公司戰(zhàn)略的形成課件

第2戰(zhàn)略治理機(jī)制戰(zhàn)略的形成支持戰(zhàn)略形成的因素1戰(zhàn)略與發(fā)展模式：華為VS愛(ài)立信華為和愛(ài)立新是通信設(shè)備領(lǐng)域兩家真正對(duì)手，2010年華為的收入為280億美元，與愛(ài)立新僅差28億美元，兩家巨頭并沒(méi)有短兵相接，而是選擇了不同的戰(zhàn)略。華為不去追趕愛(ài)立新而是放慢速度，其真正的意圖是從產(chǎn)品和技術(shù)中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心。根據(jù)客戶需求將業(yè)務(wù)重新劃分為運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)、終端和其他等四塊。客戶中心戰(zhàn)略的核心是打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈。愛(ài)立新則不懼華為的追趕也放慢發(fā)展速度，其真實(shí)的戰(zhàn)略是放棄終端。2011年10月將索愛(ài)50%的股權(quán)出售給索尼，并宣布未來(lái)不再重返終端市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而致力于通信業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)和核心專利，每年為研發(fā)投入30億歐元。21.戰(zhàn)略問(wèn)題管理戰(zhàn)略問(wèn)題分析安索夫戰(zhàn)略四要素伊丹敬之戰(zhàn)略分析模型戰(zhàn)略管理過(guò)程3戰(zhàn)略問(wèn)題的判定標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題的重要性問(wèn)題與戰(zhàn)略的相關(guān)程度能否對(duì)問(wèn)題采取行動(dòng)時(shí)間的緊迫性4伊薩的戰(zhàn)略問(wèn)題在什么地域在什么行業(yè)在什么產(chǎn)品5戰(zhàn)略問(wèn)題的分析方法6麥肯錫公司的七步成詩(shī)法7安索夫的四要素論8安索夫簡(jiǎn)介1918年出生在海參崴，父親是美國(guó)駐蘇聯(lián)的外交官，母親是蘇聯(lián)人。1924年家庭搬到莫斯科，1936年移民到美國(guó)，獲得工程數(shù)學(xué)博士學(xué)位。1950年加盟到美國(guó)軍事智囊機(jī)構(gòu)蘭德基金會(huì)，參與研究美國(guó)軍事戰(zhàn)略的制定與計(jì)劃工作。1956年進(jìn)入洛克希德公司，剛開(kāi)始是公司的戰(zhàn)略策劃師，直至升任公司的副總裁。1963年，45歲的安索夫進(jìn)入學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域，任職于卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)，從事專業(yè)戰(zhàn)略管理研究和教學(xué)。其成名之作《公司戰(zhàn)略》誕生于1965年。1971年安索夫出版了《美國(guó)制造公司的并購(gòu)行為：1946-1965》，第二年又發(fā)表了一篇引人注目的文章——“戰(zhàn)略管理概念”。1973年在IBM和通用電氣公司的資助下，組織了一個(gè)跨學(xué)科戰(zhàn)略管理國(guó)際會(huì)議，會(huì)后不久去了比利時(shí)的歐洲高級(jí)管理學(xué)院任教，1979年出版了《戰(zhàn)略管理》。1983年回到美國(guó)，在加州圣地亞哥的美國(guó)國(guó)際大學(xué)教授戰(zhàn)略管理，開(kāi)辦碩士、博士課程，1984年出版《植入戰(zhàn)略管理》，2002年7月14日病逝于加利福尼亞州的圣地亞哥，享年83歲。9產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍（業(yè)務(wù)領(lǐng)域）倫敦-巴黎運(yùn)輸市場(chǎng)倫敦-牙買加運(yùn)輸市場(chǎng)倫敦-巴塞羅那運(yùn)輸市場(chǎng)空運(yùn)鐵路水運(yùn)市場(chǎng)、需求范圍行業(yè)、產(chǎn)品范圍包機(jī)業(yè)務(wù)輪渡業(yè)務(wù)10案例：企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)范圍比較西爾斯公司D&M公司美泰克公司通用電氣公司和惠而浦公司銷售制造價(jià)值鏈范圍單一產(chǎn)品線全部產(chǎn)品線產(chǎn)品線范圍11公司發(fā)展維度價(jià)值鏈維度產(chǎn)品/服務(wù)維度地理維度供應(yīng)鏈較長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，如鋼鐵等，一般會(huì)重視價(jià)值鏈緯度的發(fā)展。地域性消費(fèi)突出的產(chǎn)業(yè)，如酒廠等，一般會(huì)突出當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開(kāi)發(fā)，然后走向全國(guó)市場(chǎng)。消費(fèi)習(xí)慣差異性明顯的產(chǎn)業(yè)，如日化、服裝等，一般會(huì)在產(chǎn)品緯度上做文章。12南航：大力謀求北京市場(chǎng)南航機(jī)隊(duì)規(guī)模為440余架，預(yù)計(jì)2015年將達(dá)到640余架，2020年突破800架。南航的樞紐機(jī)場(chǎng)為廣州白云機(jī)場(chǎng)，占客運(yùn)市場(chǎng)的52%。但是，2002年在整合北方航空、新疆航空以后，北京在航線網(wǎng)絡(luò)中的地位提升。首都機(jī)場(chǎng)旅客吞吐量全國(guó)第一，2010年國(guó)航占比45.9%，南航、東航、海航分別占17%、14%、11%。國(guó)航在北京樞紐的飛機(jī)達(dá)168架，占機(jī)隊(duì)總量的43%。目前南航在北京投放的運(yùn)力約為30架，不及飛機(jī)總量的10%。2005年12月南航將北京營(yíng)業(yè)部升格為分公司，次年在毗鄰首都機(jī)場(chǎng)的天竺工業(yè)開(kāi)發(fā)區(qū)建成北京樞紐基地。13雅芳：只做女人的生意雅芳是全球化妝品、香水、化妝用具的最大經(jīng)銷商之一，總部在紐約。除化妝品外，雅芳還經(jīng)銷市場(chǎng)珠寶、首飾、服裝、禮品、裝潢和家庭娛樂(lè)業(yè)務(wù)等。在1886年創(chuàng)建以來(lái)，公司一直奉行“聘用獨(dú)立銷售代表直接面向女性銷售”的經(jīng)營(yíng)理念。公司管理層超過(guò)50%的是女性，許多女性作兼職銷售代表。公司的口號(hào)是：和女人暢談、比女人更了解女人。女性市場(chǎng)的拓展：中低收入女性（50年代前）、家庭婦女（90年代前）、更富有更年輕的女性（2001年后）。14新東方:不斷改變產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍最早以出國(guó)留學(xué)考試培訓(xùn)起步涉足其它英語(yǔ)培訓(xùn)：大學(xué)英語(yǔ)考試、全國(guó)公共英語(yǔ)等級(jí)考試、職稱英語(yǔ)考試再次開(kāi)拓電腦培訓(xùn)最后開(kāi)展遠(yuǎn)程教育15現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多角化增長(zhǎng)向量矩陣16安索夫矩陣概述市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多角化特點(diǎn)公司關(guān)注擴(kuò)展現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額；投入大量廣告促銷，建立產(chǎn)品差異；創(chuàng)立品牌聲譽(yù)；成熟的產(chǎn)業(yè)比較多見(jiàn)。創(chuàng)造新產(chǎn)品替換現(xiàn)有產(chǎn)品。為產(chǎn)品找出新的細(xì)分市場(chǎng)，通常是將品牌延伸到其它市場(chǎng)上。每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中都有相應(yīng)的產(chǎn)品；阻擋競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)；競(jìng)爭(zhēng)主要圍繞著品質(zhì)和獨(dú)特性而不是價(jià)格；廣告幾乎覆蓋所有的細(xì)分市場(chǎng)。舉例寶潔公司銷售額的20%以上用于廣告；肥皂洗衣粉、一次性尿布、啤酒等。耐克公司的中心戰(zhàn)略就是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；吉列公司周期性地推出改進(jìn)過(guò)的剃須刀；汽車產(chǎn)業(yè)每隔3-5年就會(huì)對(duì)車型換代；汰漬洗衣粉在過(guò)去的50年里調(diào)整了50多次配方豐田幾乎為每一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)提供產(chǎn)品，通過(guò)花冠占領(lǐng)小型車市場(chǎng)；本田通過(guò)雅閣占領(lǐng)中級(jí)車市場(chǎng)。耐克和阿迪達(dá)斯采用多元化戰(zhàn)略。17新業(yè)務(wù)進(jìn)入的方式難易整合資源的難易度易難市場(chǎng)進(jìn)入的難易度投資新建合資控股收購(gòu)兼并不可進(jìn)入現(xiàn)實(shí)中很少存在18業(yè)務(wù)組合管理問(wèn)題優(yōu)先放棄機(jī)會(huì)大規(guī)模重組退出對(duì)公司價(jià)值的貢獻(xiàn)度與公司整體戰(zhàn)略的匹配度19德魯克教授：怎樣改變公司的“何處”？A風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大區(qū)B政策限制區(qū)C外在條件限制區(qū)D過(guò)去執(zhí)行的戰(zhàn)略E可供選擇區(qū)從過(guò)去執(zhí)行的戰(zhàn)略區(qū)向可供選擇區(qū)逐步推移20案例：通用電氣的范圍悖論1981年韋爾奇接任CEO時(shí)，通用電氣的收入300億美元，雇員40萬(wàn)人（美國(guó)30萬(wàn)人）。2000年他退休時(shí)，公司的收入是3000億美元，雇員30萬(wàn)人（美國(guó)17萬(wàn)）。20年中通用電氣的范圍有大有小外包和出售了大量業(yè)務(wù)，減少了雇員，但也購(gòu)買、合資和聯(lián)盟了很多企業(yè)，由制造業(yè)進(jìn)入服務(wù)業(yè)。21協(xié)同效應(yīng)銷售協(xié)同：使用共同的銷售渠道、共同倉(cāng)儲(chǔ)或共同的銷售管理，統(tǒng)一廣告、統(tǒng)一促銷經(jīng)營(yíng)協(xié)同：共同使用設(shè)備和人員，分?jǐn)偣芾沓杀?，共同學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)投資協(xié)同：共同利用原材料、研發(fā)，共享技術(shù)成果，共同設(shè)備管理協(xié)同：統(tǒng)一計(jì)劃、組織和控制22相乘效應(yīng)：比克公司的案例比克公司剛剛起步的時(shí)候，只是一家“一次性圓珠筆”制造商，但是以后成為消費(fèi)品領(lǐng)域中的領(lǐng)先企業(yè)。該公司利用“塑料注射器成型技術(shù)”、大眾營(yíng)銷技能、廣為認(rèn)知的品牌，分別在1958年一次性圓珠筆、1973年一次性打火機(jī)、1974年一次性剃須刀等三類業(yè)務(wù)中取得了成功，其主要原因是上述三類產(chǎn)品都可以從公司積累的三大資源和優(yōu)勢(shì)種獲得支持。但是，同樣是1974年，公司在發(fā)展連體褲襪這一新業(yè)務(wù)時(shí)卻遭到失敗，原因是上述三大資源與業(yè)務(wù)沒(méi)有關(guān)聯(lián)性。23舉例：某化學(xué)公司的企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)（1）投資回報(bào)率：不低于10%，目標(biāo)是15%（2）銷售增長(zhǎng)率：不低于5%，目標(biāo)是10%企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍：基本化學(xué)與制藥成長(zhǎng)向量：實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與集中多角化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：專利技術(shù)和卓越的研究開(kāi)發(fā)能力協(xié)同效果：借用公司原有的研究能力和生產(chǎn)技術(shù)24伊丹敬之戰(zhàn)略分析模型

范圍

重點(diǎn)當(dāng)前狀態(tài)變化方向當(dāng)前狀態(tài)變化方向產(chǎn)品和市場(chǎng)群業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)資源群25霍夫與申德?tīng)柕膽?zhàn)略過(guò)程模式

目標(biāo)形成目標(biāo)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略評(píng)估環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)預(yù)選戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定262.戰(zhàn)略管理的治理結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理的主體董事會(huì)與戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的雙邊治理27戰(zhàn)略管理主體的構(gòu)成董事會(huì)高層管理者中層管理者戰(zhàn)略管理部門智囊團(tuán)

28董事會(huì)與戰(zhàn)略雖然董事會(huì)是企業(yè)最高決策主體，但大多數(shù)董事會(huì)不參與企業(yè)戰(zhàn)略的具體制定工作，通常以發(fā)起或?qū)彶楣緫?zhàn)略為主。董事會(huì)對(duì)公司戰(zhàn)略的責(zé)任主要是理念和精神層面的，如公司使命、經(jīng)營(yíng)宗旨等。根據(jù)董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略上參與度，可以分為：傀儡、橡皮圖章、最低程度的審查、名義上參與、推動(dòng)者、積極參與。發(fā)展趨勢(shì)：董事會(huì)對(duì)戰(zhàn)略管理的關(guān)心和參與越來(lái)越大，甚至有些高層管理者逐步喪失了戰(zhàn)略管理權(quán)。29公司高層管理者包括正副總經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理等，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要承擔(dān)者發(fā)起戰(zhàn)略管理的動(dòng)議領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略管理過(guò)程直接制定戰(zhàn)略規(guī)劃負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)施和控制30管理層次與管理職能的關(guān)系

高層戰(zhàn)略管理

中層經(jīng)營(yíng)管理基層作業(yè)管理31公司治理機(jī)制與戰(zhàn)略

自由企業(yè)家式管理

合作式管理

混亂式管理

木偶式管理經(jīng)理參與度董事會(huì)參與度高低低高32THANKYOUSUCCESS2023/7/2333可編輯戰(zhàn)略管理中的責(zé)任分配

項(xiàng)目公司層事業(yè)部職能部門高層經(jīng)理規(guī)劃部門事業(yè)部經(jīng)理參謀人員計(jì)劃人員確立公司目標(biāo)組織和協(xié)調(diào)計(jì)劃對(duì)環(huán)境做出假設(shè)收集信息和預(yù)測(cè)評(píng)價(jià)優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)確立事業(yè)部目標(biāo)制定事業(yè)部計(jì)劃分配資源計(jì)劃與實(shí)際對(duì)比評(píng)價(jià)計(jì)劃有效性111113333223111113333333223注：1/批準(zhǔn)2/檢查3/執(zhí)行343.戰(zhàn)略的形成企業(yè)家的戰(zhàn)略認(rèn)知精心規(guī)劃與設(shè)計(jì)戰(zhàn)略突現(xiàn)35戰(zhàn)略認(rèn)知戰(zhàn)略的形成是一個(gè)心理過(guò)程，是基于處理信息、獲得知識(shí)和建立概念的認(rèn)知過(guò)程。認(rèn)知過(guò)程和認(rèn)知特征對(duì)戰(zhàn)略形成起作用，戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是一種直覺(jué)和概念。戰(zhàn)略者所處的復(fù)雜環(huán)境限制了他們的認(rèn)知能力，戰(zhàn)略風(fēng)格的差異是由于人的認(rèn)知過(guò)程不同導(dǎo)致的。注意“理解性”，人們是按照不同的理解（認(rèn)知）來(lái)制定戰(zhàn)略的。36宗慶后：認(rèn)知形成戰(zhàn)略宗慶后是一個(gè)非常有主見(jiàn)的企業(yè)家，多年的商業(yè)實(shí)踐使他具備敏銳的眼光。娃哈哈的市場(chǎng)戰(zhàn)略，基本上是靠宗慶后的主觀判斷。他是做市場(chǎng)出身的，非常自信自己對(duì)市場(chǎng)的把握，絕對(duì)不會(huì)相信所謂的市場(chǎng)調(diào)查公司和咨詢公司。即使請(qǐng)了咨詢公司，也僅僅是聽(tīng)取對(duì)自己戰(zhàn)略的執(zhí)行計(jì)劃，而非決策計(jì)劃。娃哈哈決定進(jìn)入養(yǎng)牛業(yè)和終端渠道，都是他直接拍板。37戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的心理屬性（戈德曼）自我認(rèn)知：了解自己的心態(tài)、情感和動(dòng)力以及對(duì)他人的影響自我管理：控制和引導(dǎo)不利心態(tài)或刺激能力，三思而后行自我激勵(lì)：超越金錢和地位追求的工作熱情，精神飽滿，不達(dá)目標(biāo)不罷休同情心：理解下屬的感受和看法，在決策時(shí)予以考慮社交技巧：有目的地表示友善的能力38戰(zhàn)略推理過(guò)程39認(rèn)知偏差導(dǎo)致錯(cuò)誤的戰(zhàn)略先驗(yàn)假說(shuō)偏差：對(duì)兩個(gè)變量間的關(guān)系成見(jiàn)很深，傾向根據(jù)先入之見(jiàn)做出決策，偏執(zhí)堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略承諾升級(jí)：當(dāng)看到項(xiàng)目瀕臨失敗時(shí)考慮已經(jīng)投入大量資源，而決定繼續(xù)投入資源的行為。是不理智的反應(yīng)或者害怕個(gè)人承擔(dān)責(zé)任類比不當(dāng)：簡(jiǎn)單地運(yùn)用類比來(lái)處理復(fù)雜的問(wèn)題，類比可能是無(wú)效的代表性不足：樣本不足或者基于孤證進(jìn)行歸納，違背了統(tǒng)計(jì)學(xué)中的大數(shù)定律控制錯(cuò)覺(jué)：過(guò)高估計(jì)自己的控制能力，過(guò)分自信40群體思維也可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的戰(zhàn)略大多數(shù)戰(zhàn)略決策是群體共同做出的心理學(xué)家簡(jiǎn)尼斯：群體思維導(dǎo)致錯(cuò)誤的戰(zhàn)略群體思維是指決策群體沒(méi)有質(zhì)疑其主要的假設(shè)群體通常圍繞著一個(gè)核心人物或一項(xiàng)核心政策，忽略或排斥了質(zhì)疑性信息對(duì)使命和目標(biāo)的情感抵消了對(duì)戰(zhàn)略的客觀評(píng)價(jià)因此，擁有完善的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的公司仍然可能做出錯(cuò)誤的戰(zhàn)略選擇41改善戰(zhàn)略認(rèn)知的方法魔鬼批評(píng)法：在制定戰(zhàn)略的同時(shí)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行批評(píng)，由決策群體中的一員扮演魔鬼批評(píng)者，找出所有可能的錯(cuò)誤和漏洞，發(fā)現(xiàn)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)辯證求證法：在提出一個(gè)戰(zhàn)略（命題）的同時(shí)提出反戰(zhàn)略（反題），決策者聽(tīng)取雙方的辯論，揭示定義、前提、假設(shè)中隱藏的問(wèn)題，幫助形成一個(gè)新的更全面的理解外部觀點(diǎn)法：找出一些類似的戰(zhàn)略作為參照組，判斷這些戰(zhàn)略的成功與否，并將這一評(píng)估與當(dāng)前的戰(zhàn)略進(jìn)行比較42戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計(jì)戰(zhàn)略形成的目的是在企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)、威脅之間尋找最優(yōu)的適配。安德魯斯建立了著名的SWOT戰(zhàn)略分析模型。戰(zhàn)略的形成是一個(gè)精心設(shè)計(jì)的過(guò)程，而且主要由最高層經(jīng)理負(fù)責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)戰(zhàn)略過(guò)程的責(zé)任。實(shí)踐上由計(jì)劃人員負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略的形成是一個(gè)受到控制的、有意識(shí)的、規(guī)范的過(guò)程。戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)清晰、簡(jiǎn)明，易于理解和貫徹。運(yùn)用許多數(shù)學(xué)、決策科學(xué)的方法和復(fù)雜的戰(zhàn)略計(jì)劃模型。43案例：福特的“3158”戰(zhàn)略2011年福特公司在中國(guó)啟動(dòng)了“3158”戰(zhàn)略。用大致10年的時(shí)間，使福特汽車在華銷售量達(dá)到150萬(wàn)輛，占據(jù)中國(guó)汽車市場(chǎng)8%的份額。困擾福特“3158”戰(zhàn)略的主要問(wèn)題是車型單一，目前主要銷量集中在?？怂股?，福特正在考慮將包括低價(jià)轎車在內(nèi)的全部車型引入中國(guó)。44戰(zhàn)略規(guī)劃有利有弊《財(cái)富》500強(qiáng)中有超過(guò)50%的公司應(yīng)用情景規(guī)劃方法規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃有助于管理者做出決策，平均而言規(guī)劃對(duì)企業(yè)有正面影響對(duì)656家企業(yè)研究，良好的戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略制定過(guò)程的基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃尤其對(duì)處于環(huán)境不穩(wěn)定的企業(yè)很重要過(guò)分熱衷規(guī)劃技術(shù)而忽略了成功是不可復(fù)制的再好的規(guī)劃也因?yàn)椴豢深A(yù)知性而失敗經(jīng)理人員對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)要么過(guò)分樂(lè)觀，要么過(guò)分悲觀有可能將戰(zhàn)略規(guī)劃視為高層經(jīng)理的權(quán)力對(duì)資源不如自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能低估45課堂討論討論下列陳述的準(zhǔn)確性：規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)與高技術(shù)產(chǎn)業(yè)中的公司無(wú)關(guān)，因?yàn)樵谶@些產(chǎn)業(yè)中變化速度很快，計(jì)劃常常由于不可預(yù)見(jiàn)的事件的出現(xiàn)而失效。46規(guī)劃的戰(zhàn)略與執(zhí)行的戰(zhàn)略精心規(guī)劃的戰(zhàn)略最終實(shí)現(xiàn)的只有10%公司實(shí)際執(zhí)行的戰(zhàn)略有90%都不是預(yù)先規(guī)劃的47突現(xiàn)戰(zhàn)略1994年明茨伯格在《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》中提出“突現(xiàn)戰(zhàn)略”。制訂的戰(zhàn)略與真正執(zhí)行的戰(zhàn)略并實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略是有區(qū)別的，前者稱為“預(yù)期的戰(zhàn)略”，后者稱為“實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略”。實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略并不等于預(yù)期的戰(zhàn)略，這種現(xiàn)象稱為“突現(xiàn)的戰(zhàn)略”。突現(xiàn)的戰(zhàn)略常常是成功的，且比預(yù)期的戰(zhàn)略更合理。這一觀點(diǎn)的意義是：（1）戰(zhàn)略制定者和戰(zhàn)略執(zhí)行者總是互相抱怨，突現(xiàn)的戰(zhàn)略說(shuō)明相互指責(zé)沒(méi)有意義。（2）改變了戰(zhàn)略主要是最高管理層任務(wù)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)，組織中的每一個(gè)人都可能成為戰(zhàn)略家，“突現(xiàn)戰(zhàn)略”很可能因?yàn)橐粋€(gè)“小點(diǎn)子”而誘發(fā)。（3）戰(zhàn)略是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，一個(gè)集體活動(dòng)過(guò)程，并不一定是中央控制過(guò)程。（4）戰(zhàn)略沒(méi)有層次之分，沒(méi)有戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別，因?yàn)檎l(shuí)也無(wú)法肯定哪些是戰(zhàn)略的，哪些是戰(zhàn)術(shù)的。48突現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)期戰(zhàn)略規(guī)劃的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略預(yù)期的戰(zhàn)略未實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略突發(fā)的戰(zhàn)略不可預(yù)知的變化撞大運(yùn)基層經(jīng)理們的自發(fā)行為49在不可預(yù)知中形成戰(zhàn)略比爾·蓋茨在1994-1995年之間改變了公司戰(zhàn)略時(shí)并沒(méi)有預(yù)料到萬(wàn)維網(wǎng)的發(fā)展。英特爾公司的許多戰(zhàn)略決策不是來(lái)自公司高層，而是不引人注目的中層經(jīng)理自發(fā)發(fā)起和執(zhí)行的。他們甚至說(shuō)服高層經(jīng)理改變了公司的戰(zhàn)略次序，如退出記憶芯片市場(chǎng)，進(jìn)入微處理器領(lǐng)域。電視游戲系統(tǒng)的原理是由4名低層工程師自發(fā)研制的。50偶然的事件改變公司戰(zhàn)略60年代3M公司正在生產(chǎn)和銷售用作空調(diào)冷卻液的碳氟化合物。實(shí)驗(yàn)室一名研究人員不小心將碳氟化合物弄灑到鞋子上。隨后又將咖啡灑到鞋上，但她發(fā)現(xiàn)咖啡在鞋面上形成小水珠后滑了下去，沒(méi)有沾污鞋面。于是意識(shí)到碳氟化合物可能有助于保護(hù)織物不受玷污。這一意外發(fā)現(xiàn)將3M公司帶入了織物保護(hù)行業(yè)。51案例：本田公司1959年本田到洛杉磯籌建美國(guó)分公司，當(dāng)初的戰(zhàn)略目標(biāo)是美國(guó)排氣量為250cc-300cc的摩托車市場(chǎng)。有一天本田的經(jīng)理騎50cc的摩托車在洛杉磯辦事，結(jié)果受到人們的注意，西爾斯百貨采購(gòu)員表示愿意推銷本田50cc摩托車。本田公司猶豫不決，決定試試看，結(jié)果本田進(jìn)入了無(wú)人耕耘的新領(lǐng)域，也開(kāi)拓了百貨店這一新渠道。52明茨伯格：戰(zhàn)略形成的特征由綜合而產(chǎn)生。非正式的、具有幻想色彩，而不是程序化、有固定形式的。依賴于發(fā)散思維、直覺(jué)和潛意識(shí)的運(yùn)用，這樣才能帶來(lái)創(chuàng)造力的爆發(fā)，形成新發(fā)現(xiàn)。不循規(guī)蹈矩，而是出其不意，特別強(qiáng)調(diào)直覺(jué)，完全顛覆穩(wěn)定的模式。把管理者看作是適應(yīng)變化的信息操作者和機(jī)會(huì)主義者，而不是孑然離群的指揮者。必須在具有不連續(xù)變化特征的不穩(wěn)定時(shí)間里運(yùn)用。采用廣泛的視角，需要眾多既能進(jìn)行嘗試又能完成整合的成員參加。53小結(jié)：規(guī)劃戰(zhàn)略觀與漸進(jìn)主義戰(zhàn)略觀的對(duì)比規(guī)劃戰(zhàn)略觀漸進(jìn)主義戰(zhàn)略觀強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)戰(zhàn)略的本質(zhì)戰(zhàn)略形成的特征對(duì)未來(lái)的看法對(duì)未來(lái)的心態(tài)戰(zhàn)略形成過(guò)程戰(zhàn)略形成的步驟決策權(quán)力的分配實(shí)施中的重點(diǎn)戰(zhàn)略變革刻意追尋而非自然浮現(xiàn)刻意設(shè)計(jì)出來(lái)的計(jì)算出來(lái)的可以預(yù)測(cè)和預(yù)料的事先承諾，事先準(zhǔn)備形式化地構(gòu)建，綜合全面先思考，再行動(dòng)等級(jí)森嚴(yán)程序化，組織效率自上而下貫徹實(shí)施自然浮現(xiàn)逐漸形成的發(fā)現(xiàn)的部分地不可預(yù)知和預(yù)測(cè)拖延許諾，保持柔性未建構(gòu)的，局部片面的邊思考，邊行動(dòng)分散授權(quán)學(xué)習(xí)，組織發(fā)展廣泛的文化與組織變革544.戰(zhàn)略形成的支持因素企業(yè)家創(chuàng)新政治權(quán)力公司文化戰(zhàn)略中的倫理問(wèn)題55企業(yè)家創(chuàng)新戰(zhàn)略形成過(guò)程是一個(gè)直覺(jué)思維、尋找靈感的過(guò)程，不是簡(jiǎn)單的精妙設(shè)計(jì)、周密計(jì)劃和準(zhǔn)確定位的過(guò)程。具有戰(zhàn)略思維能力的企業(yè)家是成功的關(guān)鍵，許多成功的企業(yè)沒(méi)有系統(tǒng)的、成文的戰(zhàn)略，但同樣經(jīng)營(yíng)得很好。強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的積極性和戰(zhàn)略直覺(jué)的重要性，戰(zhàn)略制定一方面靠個(gè)人直覺(jué)，另一方面不存在規(guī)范的戰(zhàn)略制定過(guò)程。適合新建企業(yè)和處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)。56戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力洞察能力：決定能否形成戰(zhàn)略應(yīng)變能力：決定能否調(diào)整戰(zhàn)略控制能力：決定能否實(shí)施戰(zhàn)略一個(gè)人很難兼?zhèn)渖鲜龈鞣N能力，因此需要一個(gè)搭配合理的戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)。57運(yùn)用權(quán)力戰(zhàn)略