藥企收購公立醫(yī)院計劃失敗ppp模式

...v.藥企收購公立醫(yī)院方案失敗工程經(jīng)理向記者哭訴來源:中國網(wǎng)X明很性情。在我的記者生涯中，將采訪對象聊哭的時候很少，他是一個。讓他情緒如此沖動的，是華潤醫(yī)療收購高州市人民醫(yī)院，這個工程最后沒成。X明當時是華潤醫(yī)療負責高州市人民醫(yī)院的工程經(jīng)理。他和團隊花了接近一年的時間，在高州市人民醫(yī)院做該院新老班子的勸服工作。就在收購接近成功的關(guān)鍵節(jié)點，因醫(yī)院內(nèi)部人士爆料，2013年1月和3月，央視針對該院醫(yī)生收受回扣兩次曝光，華潤控股方案受影響，最終放棄收購。X明及其團隊心血付諸東流。X明此前在知名跨國藥企默沙東工作，2011年11月華潤醫(yī)療成立后，X明成了華潤醫(yī)療從外部引進的第一批員工，主要在華潤醫(yī)療做公立醫(yī)院的改制與并購工程。高州醫(yī)院收購的擱淺，成了X明離開華潤的導(dǎo)火索。他覺得自己對不起這一年里辛苦打拼的同事，更對不起高州醫(yī)院盼著華潤帶來變革的數(shù)十位科室主任等醫(yī)院中高層。2013年5月，X明離開華潤，加盟XX睿信投資管理XX，成為睿信投資合伙人，繼續(xù)做公立醫(yī)院的改制與并購。睿信成立于2000年，由中國最早參與股票買賣的經(jīng)濟學家之一李振寧創(chuàng)立。此前睿信主要做二級市場投資，也做一些股權(quán)投資，X明加盟后，睿信拿出約5億元自有資金，聯(lián)合銀行、保險、信托等機構(gòu)融資的方式，于2013年5月開場做醫(yī)院投資工程。截至目前，睿信談了數(shù)個醫(yī)院工程，其中明確投資意向的已有一家。X明認為，公立醫(yī)院投資是2014到2024這十年的大游戲，而未來五年那么是投資公立醫(yī)院的窗口期。“現(xiàn)在窗口開了，是資本是否愿意進來做布局者的問題，未來說不好哪一天這個窗口就會關(guān)了，后來者假設(shè)要想進來，就只能從先行者手里買船票，價格就不一樣了。〞X明說。在破除以藥養(yǎng)醫(yī)體制和鼓勵社會資本辦醫(yī)的政策大背景下，來自央企的華潤、XX；復(fù)星醫(yī)藥、鳳凰醫(yī)療、康美藥業(yè)等諸多上市公司，以及來自聯(lián)想控股、華平投資、春華資本等私募基金的各路資本紛紛對醫(yī)院投資躍躍欲試，當然還有一直在等待對外商獨資開放的外資醫(yī)療集團。但收購公立醫(yī)院與新建或收購一家民營醫(yī)院的玩法完全不同。作為“吃過虧〞的專業(yè)投資人，X明深知其中風險。新的投資環(huán)境下，什么樣的資本適合做公立醫(yī)院投資？選擇什么樣的公立醫(yī)院進展投資？如何與地方政府談判，如何拿下醫(yī)院？如何改造醫(yī)院？這些問題，所有資本出手前必須搞清楚。來聽聽X明如何詳解公立醫(yī)院投資。與醫(yī)療效勞業(yè)無關(guān)的機構(gòu)不要布局公立醫(yī)院公立醫(yī)院的改制與并購，從十多年前開場初具雛形；到兩年前，華潤、XX等一批實力企業(yè)紛紛涉足，才正式拉開投資大幕；到2013年10月，中央鼓勵社會資本辦醫(yī)的政策利好更是引來各方資本。但醫(yī)院投資不能追求短期利益，這是一場適合布局者玩的游戲。在我看來，布局者主要包括三類，一類是產(chǎn)業(yè)方，醫(yī)療效勞整個產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，包括藥品提供方、器械與設(shè)備提供方、醫(yī)療支付方等，這里面的代表是一些藥企；一類是實業(yè)方，比方工業(yè)區(qū)和大社區(qū)的開發(fā)者，包括一級土地開發(fā)和二級土地開發(fā)，比方大型不動產(chǎn)開發(fā)商，這里面的代表包括萬科等一些企業(yè)；一類是金融方，未來會聚焦醫(yī)療效勞的專業(yè)投資機構(gòu)和醫(yī)療效勞相關(guān)配套方，比方租賃。其他與醫(yī)療效勞行業(yè)無關(guān)的機構(gòu)，我不建議他們在近期布局公立醫(yī)院：一是因為消耗資源大，包括資本；二是因為此項業(yè)務(wù)就不是賺快錢工程，甚至是不賺錢的工程；三是在此業(yè)務(wù)中學習需要很長時間。業(yè)界有一種誤傳，認為公立醫(yī)院改制與并購是個好買賣。他們的邏輯是這樣的，第一短期可以賺錢，還可以賺大錢；第二牌照未來轉(zhuǎn)讓溢價巨大，可以收獲不菲的資本利得。這種邏輯是沒有操作過工程，憑空設(shè)想的。首先，公立醫(yī)院都是非營利性醫(yī)院，按照現(xiàn)行法律法規(guī)，不能分紅，何談賺錢；假使醫(yī)院結(jié)余很多，通過各種方法轉(zhuǎn)出，面對每年兩位數(shù)增長的醫(yī)療市場，真正打算長期做醫(yī)院的資本也不會做殺雞取卵、竭澤而漁的短視決策。其次，我也相信未來醫(yī)療效勞牌照審批會更加容易，僅僅依賴牌照溢價巨大很難，除非遇到冤大頭。既如此為何還要布局公立醫(yī)院呢？我認為投資公立醫(yī)院有四個重要戰(zhàn)略意義，一是可以承接優(yōu)良的醫(yī)療效勞工程和醫(yī)療管理體系；二是可以承接多年沉淀、忠誠的醫(yī)療客戶資源；三是有望開展成為自身開展醫(yī)療效勞的人才儲藏與培訓(xùn)基地；四是可以為自身未來開展醫(yī)療衍生業(yè)務(wù)夯實根底，比方養(yǎng)老業(yè)務(wù)的“以醫(yī)助養(yǎng)〞。如果看不到這四點，我奉勸資本還是別進來了。比方房地產(chǎn)商，如果你有幾十億的資金，那你做別的挺好的。因為做醫(yī)院的話，你賺錢的思維要從以年計變成以十年計。在美國，一個中檔的醫(yī)院，其利潤率在6%到8%之間，高端一點的醫(yī)院，大概在12%到16%之間。他們的流水特別大，收入特別大，而且特別穩(wěn)定，有些人就愿意做這樣的投資，比方美國的一些保險基金就愿意。同時，那些渴望高投資回報的也別做醫(yī)院了，你去買銀行的信托產(chǎn)品都比做醫(yī)院好。醫(yī)院可以分為四類。第一類可以類比凈雅大酒店，是兜底根本醫(yī)療的綜合性醫(yī)院，類似于協(xié)和醫(yī)院、XX醫(yī)院、XX醫(yī)院、華西醫(yī)院等。這一類大型醫(yī)院應(yīng)該握在政府手里，用于兜底根本醫(yī)療，以及醫(yī)教研。第二類是?？漆t(yī)院，可以類比肯德基、麥當勞等快餐店。這類快餐店是挑顧客的，因為其只提供漢堡、可樂。?？漆t(yī)院主要靠運營高效來提供效勞。當前在中國這樣的醫(yī)院非常少，比方XX亞洲心血管醫(yī)院、高州市人民醫(yī)院也都算。第三類那么可以類比小南國等高端餐館，翻開菜單后產(chǎn)品并不豐富，但是用餐感受很好。這類醫(yī)院也是挑病人的，比方和睦家、美中宜和。第四類醫(yī)院那么可以類比711，是社區(qū)小診所。我們一直跟主管機構(gòu)和地方政府的領(lǐng)導(dǎo)和醫(yī)院溝通，認為第一類醫(yī)院政府可以握在手里，其他幾類政府那么可以通過各種模式擇機探討引導(dǎo)社會辦醫(yī)?，F(xiàn)在地方政府承當?shù)尼t(yī)療責任太大了，綜合醫(yī)院也管，?？埔补?，社會責任比方群眾傳染病、急救以及根本醫(yī)療都要管，在美國，政府只管根本醫(yī)療和疑難雜癥，其他的都交給社會醫(yī)療。對于收購哪種公立醫(yī)院我以前也沒想清楚，現(xiàn)在答案在不斷明晰。一開場，我的目標是一二線城市的醫(yī)院，但是人家不賣，只好作罷；后來轉(zhuǎn)向和一二線城市的大型優(yōu)質(zhì)醫(yī)院合作，大局部是新建，但新建耗時長、規(guī)模大，不能大規(guī)模復(fù)制；于是再轉(zhuǎn)向區(qū)域領(lǐng)先性醫(yī)院?，F(xiàn)在，我們主要聚焦區(qū)域領(lǐng)先性醫(yī)院，重點關(guān)注它的客戶來源，即客戶網(wǎng)絡(luò)，也就是說并購一家區(qū)域領(lǐng)先性醫(yī)院并把為它輸送客戶的網(wǎng)絡(luò)也并購或者捆綁起來，收的是一個“Hub-Feeders〞醫(yī)療效勞生態(tài)系統(tǒng)。幾分鐘內(nèi)就要做決定雖然已經(jīng)做了兩年多公立醫(yī)院的改制與并購，但我們只是在摸著石頭過河。拿下公立醫(yī)院，有三點幾乎缺一不可。首先是公立醫(yī)院的改制與并購的時機根本“靠碰〞。你必須遇到當?shù)刂鞴馨嘧酉喈旈_明，愿意去嘗試在醫(yī)療效勞領(lǐng)域里的全新模式；第二醫(yī)院還要有具體的訴求，需要引入一定的資源來幫他們進展跨越式開展，這些資源或者是錢，或者是醫(yī)療資源，比方能幫著引入美國或XX的醫(yī)療資源，或者將大城市的醫(yī)療資源引入到二三線城市等。第三是還必須得到當?shù)毓姷闹С?，當?shù)孛癖妼Ω闹七@件事情不反感，不會因為賣了當?shù)氐尼t(yī)院之后出現(xiàn)過激行為。現(xiàn)在我們?nèi)ヒ恍┑胤绞召忈t(yī)院，地方政府一般會把當?shù)氐尼t(yī)院資源全部給你攤開，有幾家醫(yī)院比方人民醫(yī)院、婦幼保健院等他們是不會賣的，其他醫(yī)院那么讓你自己選擇。這種選擇不是企業(yè)與企業(yè)之間的討價還價，政府掌握著主導(dǎo)權(quán)，我們的選擇全部是在桌子上憑直覺做出的。和政府談工程的時候，根本五分鐘、十分鐘就必須確定是否買、買哪家。而政府給你的信息只有流水、結(jié)余和醫(yī)院的簡介，信息極度不對稱，你只能看衛(wèi)生年鑒。而且，你也沒有時機提前去做盡職調(diào)查，因為你調(diào)查過的醫(yī)院，或許政府根本就不會放在他們打算出售的資產(chǎn)包里，我們?nèi)A東的一個工程就是如此，打了一圈選中的醫(yī)院政府沒打算賣。往往幾分鐘內(nèi)就要求投資者作出決定，不可能拿回去研究，也不能討價還價。政府沒有動力賣醫(yī)院，有很多人給你出很多難題。投資人作為行業(yè)專家，是要協(xié)助地方政府做改制參謀的，如果對方提問，你不能馬上給出方案，根本收購就沒戲了。他們會給出不同的醫(yī)院組合，讓你談怎么改制，怎么改醫(yī)院的班子。和投資人的弱勢不同，地方政府隨時可以變卦。比方容許賣給我們一家醫(yī)院，后來卻只同意賣一半，甚至后來再說完全不賣了。我們在華北碰到過這樣一個工程，談了好幾年，政府變來變?nèi)?，我們的方案也不得不變來變?nèi)?。我們設(shè)計的方案，得讓當?shù)氐恼?、醫(yī)院和患者都滿意，同時我們也不能太虧。睿信是從金融市場融資的，涉及擔保方、利益相關(guān)方架構(gòu)組合的問題，很復(fù)雜，比當初我在華潤做更難，因為我們錢少。方案每變一次，我們的架構(gòu)就得變一次。之前在華潤的時候，是一個投資主體，華潤的實力很雄厚，可以發(fā)債拿錢，本錢很低。睿信不一樣?，F(xiàn)在我們做一個工程，需要利用銀行、信托或者一些保險基金去融資。比方一個工程，我們出1.5個億，金融資本要配4.5個億，大概1:3的配比。但是金融資本的配比是要付利息的，利息比房地產(chǎn)的利息低不少，但是比銀行利率高一些，在8%到12%之間。一般情況下，我會選擇當?shù)氐囊粋€大醫(yī)院和兩個小醫(yī)院，然后按照這兩個醫(yī)院寫改制和收購方案。我們會看流水和結(jié)余，這樣對醫(yī)院未來的開展心里才有數(shù)。我們是布局者，是這個醫(yī)院的后來者，要靠幫助醫(yī)院跨越開展分享增量的果實，如果我們?nèi)尨媪康臇|西，所有人都會打你。公立醫(yī)院有幾個門檻，一般收入為1億、3億、7億、20億左右的醫(yī)院，我會比擬愿意收購，因為通過兩三年時間的改造，給一些資金或者設(shè)備就能實現(xiàn)收入翻番，1個億做到3個億，3個億很快就能到7個億。我也會看這些醫(yī)院都有哪些?？?，也看醫(yī)療風險的程度，看科室的綜合評分，比方骨科、神經(jīng)內(nèi)科、心血管內(nèi)科賺錢能力就比擬好，但是兒科雖然資源很好但是糾紛很多，我們就會很慎重。對公立醫(yī)院的改造不能急在拿下公立醫(yī)院之后，如何貫徹我們的管理理念是更難的事情。公立醫(yī)院的改制主要分為三個局部，第一是政府層面的，我們稱之為溝通宣貫，包括衛(wèi)生局和省衛(wèi)生廳，讓他們認可你，能到達政府、醫(yī)院、改制方以及公眾的四方共贏。第二是工程管理，比方商務(wù)、法務(wù)、財務(wù)盡調(diào)、財產(chǎn)評估、制定方案、跑一些手續(xù)等，這個比政府公關(guān)更難；政府和醫(yī)院讓你在規(guī)定時間里把所有這些工程都做好，通過一個半月的盡職調(diào)查來復(fù)原這家醫(yī)院，非常困難。每個醫(yī)院的玩法也不一樣，綜合性醫(yī)院和?？漆t(yī)院不一樣，有些?？漆t(yī)院有二級、三級分科，越往下越不容易理解他們在做什么。第三叫投后管理，我叫機制創(chuàng)新。我們原來的主營業(yè)務(wù)不是醫(yī)院業(yè)務(wù)，現(xiàn)在要投資興建醫(yī)院或者改制進入醫(yī)院體系，那么我們對醫(yī)院唯一的價值就是創(chuàng)新。我把我們的管理系統(tǒng)叫做“一變?nèi)篓??！耙蛔儴暿侵?，原來的醫(yī)院將沖擊“三甲醫(yī)院〞當做目標，而除了三甲，我們還會跟醫(yī)院宣傳另一個更高的認證標準“JCI〞。目前，中國已有20多家醫(yī)院通過了JCI認證?！叭篓暷敲词侵腹膭顒?chuàng)新、文化創(chuàng)新以及機制創(chuàng)新。以前，公立醫(yī)院的鼓勵機制主要是看有沒有編制、如何評職稱、評級別，看醫(yī)療技術(shù)如何、是否承當教學任務(wù)、有沒有研究力量等。睿信那么更關(guān)注醫(yī)院管理者的管理能力，比方考核科主任級別的醫(yī)院中層，主要看這個科室的業(yè)務(wù)量和財務(wù)指標有沒有在一定時間內(nèi)有一定改善。其中，業(yè)務(wù)量包括門診、住院人數(shù)等，再對照財務(wù)量，如流水是多少，顯性結(jié)余是多少，每個人在這里邊的奉獻是多少，然后跟過去進展比照。配合鼓勵任務(wù)的改變，我們還會對醫(yī)院的管理者們灌輸一個觀念，即管理和醫(yī)療技術(shù)同等重要。大家以前都認為醫(yī)生醫(yī)療技術(shù)好就OK了，其實醫(yī)院是一個機構(gòu)，需要管理。當前，這些新的東西我們還在努力推，但是把這些理想化的體制機制推進去，需要非常長的時間。比方我們一個工程要做藥房的現(xiàn)代化改造，光是溝通就花了我們整整11個月，因為他們不知道怎么做，這是一個長期過程。原來中國在評定一個醫(yī)院的盈利周期時，用的是八到十年的時間。因為中國一任院長一般做兩屆，醫(yī)院的快速開展跟院長或一把手的關(guān)系很大，因此兩屆院長任期的時間，就是醫(yī)院的盈利周期。因此，我們也不急于馬上將這些改造醫(yī)院的理念注入醫(yī)院運營中?，F(xiàn)在看起來，做公立醫(yī)院是不能賺錢的，但是每年國家醫(yī)療衛(wèi)生的支出費用以兩位數(shù)開展，只要醫(yī)院自己不差，即使沒有進展改革，醫(yī)院自己也能有百分之十幾到二十的增長率，何況社會資本進入之后進展改造。公立醫(yī)院里有太多不合理和浪費的地方。比方原來我主管的工程里，沒有動態(tài)庫存，有些醫(yī)用鋼板生銹了就得換掉；現(xiàn)在有了動態(tài)庫存之后，每年生銹的問題就能節(jié)約幾十萬上百萬元；再比方一個三線城市、一個地級市，清洗床單是在病房里洗，清洗床單的人還要給編制，如果這塊業(yè)務(wù)外包，就能節(jié)約不少資金。我們現(xiàn)在對公立醫(yī)院的改造，走的是“邊邊角角〞的路線，不直接摸他們利益最大的地方，就會比擬容易。未來五年是并購窗口期未來五年是公立醫(yī)院布局的窗口期，如果你是布局者，就可以進去了，如果不是布局者，就不要碰了。為什么未來五年是窗口期？首先我認為，中央和地方的針對政策與法規(guī)逐漸傾斜與細化了。過去三年來，不管是國務(wù)院的“58號〞文，還是去年推出的“假設(shè)干意見〞，都在中央層面一再鼓勵社會資本辦醫(yī)，并參與到公立醫(yī)院的改制中去。其次是相關(guān)配套資源已具備。隨著華潤等大型機構(gòu)兩年多前進入此項業(yè)務(wù)，相當規(guī)模的專業(yè)機構(gòu)開場伴隨著他們的工程學習和成長。另外其他配套的資源，比方金融效勞資源也初具規(guī)模。第三那么是有一定規(guī)模的人才供應(yīng)。比方華潤、XX等機構(gòu)培養(yǎng)了一批人才，這批人才隨著工程成長，已經(jīng)成為獨擋一面的綜合全面工程管理人才。與此同時，商學院等也開場設(shè)立醫(yī)院投資與管理的方向?qū)I(yè)人才，為未來布局者進展定向輸送。對于公立醫(yī)院投資來說，未來五年是不賺錢只投錢的，但是放眼