紅海策略藍(lán)海策略課件

目錄一、前言二、藍(lán)海和紅海三、策略的矛盾四、邁向藍(lán)海五、藍(lán)海的具體特質(zhì)六、提高模仿障礙七、結(jié)論八、參考資料前言

大環(huán)境的改變-太陽(yáng)馬戲團(tuán)太陽(yáng)馬戲團(tuán)為何會(huì)成功？市場(chǎng)由兩種海洋組成兩種方法創(chuàng)造藍(lán)色海洋大環(huán)境的改變-太陽(yáng)馬戲團(tuán)多樣化的娛樂替代兒童寧願(yuàn)玩PS動(dòng)物保育團(tuán)體反對(duì)馬戲團(tuán)用動(dòng)物表演太陽(yáng)馬戲團(tuán)為何會(huì)成功？

吸引全新的顧客群－成年人和團(tuán)體體認(rèn)到要在未來贏得勝利，企業(yè)必須停止彼此的競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)由兩種海洋組成紅海藍(lán)海1、創(chuàng)造全新的產(chǎn)業(yè)2、大多由紅海產(chǎn)業(yè)

邊界所創(chuàng)造出來，

強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與差異化產(chǎn)業(yè)邊界十分明確，賣相同產(chǎn)品，吸引相同顧客群兩種方法創(chuàng)造藍(lán)色海洋

1、全新的產(chǎn)業(yè)

如：eBay2、紅海中擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)邊界而創(chuàng)造出來

如：太陽(yáng)馬戲團(tuán)藍(lán)海和紅海

藍(lán)海產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分類（SIC）展望未來不再講求品牌100年前產(chǎn)業(yè)？30年前藍(lán)海

歷史未來預(yù)測(cè)企業(yè)有能力創(chuàng)造1、一個(gè)新的巨大產(chǎn)業(yè)2、重新創(chuàng)建現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)深刻反映在行業(yè)進(jìn)行變化的分類。產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分類（SIC）

1997年已被北美產(chǎn)業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)（NAICS）取代。

新制度把SIC(10)→SIC(20)，以反映新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域逐漸產(chǎn)生的現(xiàn)實(shí)。

例如：舊制度下的服務(wù)業(yè)，現(xiàn)在已擴(kuò)張為七大產(chǎn)業(yè)部門，範(fàn)圍涵蓋資訊、醫(yī)療保健到社會(huì)救助。由於制度設(shè)計(jì)的目的在標(biāo)準(zhǔn)化和持續(xù)性，這種變化及顯示出藍(lán)海急遽擴(kuò)展程度。展望未來技術(shù)進(jìn)步→工業(yè)生產(chǎn)力，隨著國(guó)家的貿(mào)易

壁壘和地區(qū)之間的下降，產(chǎn)品和價(jià)格訊息，

並立即成為全球可用。最近聯(lián)合國(guó)的統(tǒng)計(jì)：人口↓，至少在被開

發(fā)國(guó)家市場(chǎng)中，很少有任何的證據(jù)增加需

求。其結(jié)果是，越來越多的行業(yè)，供應(yīng)追

上需求。激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)產(chǎn)品均一化、日常用品化激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)獲利率降低消費(fèi)者漸漸根據(jù)價(jià)格選構(gòu)商品不再講求品牌

策略的矛盾

採(cǎi)樣108間公司企業(yè)依然還是喜歡使用紅海策策略呢？紅海與藍(lán)海策略對(duì)比藍(lán)海創(chuàng)造一覽表採(cǎi)樣108間公司的研究報(bào)告中顯示

企業(yè)依然還是喜歡使用紅海策策略呢？公司策略軍事策略影響藍(lán)海策略則是在沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)做生意，它是開發(fā)新市場(chǎng)，而非瓜分現(xiàn)有的市場(chǎng)。如果把重心放在紅海上，這代表接受了戰(zhàn)爭(zhēng)上的很多限制：包括有限的領(lǐng)土、要擊退敵人才能生存。而這意味著否定了商業(yè)領(lǐng)域中的特殊之處：創(chuàng)造開發(fā)無人競(jìng)爭(zhēng)新市場(chǎng)的能力。紅海與藍(lán)海策略對(duì)比

-紅海的緊迫性和藍(lán)海戰(zhàn)略是截然不同紅海策略藍(lán)海策略在現(xiàn)有的市場(chǎng)空間競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造沒有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)空間擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把競(jìng)爭(zhēng)變的毫無意義利用現(xiàn)有的需求創(chuàng)造和掌握新的需求採(cǎi)取價(jià)值與成本的抵換打破價(jià)值-成本的抵換整個(gè)公司的活動(dòng)系統(tǒng)，配合它對(duì)差異化或低成本的選擇策略整個(gè)公司的活動(dòng)系統(tǒng)，配合同時(shí)追求差異化或低成本藍(lán)海創(chuàng)造一覽表

主要藍(lán)海的創(chuàng)造現(xiàn)任成員或新進(jìn)業(yè)者創(chuàng)造藍(lán)海？驅(qū)動(dòng)科技創(chuàng)新或價(jià)值的開拓？當(dāng)時(shí)的藍(lán)海，有無吸引力？汽車

福特Ｔ型車新成員價(jià)值開拓

(主要是現(xiàn)有技術(shù))沒有吸引力通用汽車現(xiàn)任價(jià)值開拓

(一些新技術(shù))有吸引力省油的日本小車現(xiàn)任價(jià)值開拓

(一些新技術(shù))沒有吸引力克萊斯勒的廂型車現(xiàn)任價(jià)值開拓

(主要是現(xiàn)有技術(shù))沒有吸引力主要藍(lán)海的創(chuàng)造現(xiàn)任成員或新進(jìn)業(yè)者創(chuàng)造藍(lán)海？驅(qū)動(dòng)科技創(chuàng)新或價(jià)值的開拓？當(dāng)時(shí)的藍(lán)海，有無吸引力？電腦

IBM公司的650電腦和System/360現(xiàn)任價(jià)值與技術(shù)的先驅(qū)不存在蘋果個(gè)人電腦新成員(System/360：新的和現(xiàn)有的技術(shù))沒有吸引力康柏個(gè)人電腦伺服器現(xiàn)任價(jià)值開拓

(主要是現(xiàn)有技術(shù))不存在戴爾電腦新成員價(jià)值開拓

(主要是現(xiàn)有技術(shù))沒有吸引力主要藍(lán)海的創(chuàng)造現(xiàn)任成員或新進(jìn)業(yè)者創(chuàng)造藍(lán)海？驅(qū)動(dòng)科技創(chuàng)新或價(jià)值的開拓？當(dāng)時(shí)的藍(lán)海，有無吸引力？電影院五分錢戲院新成員價(jià)值開拓

(主要是現(xiàn)有技術(shù))不存在皇宮電影院現(xiàn)任價(jià)值開拓

(主要是現(xiàn)有技術(shù))吸引力多廳電影院現(xiàn)任價(jià)值開拓

(主要是現(xiàn)有技術(shù))沒有吸引力超級(jí)多廳電影院現(xiàn)任價(jià)值開拓

(主要是現(xiàn)有技術(shù))沒有吸引力邁向藍(lán)海

藍(lán)海主要特色創(chuàng)造價(jià)值開發(fā)/領(lǐng)先，極少為技術(shù)突破

由紅海市場(chǎng)現(xiàn)存者開發(fā)出來的而不是新進(jìn)者創(chuàng)造藍(lán)海最適當(dāng)?shù)姆治鰡挝?策略行動(dòng)

透過藍(lán)海的建立來塑造品牌權(quán)益

創(chuàng)造出新價(jià)值。例：亨利福特的Ｔ型車。由輸送帶裝配線創(chuàng)造新價(jià)值生產(chǎn)效率、低成本、品質(zhì)提升、價(jià)格低。藍(lán)海是一個(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)現(xiàn)有技術(shù)+策略的轉(zhuǎn)變

藍(lán)海開發(fā)的市場(chǎng)不是在和現(xiàn)有的市場(chǎng)顧客在做競(jìng)爭(zhēng)例：Wii打破傳統(tǒng)電玩迷思，改變運(yùn)動(dòng)場(chǎng)合與方式

市場(chǎng)主要在吸引成年人。

它的策略思維/活動(dòng)不一樣，使得他們願(yuàn)意改變現(xiàn)有的策略作為，進(jìn)而創(chuàng)造出藍(lán)海，因此只要現(xiàn)有企業(yè)願(yuàn)意做都有機(jī)會(huì)。例：汽車業(yè)-克萊斯勒，傳統(tǒng)汽車→廂行車。

不以限制的產(chǎn)業(yè)或公司為分析單位跨產(chǎn)業(yè)

階層的策略行動(dòng)或管理行動(dòng)

因?yàn)樾袆?dòng)改變讓整個(gè)公司系統(tǒng)改變。

例：

傳統(tǒng)分析-公司和產(chǎn)業(yè)為主，做SWOT、五力分析，只透過如何創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來贏得對(duì)手，在紅海裡不斷打轉(zhuǎn)，用成本或價(jià)格來比較，模仿度高，商品沒有差異性，最後導(dǎo)入死亡。藍(lán)海策略分析-用相對(duì)創(chuàng)造的價(jià)值來分析顧客需求，避免這個(gè)紅海迴圈，讓公司陷於危險(xiǎn)之中。透過藍(lán)海的建立來塑造品牌權(quán)益。皆已建立，地位穩(wěn)固，很難捍動(dòng)，並於後續(xù)的模仿及其他企業(yè)的威脅風(fēng)險(xiǎn)較低。

市場(chǎng)先佔(zhàn)性忠誠(chéng)度品牌優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵例：亨利福特，1908年Ｔ型車推出蘋果，開發(fā)個(gè)人電腦市場(chǎng)。至今存在品牌形象藍(lán)海的具體特質(zhì)

藍(lán)海策略的特色實(shí)現(xiàn)差異化和低成本化消除、減少、提升、創(chuàng)造太陽(yáng)馬戲團(tuán)-結(jié)論藍(lán)海策略的特色反對(duì)傳統(tǒng)的策略同時(shí)追求差異化和低成本註：傳統(tǒng)策略－用較高的成本，為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值；或用較低的成本，創(chuàng)造合理的價(jià)值，在差異化或低成本之間只能擇一而行

實(shí)現(xiàn)差異化和低成本化

低成本化差別化(買方價(jià)值的提升)價(jià)值創(chuàng)新減價(jià)新增為能同時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化與低成本化，必須進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)新。這可是藍(lán)海策略的基礎(chǔ)價(jià)值創(chuàng)新：透過提供買方從未有過的價(jià)值，建構(gòu)出一個(gè)提升獲利的商業(yè)模式，重新定義既存市場(chǎng)的邊界消除、減少、提升、創(chuàng)造：太陽(yáng)馬戲團(tuán)低成本差異化新的價(jià)值曲線消除明星演員動(dòng)物表演在觀眾席賣東西多環(huán)表演場(chǎng)提升獨(dú)特場(chǎng)地減少趣味和幽默刺激和驚險(xiǎn)創(chuàng)造富有主題的節(jié)目觀賞環(huán)境雅致製作多套節(jié)目藝術(shù)歌舞太陽(yáng)馬戲團(tuán)-結(jié)論太陽(yáng)馬戲團(tuán)打破馬戲團(tuán)業(yè)的最佳實(shí)務(wù)慣例，重建產(chǎn)業(yè)邊界的元素一舉做到差異化和低成本。經(jīng)過減少消除、創(chuàng)造、提升的步驟，太陽(yáng)馬戲團(tuán)到底算「馬戲團(tuán)」還是「劇團(tuán)」？如果它是劇團(tuán)，該歸類成哪一種劇團(tuán)？百老匯舞臺(tái)劇、歌劇，還是芭蕾舞??？這點(diǎn)實(shí)在很難界定。

續(xù)．．．太陽(yáng)馬戲團(tuán)重建了這些不同演出方式的元素，最後兼容並蓄了每一種表演形式的某些特質(zhì)，又沒有全盤採(cǎi)納其中任一種表演。它創(chuàng)造出的藍(lán)海是全新、沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)空間，目前很難為這個(gè)產(chǎn)業(yè)找到一個(gè)名稱。具備相當(dāng)?shù)哪７抡系K經(jīng)營(yíng)資源障礙認(rèn)知障礙其他進(jìn)入障礙品牌形象衝突提高模仿障礙具備相當(dāng)?shù)哪７抡系K

太陽(yáng)馬戲團(tuán)、西南航空公司、聯(lián)邦快遞、家庭貨棧、彭博、ＣＮＮ都是明顯的例子。模仿障礙經(jīng)營(yíng)資源障礙認(rèn)知障礙經(jīng)營(yíng)資源障礙成本策略

例：沃爾瑪商店在採(cǎi)購(gòu)上的龐大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益網(wǎng)路外部性例：eBay認(rèn)知障礙-組織政治活動(dòng)西南航空，其他業(yè)者若要模仿需：大幅調(diào)整航線重新訓(xùn)練員工改變行銷、定價(jià)方式企業(yè)文化也得徹底改變其他進(jìn)入障礙－品牌忠誠(chéng)度當(dāng)一家公司提供不一樣的價(jià)值，迅速在市場(chǎng)上贏得品牌口碑和忠實(shí)度。例：微軟品牌形象衝突在其他情況下，試圖模仿藍(lán)海的創(chuàng)造者與模仿者衝突的品牌形象。例：美體小舖、雅詩(shī)蘭黛、歐萊雅結(jié)論想在競(jìng)爭(zhēng)中求勝，唯一的辦法就是不要顧著打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要在未來贏得勝利，企業(yè)必須停止競(jìng)爭(zhēng)。大部分的藍(lán)海是在紅海中擴(kuò)展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邊界而創(chuàng)造出來；由於藍(lán)海的遊戲規(guī)則尚未成形，因此無