供應鏈經(jīng)營管理之專精需求課件

供應鏈經(jīng)營管理之專精需求本章(běnzhānɡ)大綱瞭解顧客分析產品塑造(sùzào)需求穩(wěn)定需求第二頁，共46頁。瞭解顧客

設計工作通常使用(shǐyòng)軟體工具隨著軟體的進步，設計供應鏈比過去容易(róngyì)多了。規(guī)劃人員現(xiàn)在可以使用軟體自動產生設計所需的各項數(shù)值。因為有這些功能強大的工具在手邊，供應鏈經(jīng)理可以將他們的注意力集中在分析需求、定義目標及發(fā)現(xiàn)限制這些高層次的工作上。第三頁，共46頁。瞭解顧客

顧客區(qū)位驅動設計這個程序的起點是進行需求的地理分析。這項分析可以是在地圖上點出顧客位置這麼簡單，也可以是將消費者輪廓資料與以收入或其他特徵予以分層的人口密度(rénkǒumìdù)數(shù)據(jù)結合那麼複雜。如果顧客數(shù)目眾多，必須先進行分群。將顧客分群的工具非常多，其中最簡單的是利用郵遞區(qū)號。第四頁，共46頁。瞭解顧客

顧客購買型態(tài)影響要求(yāoqiú)除了分析顧客購買產品的數(shù)量及種類外，觀察他們的實際購買型態(tài)也是非常重要。這項分析應該著重在五個主要(zhǔyào)因素：產品總量、訂購頻率、批量、產品組合、顧客服務水準要求第五頁，共46頁。瞭解顧客

圖13.1顧客購買型態(tài)第六頁，共46頁。瞭解顧客

依顧客設定不同(bùtónɡ)顧客水準可能具有成本效益分析個別顧客的顧客服務水準可以幫助你辨認出供應鏈裡重要節(jié)約成本的機會。有些企業(yè)非常自豪於設定高標準的CSL並提供(tígōng)給所有顧客，但是提供(tígōng)超過顧客實際需要的服務可能會造成浪費，因為維持高服務水準的成本非常的大。一個較具成本效益的方法，是根據(jù)不同顧客的需求改變CSL，減少對低需求顧客太多的服務，同時也避免提供(tígōng)高需求顧客無法接受的服務。第七頁，共46頁。瞭解顧客

圖13.2設定顧客服務水準第八頁，共46頁。瞭解顧客

檢查看(chákàn)看需求形態(tài)是否依區(qū)域變化一旦完成顧客購買型態(tài)之分析，下一個步驟就是找出他們如何購買及在那裡購買的關聯(lián)性。企業(yè)顧客銷售量的分配(fēnpèi)通常呈現(xiàn)柏拉圖型態(tài)：20%的頂端顧客占了80%的銷售量。因此，將頂端顧客所在區(qū)位納入需求之地理分析將有所幫助。第九頁，共46頁。瞭解顧客

顧客應該只需分成(fēnchénɡ)少數(shù)幾群如果顧客同質性相當高，可以構建一個固定的供應鏈來滿足所有的需求?？蓪㈩櫩蛥^(qū)分成相對少的幾種類型，並設計一個具有(jùyǒu)足夠彈性的供應鏈來滿足不同的需求，但又不會增加不必要的成本。第十頁，共46頁。瞭解顧客

這些顧客群的需要可能(kěnéng)非常不同例如，假設你的分析(fēnxī)顯示顧客落入三種不同的大類型，然後你根據(jù)他們的企業(yè)特性分別標示成A、B及C三類型。A型顧客屬JIT工廠，B型顧客是低產量工廠，C型顧客是按件生產工場。第十一頁，共46頁。瞭解顧客

每個顧客群可以(kěyǐ)接受特別服務如果你設計單一供應鏈來提供三群顧客相同的服務，將不具成本效益且需常常(chángcháng)催運A類顧客訂單。如果你根據(jù)圖13.3來建構供應鏈專業(yè)化設施及程序，那你很可能可以僅花費合理成本就使每一類顧客群都很快樂。第十二頁，共46頁。瞭解顧客

圖13.3交織在一起(yīqǐ)的供應鏈第十三頁，共46頁。分析(fēnxī)產品

產品原始特質帶來限制除了顧客對產品及其配送的要求外，產品自己的特質會帶來一些限制，包括(bāokuò)它們如何包裝、運送及儲存。這些要求可以用三個主要考量因素來瞭解：型態(tài)、密度及風險。第十四頁，共46頁。分析(fēnxī)產品

圖13.4產品原始特質第十五頁，共46頁。分析(fēnxī)產品

大量物料的運輸比較便宜型態(tài)上的主要考量，是產品究竟是要以大批或包裝的型態(tài)運送。當物料是以大批型態(tài)運送時，物料型態(tài)將是主要的考量，因為固體、液體及氣體的運輸方式非常(fēicháng)不同。型態(tài)對於包裝貨物也是非常(fēicháng)重要，因為液體和氣體通常需要較昂貴的包裝方式。第十六頁，共46頁。分析(fēnxī)產品

低密度會增加運送成本代表重量及體積比率的密度也是供應鏈設計的一項重要考量因素。當產品建造方式造成產品之低密度時，有效密度通常會因為產品以半組裝型態(tài)的方式運送而增加。與密度密切相關的一個產品特性是產品價值跟重量的比率；當此比率增加時，運輸之相對成本(chéngběn)將下降，將使得更多運輸選擇具有經(jīng)濟性。第十七頁，共46頁。分析(fēnxī)產品

風險使運輸成本增加與風險相關的一些產品特質可能需要特殊的搬運、包裝、運輸及儲存。易碎性產品、易腐性產品及危險物品(wùpǐn)所有風險類型都會增加運輸成本，而高風險性物品(wùpǐn)通常與其他物品(wùpǐn)分開運送，以區(qū)分這些額外成本。第十八頁，共46頁。分析(fēnxī)產品

客製化轉移了推拉邊界供應鏈設計必須考慮產品的處理是標準化還是客製化?？脱u化的程度(chéngdù)可以從標準化產品到為單一顧客特別訂製的產品而有差異。增加客製化會將推拉邊界向供應鏈上方推動。邊界向上游移動可以減少存貨需求，因為產品是被立即的需求所拉動，而非根據(jù)預測而被推往供應鏈下游，但這也增加了訂單履行程序的複雜度並須要求上下游設施具有更大的彈性。第十九頁，共46頁。分析(fēnxī)產品

圖13.5客製化要求第二十頁，共46頁。分析(fēnxī)產品

需求變異性加壓於供應鏈需求穩(wěn)定且可預測的產品是最容易掌控的，因為它們的要求非常清楚，而供應鏈可以根據(jù)這些要求來設計。如果(rúguǒ)需求會變動，但它的變動是可以預期的，這將會對供應鏈產生較大的壓力，不過還是可加以管理的。例如季節(jié)性產品，可藉由平均分配整年的生產量、事前將存貨準備好來應付旺季需求，但此舉將增加存貨持有成本。第二十一頁，共46頁。分析(fēnxī)產品

季節(jié)性產品可加以平衡一個解決季節(jié)變異性更好的方法，是使用不同季節(jié)性產品讓彼此(bǐcǐ)平衡，將需求量在1年當中盡可能地平均分配到供應鏈上。這種情形在服飾產業(yè)很自然地發(fā)生。第二十二頁，共46頁。分析(fēnxī)產品

創(chuàng)新性產品是最難掌握的需求變化大且無任何一致性可預測的產品是最難掌控的。最常見的是創(chuàng)新性產品，它們幾乎沒有銷售歷史，且銷售量幾乎是被流行或趨勢所左右。新上市產品具有高度(gāodù)不確定性，而且唯有當整個市場接受這個產品且成長率開始趨緩後，不確定性才會開始下降。只有當產品進入銷售高峰期以後，銷售才可能做合理的預測。第二十三頁，共46頁。分析產品

圖13.6產品生命週期間之需求(xūqiú)不確定性第二十四頁，共46頁。分析(fēnxī)產品

不確定需要超額產能在新產品接近銷售頂峰並呈現(xiàn)穩(wěn)定狀態(tài)之前，產品供應鏈必須維持較高水準的安全存貨。此外，必須保留(bǎoliú)相當程度的超額產能，以應付產品需求起飛時所需的突增產能。管理創(chuàng)新產品是供應鏈管理最棘手的問題之一。第二十五頁，共46頁。分析(fēnxī)產品

根據(jù)要求彙整產品在供應鏈設計方面，產品受到與顧客相類似的限制，即究竟有多少可以單獨進行規(guī)劃。如果你要處理超過數(shù)百種不同的產品，必須將這些產品彙整（歸類），使數(shù)目減少至可以管理(guǎnlǐ)的水準。不像顧客通常以區(qū)域來分群，產品分類必須根據(jù)需求型態(tài)來區(qū)分，相同族群的產品可以進行彙整預測及排程。第二十六頁，共46頁。分析產品

採用行銷分群(fēnqún)時要非常小心對某些企業(yè)而言，區(qū)分產品群的需求型態(tài)可以充分(chōngfèn)與傳統(tǒng)產品家族相配合，設計供應鏈時，這些產品家族通?？梢阅脕碜鳟a品之彙整分類。產品家族通常根據(jù)生產或消費的相似性來分類，而非需求型態(tài)，而且產品家族中通常混和了具有非常不同的供應鏈要求的產品。第二十七頁，共46頁。分析(fēnxī)產品

將快速周轉產品分開來分析(fēnxī)根據(jù)設計目的在決定如何將產品歸類分群時，產品銷售量通常是一個必須考量的因素?？焖僦苻D產品可以利用整板及整車運輸?shù)确绞将@取規(guī)模經(jīng)濟效益低周轉產品可從地區(qū)配銷中心轉移至中央倉儲系統(tǒng)，簡化地區(qū)配銷中心的營運流程即使中央倉儲系統(tǒng)需要(xūyào)採用較快速運輸模式來滿足一些訂單的要求，但是縮減地區(qū)配銷中心所節(jié)省的成本，可能會產生非?？捎^的淨節(jié)省值。第二十八頁，共46頁。塑造(sùzào)需求

你可以改善需求的品質需求是有可能採取更主動前瞻的立場，積極塑造需求來符合企業(yè)目的，而不是在需求所加諸的既有限制條件下工作。例如，利用行銷技術來增加需求，但這不一定是唯一或是最好的方法某些改善(gǎishàn)需求的有效技術反而是在減少需求。第二十九頁，共46頁。塑造(sùzào)需求

選擇適合你供應鏈的顧客改善需求面貌(miànmào)最重要的一件事情，是確定你所服務的顧客是對的。不論你把供應鏈設計得多好，它也不可能滿足各種不同類型顧客的需求。第三十頁，共46頁。塑造(sùzào)需求

許多顧客吃掉企業(yè)的利潤竭盡力量追求營收通常會使企業(yè)無法看到賠錢服務顧客所造成(zàochénɡ)的損失。大部分企業(yè)不清楚是哪些顧客為他們帶來利潤。以利潤而非銷售額為衡量基準時，將會發(fā)現(xiàn)比80:20法則更為極端的現(xiàn)象，因為利潤可能會落入負數(shù)範圍。只要設計供應鏈將這些無利潤顧客轉移到其他地方去，都會對利潤產生極大的貢獻。第三十一頁，共46頁。塑造需求(xūqiú)

階層式定價能清除賠錢顧客把顧客趕走的想法聽起來可能很怪異，但是如果能帶來利潤的劇增，這或許是個最明智的選擇。如果你能找出這些賠錢顧客造成利潤損失的背後原因，或許你可以改變成本或是價格，並讓這些顧客為你帶來利潤。通常，對績效要求最高的顧客也會對價格要求做最大的讓步。對抗這種懲罰性行為的一個方法(fāngfǎ)是，根據(jù)不同服務水準設定階層式定價結構，然後拒絕在優(yōu)質服務上提供折扣。第三十二頁，共46頁。塑造(sùzào)需求

運用目標銷售法避免未來的問題清除賠錢顧客只解決了一半的問題，另一半是要避免未來還有這樣的顧客。最簡單的方法就是，確保你的行銷及銷售訊息吸引到對的顧客，這意味著要非常(fēicháng)清楚你的獨特競爭優(yōu)勢所在。第三十三頁，共46頁。塑造(sùzào)需求

你必須在每一階層結合誘因對顧客要有所選擇的想法，有些經(jīng)理人可能(kěnéng)會覺得是種激進的觀念，但這絕不會比針對供應商做選擇來得激進。供應鏈間持續(xù)合作的關鍵在於結合每個人的動機與誘因。如果你帶進來的顧客需求及預期無法配合供應鏈的能力，要結合這些動機就變得很困難。根據(jù)利潤、業(yè)績品質提撥銷售傭金是不錯的方法第三十四頁，共46頁。塑造需求(xūqiú)

剔除會傷害供應鏈的產品如同服務正確顧客對塑造需求(xūqiú)非常地重要，正確選擇欲銷售的產品也很重要。在以供應鏈為基礎的新競爭型態(tài)裡，銷售不配適供應鏈的產品是個很難取得正當性的決策。這不僅僅只是以具成本效益方式在供應鏈中運送這些特殊產品的問題，最大的問題是它們的要求會使整個供應鏈無法達到最高的績效。第三十五頁，共46頁。塑造(sùzào)需求

找出適合企業(yè)供應鏈的產品如同(rútóng)清除無利潤顧客一樣，捨棄不適合供應鏈的產品只解決了一半的問題，另一半就是要確保所有新產品都適合你的供應鏈。如果你的目標包括使你的供應鏈更具彈性及更快回應變動的需求，則必須有效利用你調和多變需求的能力，找出其他供應鏈無法用具成本效益方式管理的創(chuàng)新性產品考量供應鏈因素來幫助塑造新產品的設計，讓創(chuàng)新不只是在產品本身，同時是在如何將產品推入市場。第三十六頁，共46頁。塑造需求(xūqiú)

創(chuàng)新提供最大的潛力目前在改善(gǎishàn)供應鏈效率上的著重，會遮掩住一個事實，即最大的機會仍然在於創(chuàng)新。供應鏈改善(gǎishàn)的絕大部分經(jīng)費是用在將作業(yè)自動化上面，乃相對上較安全的投資，投資報酬率值很容易估算出來。最少費用花在設計層次，而這個層次是最有機會創(chuàng)新的。第三十七頁，共46頁。塑造(sùzào)需求

圖13.7投資報酬率的矛盾第三十八頁，共46頁。穩(wěn)定需求(xūqiú)

穩(wěn)定需求(xūqiú)可以降低成本除了專注於適合你的供應鏈的顧客跟產品之外，你還可以(kěyǐ)藉穩(wěn)定需求來塑造需求。變異性是供應鏈中一個高成本的問題，尤其是當它往供應鏈上游流動時會有擴大化的現(xiàn)象。任何可以(kěyǐ)穩(wěn)定供應鏈上需求的方法都會改善企業(yè)績效，也可以(kěyǐ)給予企業(yè)因應高度變異性供應鏈的極大利益。第三十九頁，共46頁。穩(wěn)定需求(xūqiú)

最大的問題是需求(xūqiú)隆起供應鏈變異性最大的來源是一種稱為需求(xūqiú)隆起的現(xiàn)象，一個穩(wěn)定的需求(xūqiú)流量被區(qū)隔為數(shù)個激增的需求(xūqiú)。第四十頁，共46頁。穩(wěn)定需求(xūqiú)

圖13.8需求(xūqiú)隆起第四十一頁，共46頁。穩(wěn)定需求(xūqiú)

需求(xūqiú)隆起扭曲了時間及擴大信號需求隆起(lónɡqǐ)在兩方面扭曲了需求：延遲需求信號及擴大需求信號即使是細微的銷售變動將會持續(xù)往供應鏈上游擴增，產生不好的「長鞭效應」，這對上游供應商將有嚴重的影響。第四十二頁，共46頁。穩(wěn)定需求(xūqiú)

需求(xūqiú)隆起現(xiàn)象源自於規(guī)模經(jīng)濟需求隆起經(jīng)常是數(shù)量折扣、經(jīng)濟補貨政策、大量包裝及批次生產等例行性實務的副產品。這些都是為了產生規(guī)模經(jīng)濟效益，而常採用的企業(yè)實務。這些實務做法造成供應鏈破壞的事實，雖高度違反直覺但卻是一個非常重