度上是沒有績效考核的觀念的，在他們的理解中，績效考核也就是上層領(lǐng)導分配的任務，而部門的績效也就是關(guān)于利潤目標的績效，至于個人的績效則是沒有過多了解，總認為即便總?cè)蝿胀瓴怀?，會有上一層領(lǐng)導承擔，這種績效考核的觀念是相當落后的，這與長興廚衛(wèi)電器公司在制定績效考核機制的時候，即沒有健全的績效考核制度，也沒有與之相協(xié)助的績效考核宣傳是有很大關(guān)系的(石海燕,任雨)。通過監(jiān)督機制，嚴格要求寧波長興公司人力資源部門在對員工進行績效考核時，要有章可循，并打通績效反饋機制，公開績效考核結(jié)果，寧波長興公司員工有權(quán)監(jiān)督績效考核，可以就績效考核問題提出意見，有反饋申訴通道，確保員工績效管理的公平性，讓員工感到公平。5.3完善薪酬設計為員工建立良好的激勵環(huán)境隨著社會的發(fā)展，人才的競爭越來越成為廚衛(wèi)電器企業(yè)市場競爭力競爭中的重要組成部分。為了給予員工更為廣闊的發(fā)展機會，公司應為員工建立良好的學習體系，讓員工在學習新知識的過程中獲取成就感、歸屬感，能有效的促進公司激勵制度的落實。采用崗位輪崗的方式，讓寧波長興公司員工體驗不同的崗位，學習不同的知識，做全面型人才。這樣不僅能夠綜合提高員工的整體素質(zhì)，還能使員工在輪崗的過程中了解到不同崗位的薪酬結(jié)構(gòu)，加進彼此之間的理解，促進薪酬激勵的公平性，也減少了長興員工之間的內(nèi)部摩擦，提高員工滿意度。寧波長興公司的薪酬制度需要更具實情來進行建立，總的可以分為兩個方面。第一方面為外部環(huán)境情況。外部環(huán)境情況指的是同行業(yè)的整體業(yè)績水平情況以及當前重慶兆光公司軟件設計的整體業(yè)績情況。分清當前廚衛(wèi)電器市場需求情況，以此為大概方向制定每一階段的薪酬激勵制度。另一方面是內(nèi)部情況，這需要與寧波長興公司部門的主管進行協(xié)商，對比前一個月的情況制定業(yè)績目標。具體方法是激勵業(yè)績偏后的向中等靠攏，中等的向優(yōu)秀靠攏，以此類推。每一級別依照難度的不同制定對應的激勵方案讓寧波長興的員工更加有目標，而且也有努力達成的機會。不僅可以讓員工業(yè)績上升也可以提高專業(yè)能力，員工更容易找到歸屬感。

6結(jié)論為促進企業(yè)的良好發(fā)展，企業(yè)決策者必須不斷改革公司的薪酬激勵機制，顯著提高公司長期、有效、持續(xù)的激勵效果，為公司留住現(xiàn)有人才以及吸引新人才提供良好的保障，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。本文對寧波長興廚衛(wèi)電器公司出現(xiàn)的薪酬激勵問題進行研究和探討，分析了寧波長興公司員工激勵需要企業(yè)注重的問題，最終也能夠通過企業(yè)激勵，管理等有效方式提升企業(yè)的對員工的最大化共贏方式。對薪酬等問題體系的優(yōu)化改進，最終能夠為廚衛(wèi)電器企業(yè)創(chuàng)造新動力，為長興企業(yè)提供參考依據(jù)薪酬制度與激勵制度的完善雖然加大了企業(yè)投入，但是從長遠的眼光來看，是一種投資，企業(yè)通過薪酬激勵，一方面減輕了員工的生活壓力，為員工免除后顧之憂。另一方面形成了一種促進作用，為寧波長興公司員工創(chuàng)造了良好的工作環(huán)境，賦予了更多的工作自主權(quán)。本文以薪酬制度與員工激勵問題為主要研究主題，分析目前寧波長興公司企業(yè)薪酬制度中較為常見的問題，并提出了相關(guān)解決建議，在完善相關(guān)理論研