2014-公司戰(zhàn)略與風險管理-第一章

2/24第一章導論第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念 2一、公司戰(zhàn)略的定義 2（一）公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念* 2（二）公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念* 2二、公司的使命與目標 5（一）公司的使命* 5（二）公司的目標* 8三、公司戰(zhàn)略的層次 10（一）總體戰(zhàn)略 12（二）業(yè)務單位戰(zhàn)略 12（三）職能戰(zhàn)略 13第二節(jié)公司戰(zhàn)略管理 14一、戰(zhàn)略管理過程 14（一）戰(zhàn)略分析 15（二）戰(zhàn)略選擇 16（三）戰(zhàn)略實施* 20二、戰(zhàn)略變革管理 21（一）戰(zhàn)略變革* 21（二）戰(zhàn)略變革的動因 23（三）戰(zhàn)略變革的種類* 23（四）戰(zhàn)略變革的時機選擇 24（五）戰(zhàn)略變革的模式* 25（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務* 25（七）戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)* 25三、戰(zhàn)略管理中的權力與利益相關者 28（一）企業(yè)主要的利益相關者* 28（二）企業(yè)利益相關者的利益矛盾與均衡* 29（三）權力與戰(zhàn)略過程* 34四、信息技術在戰(zhàn)略管理中的作用 40

戰(zhàn)略的學習理念：快速與穩(wěn)健、風險與收益、道義與利益內容：方法：實踐：考試第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念一、公司戰(zhàn)略的定義記憶：公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念和現(xiàn)代概念，公司戰(zhàn)略的屬性，他們之間的區(qū)別理解：正確的戰(zhàn)略觀；傳統(tǒng)概念和現(xiàn)代概念的實質，波特、明茨伯格、湯姆森的觀點。傳統(tǒng)概念和現(xiàn)代概念。（掌握這個概念的內容和區(qū)別，舊教材是5P）（一）公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念*波特（PorterM．）（終點與途徑）“……戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物?！惫緫?zhàn)略的屬性——計劃性、全局性和長期性。計劃的內容目標和途徑。（二）公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念*傳統(tǒng)概念的不足。以計劃為基點將企業(yè)戰(zhàn)略視為理性計劃的產(chǎn)物是不正確的，企業(yè)中許多成功戰(zhàn)略是在事先無計劃的情況下產(chǎn)生的。明茨伯格（MintzbergH．）他將戰(zhàn)略定義為“一系列或整套的決策或行動方式"，這套方式包括刻意安排（或計劃性）的戰(zhàn)略和任何臨時出現(xiàn)（或非計劃性）的戰(zhàn)略。許多學者也開始研究組織的有限理性，并將重點放在組織在不可預測的或未知的內外部因素約束下的適應性上?，F(xiàn)代概念與傳統(tǒng)概念的主要區(qū)別現(xiàn)代概念認為戰(zhàn)略只包括為達到企業(yè)的終點而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點本身；而從本質區(qū)別看，現(xiàn)代概念更強調戰(zhàn)略的另一方面屬性——應變性、競爭性和風險性。方向可以找到，結果不好預料。公司大部分戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應變的組合。湯姆森（TomsonS．）“戰(zhàn)略既是預先性的（預謀戰(zhàn)略），又是反應性的（適應性戰(zhàn)略>”?！皯?zhàn)略制定的任務包括制訂一個策略計劃，即預謀戰(zhàn)略，然后隨著事情的進展不斷對它進行調整。一個實際的戰(zhàn)略是管理者在公司內外各種情況不斷暴露的過程中不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結果?！痹诋斀袼蚕⑷f變的環(huán)境里，公司戰(zhàn)略意味著企業(yè)要采取主動態(tài)勢預測未來，影響變化，而不僅是被動地對變化做出反應。（計劃性要有）企業(yè)只有在變化中不斷調整戰(zhàn)略，保持健康的發(fā)展活力，并將這種活力轉變成慣性，通過有效的戰(zhàn)略不斷表達出來，才能獲得并持續(xù)強化競爭優(yōu)勢，構筑企業(yè)的成功。（應對能力也需要）事先計劃和應對變化的結合。二、公司的使命與目標記憶：公司的使命的三個方面，營利組織，非營利組織，公司目的，公司宗旨、經(jīng)營哲學。理解：關鍵詞（終點、使命、目的、目標）的異同使命，企業(yè)生存、發(fā)展、獲利等根本性目的目標是使命的具體化（一）公司的使命*公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質與存在理由，一般包括三個方面：1．公司目的公司目的是企業(yè)組織的根本性質和存在理由的直接體現(xiàn)。組織按其存在理由可以分為兩大類：營利組織和非營利組織。營利組織，以營利為目的而成立的組織。其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟價值。例如，通過滿足客戶需求、建立市場份額、降低成本等來增加企業(yè)價值。其次的目的是履行社會責任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。非營利組織，其首要目的是提高社會福利、促進政治和社會變革，而不是營利。企業(yè)是最普通的營利組織，紅十字會是最普通的非營利組織。公司的生存、發(fā)展、獲利三個經(jīng)濟目的不斷地演進和平衡決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。短期目標與長期目標“利潤最大化”目標的缺陷，風險、時間股東價值最大化。股東財富的計量可以是一定期間內每股價值的增加值、預計自由現(xiàn)金流的現(xiàn)值（貼現(xiàn)率是調整適當風險以后的資本成本）和經(jīng)濟利潤（指于特定年份的實際利潤超過補償股東投入資本所需的最低回報的部分）。股東財富的計量：（1）可以是一定期間內每股價值的增加值、（2）預計自由現(xiàn)金流的現(xiàn)值(貼現(xiàn)率是調整適當風險以后的資本成本)和（3）經(jīng)濟利潤(指于特定年份的實際利潤超過補償股東投入資本所需的最低回報的部分)。2．公司宗旨公司宗旨，旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務范圍。（宗旨，主要的目的和意圖。此處不太恰當）公司的業(yè)務范圍應包括企業(yè)的產(chǎn)品（或服務）、顧客對象、市場和技術等幾個方面。公司宗旨反映出企業(yè)的定位。定位是指企業(yè)采取措施適應所處的環(huán)境。（定位，經(jīng)測量后確定的位置。）3．經(jīng)營哲學（哲學，系統(tǒng)地人生觀和方法論。包括世界觀、人生觀和認識論。經(jīng)營哲學，就是經(jīng)營觀念。是非對錯好壞。）經(jīng)營哲學是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學主要通過公司對利益相關者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現(xiàn)出來。經(jīng)營哲學同樣影響著公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。值得注意的是，盡管公司使命涉及很多內容，但是許多公司關于使命的表述往往不詳盡、不全面，只是展示公司主要的戰(zhàn)略方向。這在很大程度上是由于在復雜多變的環(huán)境下，詳盡的、全面的使命表述可能會使企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中比較被動。這是公司戰(zhàn)略定義的現(xiàn)代概念應變性、競爭性和風險性的具體體現(xiàn)。（二）公司的目標*理解：什么是公司目標，目標體系，財務目標體系（其中的具體指標），戰(zhàn)略目標體系（其中的具體指標），目標制定，評價目標好壞的標準，目標的作用。公司目標是公司使命的具體化。它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績的標準。換句話說；目標是企業(yè)的基本戰(zhàn)略?！背鲱}點公司目標是一個體系。建立目標體系的目的是將公司的業(yè)務使命轉換成明確具體的業(yè)績目標，從而使得公司的進展有一個可以測度的標準。從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的業(yè)績標準：（1）和財務業(yè)績有關的業(yè)績標準，（2）和戰(zhàn)略業(yè)績有關的標準。管理層既建立財務目標體系又建立戰(zhàn)略目標體系。財務目標體系表明公司必須致力于達到下列結果：市場占有率（知識性錯誤）、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度（表述性錯誤），等等。戰(zhàn)略目標體系則不同，它建立的目的在于為公司贏得下列結果：獲取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質量、客戶服務或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術上的領導地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機會，等等。財務目標體系和戰(zhàn)略目標體系都應該從短期目標和長期目標兩個角度體現(xiàn)出來。短期目標與長期目標短期目標體系主要是集中精力提高公司的短期經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營結果；長期目標體系則主要是促使公司的管理者考慮現(xiàn)在應該采取什么行動，才能使公司進入一種可以在相當長的一段時期內經(jīng)營得好的狀態(tài)。目標制定主體目標體系的建立需要所有管理者的參與。目標分解公司中的每一個單元都必須有一個具體的、可測度的業(yè)績目標（指標量化），其中，各個單元的目標必須與整個公司的目標相匹配（指標關聯(lián)協(xié)調）。如果整個公司的目標體系分解成了各個組織單元和低層管理者的明確具體的分目標，那么，在整個公司中就會形成一種以結果為導向的氣氛。目標的精神激勵作用最理想的情形是，建立團隊工作精神，組織中的每一個單元都奮力完成其職責范圍內的任務，從而為公司業(yè)績目標的完成和公司使命的實現(xiàn)做出應有的貢獻。（三）公司戰(zhàn)略的功能（2014新增）1.指明了企業(yè)的發(fā)展方向。2.整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動力。3.提升企業(yè)管理效能的前提和保障。三、公司戰(zhàn)略的層次學習目標：各層次戰(zhàn)略作用、制定主體、覆蓋范圍、內容、三個層次間的相互關系。一般將戰(zhàn)略分為三個層次：總體戰(zhàn)略（corporatestrategy）、業(yè)務單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（businessorcompetitivestrategy）和職能戰(zhàn)略（operationalstrategy）。

（一）總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。（如何理解這句話？）它需要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務結構和組織結構方面的問題。公司層面的戰(zhàn)略與某一業(yè)務層面的戰(zhàn)略可能有不同；不同業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略可能也不相同。各個業(yè)務單元之間投資資本的分配方式（公司是如何分配其資本資源的）各個業(yè)務單元之間投資資本的分配方式（公司是如何分配其資本資源的）是進行狹窄的多元化經(jīng)營，即進入少數(shù)幾個行業(yè)，還是進行廣泛的多元化經(jīng)營，即進入很多的行業(yè)采取措施，分離衰弱或者沒有吸引力的業(yè)務單元努力將多元化同那種能夠創(chuàng)造強大公司認知的主題聯(lián)系起來采取措施將新的業(yè)務加進業(yè)務組合中去，在有吸引力的行業(yè)中建立新的地位使多元化經(jīng)營進入相關的各項業(yè)務并抓住可獲得的協(xié)同作用，從而建立競爭優(yōu)勢進行什么樣的多元化（相關，非相關，還是兼而有之）總體戰(zhàn)略（管理一家多元化公司多元化經(jīng)營所進入的各項業(yè)務的競爭地位和盈利水平采取一定的行動來加強公司多元化經(jīng)營所進入的各項業(yè)務的競爭地位和盈利水平圖1-2總體戰(zhàn)略的核心要素（二）業(yè)務單位戰(zhàn)略公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。主體業(yè)務單位戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單位的主管以及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成業(yè)務單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。內容業(yè)務單位戰(zhàn)略要針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領域中有效競爭。為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各經(jīng)營單位要有效地控制資源的分配和使用。對于一家單業(yè)務公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略只有一個，即合二為一；只有對業(yè)務多元化的公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略的區(qū)分才有意義。業(yè)務戰(zhàn)略的核心要素。圖1—3展示了基本競爭戰(zhàn)略·低成本／低價格·差別化·聚集于特定的市場點同其他公司或組織建立采取行動對變化的行業(yè)環(huán)合作伙伴關系和戰(zhàn)略聯(lián)盟境及外部環(huán)境中的其他新興發(fā)展態(tài)勢做出發(fā)應。（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內各職能部門，如營銷、財務、生產(chǎn)、研發(fā)（R&D）、人力資源、信息技術等，如何更好地配置企業(yè)內部資源，為各級戰(zhàn)略服務，提高組織效率。各職能部門的主要任務不同，關鍵變量也不同，即使在同一職能部門里，關鍵變量的重要性也因經(jīng)營條件不同而有所變化，因而難以歸納出一般性的職能戰(zhàn)略。在智能戰(zhàn)略中，協(xié)同作用具有非常重要的意義。這種協(xié)同作用首先體現(xiàn)在單個的職能中各種活動的協(xié)調性與一致性，其次體現(xiàn)在各個不同職能戰(zhàn)略和業(yè)務流程或活動之間的協(xié)調性與一致性。圖1-3左下角顯現(xiàn)了職能戰(zhàn)略的基本內容。三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側重點和影響的范圍有所不同。第二節(jié)公司戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理過程一般來說，戰(zhàn)略管理包含三個關鍵因素：戰(zhàn)略分析——了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇——戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施——采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。圖1-4是戰(zhàn)略管理過程及主要組成要素的示意圖，它給出了戰(zhàn)略管理過程的大致架構，可以作為理解戰(zhàn)略管理過程的向導。

企業(yè)的使命和目標企業(yè)的使命和目標內部條件外部環(huán)境提出戰(zhàn)略選擇方案評估戰(zhàn)略選擇方案選擇戰(zhàn)略制定政策和計劃選擇企業(yè)組織結構選擇企業(yè)控制方法沖突、公司政治和變革人員管理和制度將企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)結構、企業(yè)文化和控制方法相結合戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施 圖1-4戰(zhàn)略管理過程（新內容要注意，舊教材是理性的戰(zhàn)略管理方法）（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析需要考慮許多方面的問題，主要是外部環(huán)境分析和內部環(huán)境分析。

戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析內部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競爭環(huán)境分析市場需求分析企業(yè)資源分析企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力分析 圖1-5戰(zhàn)略分析的內容1.外部環(huán)境分析。外部環(huán)境分析可以從企業(yè)所面對的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求狀況方面展開。外部環(huán)境分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。2．內部環(huán)境分析。內部環(huán)境分析可以從企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的核心競爭力等幾個方面展開。內部環(huán)境分析要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。波士頓矩陣、通用矩陣、SWOT分析都是常用的戰(zhàn)略分析工具。（優(yōu)勢與劣勢）（二）戰(zhàn)略選擇記憶：戰(zhàn)略形成的三種方法，評估備選方案的三個標準，存在爭議情況下的最終戰(zhàn)略選擇方法。戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前處于什么位置”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。企業(yè)在戰(zhàn)略選擇階段要考慮可選擇的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略選擇過程兩個方面的問題。1．可選擇的戰(zhàn)略類型。在公司戰(zhàn)略的三個層次上存在著各種不同的戰(zhàn)略類型，如圖l—6所示。

戰(zhàn)略選擇公司層（總體）戰(zhàn)略業(yè)務單位（競爭）戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇公司層（總體）戰(zhàn)略業(yè)務單位（競爭）戰(zhàn)略職能（職能層）戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略 生產(chǎn)運營戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 財務戰(zhàn)略 信息戰(zhàn)略 ……圖1—6公司戰(zhàn)略類型（1）總體戰(zhàn)略選擇?？傮w戰(zhàn)略選擇包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略三種基本類型。（2）業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇。業(yè)務單位層面的競爭戰(zhàn)略包括成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種基本類型。（3）職能戰(zhàn)略選擇。職能戰(zhàn)略包括市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略等多個職能部門的戰(zhàn)略。2．戰(zhàn)略選擇過程。約翰遜和施樂斯（JohnsonG．&ScholesK．）在1989年提出了戰(zhàn)略選擇過程的4個組成部分：新內容（1）制訂戰(zhàn)略選擇方案*。在制訂戰(zhàn)略過程中，可供選擇的方案越多越好。戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：①自上而下的方法。即先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。②自下而上的方法。在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎上，加以協(xié)調和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進行必要的修改后加以確認。③上下結合的方法。即企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略。三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權與分權程度的把握。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮，以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調等多個角度考慮，選擇適宜的戰(zhàn)略制定方法。（2）評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用三個標準：一是適宜性標準，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標；二是可接受性標準，考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受，實際上并不存在最佳的、符合各方利益相關者的統(tǒng)一標準，經(jīng)理們和利益相關團體的不同的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇；三是可行性標準，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。（似乎應該是資源與能力能否支撐戰(zhàn)略）（3）選擇戰(zhàn)略*。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致的結果，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：①根據(jù)企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標最有利的戰(zhàn)略方案。②提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。③聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀的看法。（4）戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關研究和開發(fā)、資本需求和人力資源等部門的政策和計劃。（三）戰(zhàn)略實施*理解：戰(zhàn)略實施時要做哪些工作戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉化為行動，為了將戰(zhàn)略付諸實施，需要制定一些關鍵的決策。戰(zhàn)略實施要解決以下幾個主要問題：（1）為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個有效的組織結構。制定組織結構涉及如何分配企業(yè)內的工作職責范圍和決策權力，需要做出如下決定：①企業(yè)的管理層次數(shù)目是高長型還是扁平型結構；②決策權力集中還是分散；③企業(yè)的組織結構類型能否適應公司戰(zhàn)略的定位；等等。（2）人員和制度的管理頗為重要。人力資源關系到戰(zhàn)略實施的成功與失敗，而采用什么樣的體制管理企業(yè)也是不可忽視的問題。（3）公司政治扮演著重要角色。企業(yè)內部各種團體有其各自的目標和要求，而許多要求是互相沖突的，因而公司政治活動是企業(yè)的一部分。這些利益沖突會導致各種爭斗和結盟，在企業(yè)戰(zhàn)略過程中發(fā)揮一定的作用。（4）戰(zhàn)略實施涉及選擇適當?shù)慕M織協(xié)調和控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)內各單位的集體行動和協(xié)調，企業(yè)必須確定采用什么標準來評價各下屬單位的效益，控制它們的行動。（5）要保證戰(zhàn)略實施成功，必須要協(xié)調好企業(yè)戰(zhàn)略、結構、文化和控制諸方面。不同的戰(zhàn)略和環(huán)境對企業(yè)的要求不盡相同，所以要求要有不同的結構設置、文化價值觀和控制體系。戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性工作。要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略的實施過程，修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環(huán)往復的過程。如圖1-7所示。 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實施圖1-7戰(zhàn)略管理循環(huán)往復的過程企業(yè)戰(zhàn)略的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。如果對一個良好的戰(zhàn)略貫徹實施很差，則只會導致事與愿違，甚至失敗的結果。如果企業(yè)沒能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那么有可能最終導致該戰(zhàn)略的完善與成功。二、戰(zhàn)略變革管理西方戰(zhàn)略管理領域理論文獻有一個基本假定：即環(huán)境的變化導致企業(yè)的戰(zhàn)略變革。（一）戰(zhàn)略變革的含義*理解和記憶：如何看待企業(yè)變革，漸進性變革，革命性變革，戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段，公司戰(zhàn)略變革的主要（可能的）動因，種類，時機，模式，主要任務，順利實現(xiàn)。變革，變化與革新。革者，改也。傳統(tǒng)的觀念認為，戰(zhàn)略變革是一種不經(jīng)常的，有時是一次性的、大規(guī)模的變革。近年來，是企業(yè)的戰(zhàn)略成熟化往往被認為是一種連續(xù)變化的過程，一個戰(zhàn)略變革往往帶來其他變革的需要。企業(yè)生命周期當中基本（應為“革命性”）的戰(zhàn)略變革相對來說是不經(jīng)常出現(xiàn)的，而漸進性的變化（可能是戰(zhàn)略性的）是較為頻繁的過程。1.漸進性變革與革命性變革的區(qū)別。漸進的變化（變革）是一系列持續(xù)、穩(wěn)步前進的變化過程，使企業(yè)能夠保持平穩(wěn)、正常運轉。漸進的變化往往在某一刻影響企業(yè)體系當中的某些部分。革命性的轉化（變革）是全面性的變化過程，是企業(yè)整個體系發(fā)生改變。如表1-1所示。表1-1漸進性變革與革命性變革比較漸進性變革的特點革命性變革的特點在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；穩(wěn)定地推進變化；影響企業(yè)體系的某些部分在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；全面轉化；影響整個企業(yè)體系2.戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段。約翰遜（JohnsonG.）和施樂斯（ScholesK）在1989年指出，這種變化（最好）是漸進的。因為從企業(yè)的角度來說，漸進的變化易于管理，對企業(yè)體制運作的滋擾程度比革命性的變化要小。如圖1-8所示。（1）連續(xù)階段：在這個階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。 全面階段 漸進階段不斷改變階段 連續(xù)階段圖1-8戰(zhàn)略變革形式的演變（2）漸進階段：在這個階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。（3）不斷改變階段：在這個階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或重心的特點。（4）全面階段：在這個階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是子在一個較短的時間內、發(fā)生革命性或轉化性的變化。通常是漸變。如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)常發(fā)生質變，那么這家企業(yè)是無法正常運轉的。不得以也得革命。如果漸進階段落在了環(huán)境變化的后面，那么，企業(yè)可能適應不了環(huán)境，結果不得不進行革命性的戰(zhàn)略變革。（二）戰(zhàn)略變革的動因變化可能來自外部環(huán)境或內部環(huán)境。大公司戰(zhàn)略變革的主要（可能的）動因：1、外部環(huán)境的變化。競爭者業(yè)務的變化、消費者消費目標和方式的變化、政策和法律的變化、社會行為和態(tài)度的變化、經(jīng)濟發(fā)展狀況的變化等。2、技術和工作方法方面的變化。這些變化也可能是環(huán)境變化所造成的，如新技術的出現(xiàn)和關于工作安全的新法規(guī)的出現(xiàn)。3、產(chǎn)品和服務方面變化。這是由于消費者需求、競爭者行為、新技術的出現(xiàn)等所導致。例如，一家移動電話制造商從以產(chǎn)品為中心轉向以客戶為導向時，服務方式的轉變可能不會導致公司產(chǎn)品的變更，卻可能需要對組織文化做出重大改變。4、管理及工作關系的變化。例如，領導風格與員工工作方式的改變，以及教育培訓方式的改變，等等。5、組織結構和規(guī)模的變化。包括設立新的部門、更多的授權或集權、計劃方式的改變、管理信息的提供和控制的執(zhí)行等等。6、并購后。企業(yè)并購導致的變化未來的管理層希望改善現(xiàn)有結構并將公司整合到新的母公司結構和體系中。這將包括名稱和標志的變化，也包括組織結構、文化、工作角色、員工數(shù)量和管理體系等更深刻的變化。（三）戰(zhàn)略變革的種類*戴福特（DaftR.L.）在1992年對企業(yè)為了適應環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進行了分類，共有4種類型：1、技術變革。技術變革往往涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程，包括開發(fā)使之有能力與競爭對手抗衡的知識和技能。這些變革旨在使企業(yè)生產(chǎn)更有效率或增加產(chǎn)量。技術變革涉及工作方法、設備和工作流程等生產(chǎn)產(chǎn)品和服務技術。2、產(chǎn)品和服變革。產(chǎn)品和服務變革是指企業(yè)的產(chǎn)出的變革，包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進有產(chǎn)品，這在很大程度上影響著市場機會。3、結構和體系變革。結構和體系變革系指企業(yè)運作的管理方法的變革，包括結構變化、政策變化和控制系統(tǒng)變化。4、人員變革。人員變革是指企業(yè)員工價值觀、工作狀態(tài)、技能和行為方式的轉變，目的是確保職工努力工作，完成企業(yè)目標。（四）戰(zhàn)略變革的時機選擇戰(zhàn)略變革時機有三種選擇1、提前行變革。這是一種正確的變革時機選擇。在這種情況下，管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。國內外企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐證明，及時地進行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。2、反應性變革。在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。3、危機性變革。如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。如何進行變革的問題要考慮三個問題：（1）什么是有別于問題表象的實質問題？（2）解決這個問題要改變什么？（3）變革的結果（目標）是什么，如何衡量這些目標？（五）戰(zhàn)略變革的模式*戰(zhàn)略變革的模式變革的性質漸變性革命性管理層的作用積極主動協(xié)調計劃消極被動接受迫使圖1-9戰(zhàn)略變革的模式（1）協(xié)調。當管理局的作用是積極主動的，而變革的性質是漸變性的，該種變革是一個協(xié)調的變革。（2）計劃。當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是革命性的，該種變革是一個計劃的變革。（3）接受。當管理層的作用是消極被動的，而變革的性質是漸變性的，該種變革是一個被動接受的變革。（4）迫使。當管理層的作用是消極被動的，而變革的性質是革命性的，該種變革是一個被迫進行的變革。（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務*1、調整企業(yè)理念。理念是得到社會普遍認同的，體現(xiàn)企業(yè)自身個性特征的，促使并保持企業(yè)正常運行以及長足發(fā)展而構建的反應整個企業(yè)經(jīng)營意識的價值體系。企業(yè)理念與企業(yè)使命、經(jīng)營思想和行為準則的關系。2、企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位。邁克爾·波特的觀點，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍三方面進行定位的選擇過程。3、重新設計企業(yè)的組織結構。（七）戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)*克服變革的阻力，以保證戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)。1、變革的支持者推進戰(zhàn)略變革的步驟。（1）高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應該做什么。變革的支持者需要極力擁護戰(zhàn)略高端的變革。（2）指定一個代理人來掌握變革。高級管理層通常有三種作用：①如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團體之間的矛盾，高級管理層應當支持代理人；②審議和監(jiān)控變革的進程；③簽署和批準變革，并保證將它們公開。（3）變革代理人必須贏得關鍵部門管理人員的支持，因為變革需要后者在他們的部門中介紹和執(zhí)行這些變革。變革的支持者應當提供建議和信息，以及不再接受舊模式的證據(jù)。（4）變革代理人應督促各管理人員立即行動起來，并給予后者必要的支持。部門管理人員應保證變革在其管理的領域有效地執(zhí)行。如果變革涉及對客戶服務方式的變化，每名責任人員都應當確保變革程序是有效的。2、變革受到抵制的原因與實現(xiàn)障礙。變革收到抵制的原因可能是變革會對人們的境遇甚至下列領域的健康產(chǎn)生重要的影響：（1）生理變化。這是由工作模式、工作地點的變化造成。（2）環(huán)境變化。住新房子、建立新的關系、按照新的規(guī)則工作，這種新規(guī)則包括學習新的工作方式等。（3）心理變化。①迷失方向。例如，當變革涉及設定一種新的角色或者新的關系時，會產(chǎn)生心理變化。②不確定性可能導致無安全感。尤其是變革涉及工作或者快速的環(huán)境適應性，一個短期學習曲線可能導致感覺能力有限。③無力。如果觀察到外力或者代理人反對變革，個人會感到無力，變革就會受到威脅?；谏鲜龅牟煌蛩?，變革會面臨如下障礙：（1）文化障礙。結構慣性是企業(yè)確保一貫性和質量的累積效果。這些都是變革的障礙。（2）私人障礙。①習慣。因為工作的習慣是很難改變的，新的不熟悉的工作方式通常讓人感覺不舒服。安全也不可避免地受到威脅。②變革對個人收入的影響可能相當大。③對于未知的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意愿和興趣，因為他們可能缺乏自信去迎接新的挑戰(zhàn)。④選擇性的信息處理導致員工去選擇應當聽什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的要求。3．克服變革阻力的策略。在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：（1）變革的節(jié)奏。變革越是循序漸進，就越有更多的時間來提出問題，以提供保證并進行管制。（2）變革的管理方式。變革的管理方式非常重要，必須具備良好的氛圍、明確的需求、平息恐懼，如果可能的話，應當積極鼓勵個人接受這些變革。鼓勵沖突領域的對話為員工提供針對新技能和系統(tǒng)應用的學習課程鼓勵個人參與（3）變