三位一體的績效考核方式在醫(yī)院績效管理中的運用

1/7“三位一體”的績效考核方式在醫(yī)院績效管理中的運用大連醫(yī)科大學附屬第一醫(yī)院姚蔚趙麗媛孫艷摘要：隨著醫(yī)院管理精細化的提升，經過不斷的努力和改進，我院在績效管理過程中形成具有特色的“三位一體”的績效考核方式。“三位一體”的績效考核方式就是將工作量績效考核分配體系、質量管理考核體系、干部管理考核體系形成有機的統(tǒng)一。在這個績效管理體系中工作量績效考核分配體系是基礎，質量管理考核是重點、干部管理考核是關鍵。關鍵字：績效管理；工作量；質量管理；干部管理醫(yī)院績效管理是醫(yī)院人力資源管理的核心之一，成功實施醫(yī)院績效管理不但能夠幫助醫(yī)院提高管理效率，而且是實現醫(yī)院戰(zhàn)略目標、有效落實執(zhí)行力、建立醫(yī)院內部公平競爭的人才機制、充分發(fā)揮員工積極性的有效管理工具。績效考核是醫(yī)院績效管理過程中最能體現管理效果的一個重要環(huán)節(jié)，因此采取何種績效考核方式從而達到最佳的績效管理效果是目前國內各大醫(yī)院正在探索的管理課題之一。醫(yī)院績效考核最顯而易見的用途就是為科室的績效獎金調整、科室的綜合評價、員工職務晉升等提供依據。但它的用途不僅僅是這些，通過績效考核還可以使員工明白醫(yī)院對科室和個人的評價以及工作中的存在的優(yōu)勢、不足和努力方向，這對科室和員工改進自己的工作具有很大的幫助。近幾年來隨著我院精細化管理的提升，經過不斷的探索和改進，逐步形成了具有我院特色的“三位一體”的績效考核方式。通過不斷完善醫(yī)院績效管理體系，進行客觀、公正的績效評價，引導各科室強化經營意識，加強內涵建設，實施科學管理，促進社會效益和經濟效益的不斷提高?！叭灰惑w”的績效考核方式就是將工作量績效考核分配體系、質量管理考核體系、干部管理考核體系形成有機的統(tǒng)一。在這個績效管理體系中工作量績效考核分配體系是基礎，質量管理考核是重點、干部管理考核是關鍵。1、工作量績效考核分配體系：目前大多數醫(yī)院采用的績效管理模式，主要是全成本核算結合工作量考核、平衡記分卡等。全成本核算方式主要是采用以收入和成本為考核要素，曾經在九十年代醫(yī)院發(fā)展的初期產生了巨大作用，但當醫(yī)院發(fā)展到精細化管理階段，其弊端和局限性就顯現出來。例如：醫(yī)生、護士的工作成果全都反映在科室的總收入上，不能夠反映醫(yī)、護各自的工作量水平和服務質量的變化；同時核算以收入為主導，不能夠反映醫(yī)療服務的技術難度、風險系數等；科室成本不進行分類，有些成本科室不可控制，科室反映較大等。隨著我國醫(yī)改的逐步深入，對醫(yī)院的績效管理制度提出了新的要求。例如：逐步改革或取消藥品加成；提高技術服務收費標準，合理調整體現醫(yī)務人員技術勞務價值的醫(yī)療服務價格；完善人員績效考核制度，將醫(yī)務人員的工資收入與醫(yī)療服務的數量、質量、技術難度、成本控制、群眾滿意度等掛鉤，做到多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬等。因此，完全以收入為導向的全成本核算模式，已經不能適應形勢發(fā)展的需要。醫(yī)院績效管理制度必須由全成本核算向工作量核算管理進行轉變。建立以工作量核算為基礎、以質量考核控制為重點、以綜合評價為手段的績效管理體系。隨著醫(yī)院管理精細化的提升，經過不斷的探索和改進，我院自2013年起借鑒臺灣先進的醫(yī)院管理經驗，結合自身情況，對績效分配辦法進行了改革。將原來以收入為主導的成本核算模式，改變?yōu)獒t(yī)、護分別核算，以各自工作量為核算基礎，將醫(yī)師績效費率和護理時數引入到量化考核中，全面分析醫(yī)，護，醫(yī)技的每個工作行為，根據行為的工作強度，風險性和投入成本（科室可控成本），訂定高達6000-10000項的細分獎金系數，變簡單的收減支為更加合理細化的行為績效獎金考核【1】。風險性高技術含量大的項目績效費率高，單位工作量耗費人力價值多的項目績效費率高，反之則低，有效的細化行為管理調控。績效費率一覽表(部分):項目名稱項目單價(元)績效比例診察費2100%院內會診16.5100%膽囊切除術1,43016%人工膝關節(jié)表面置換術[正常]2,46418%胃癌根治術2,68422%食管癌根治術3,28925%小腦半球病變切除術3,50928%冠狀動脈搭橋術4,68632%“象鼻子”技術4,79632%小換藥1114%特大換藥27.527%心電監(jiān)測8.810%電腦血糖監(jiān)測1120%低流量給氧1.13%常規(guī)心電圖檢查[12通道加收]226%同時加強成本控制,對成本進行分類管理,對于科室管控力度大、容易浪費流失的材料百分之百從獎金中扣除，但是像設備折舊、房屋折舊、人員工資這些成本，他們的發(fā)生并不是科室所能控制的，其總額也不隨工作量的變化而變化，不是科室通過主觀努力能改變的。將這些已經發(fā)生的、科室可控能力差的成本扣除的比例適當減小，加強科室成本管理意識。逐步建立起一套以工作量核算為基礎，以質量控制為重點，以綜合評價為手段，以公益性為核心的較為科學先進的績效考評模式。成本分類及扣除比例一覽表：成本類別名稱扣除比重備注工資成本工資成本20%應發(fā)工資；醫(yī)護各扣自己歸屬人員20%其他成本設備折舊20%設備、總務、信息設備折舊；醫(yī)護各承擔50%設備維修20%設備、總務、信息維修費用、含維修材料；醫(yī)護各承擔50%房屋成本20%房屋占用；醫(yī)護各承擔50%醫(yī)用物資20%出庫材料中屬于醫(yī)用物資的部分；醫(yī)護各承擔50%可控成本不計價普通物資100%衛(wèi)生材料、普通物資當中、物價不允許向病人收費的材料；醫(yī)護各承擔50%2、質量管理考核體系：沒有質量考核的績效注定是要失敗的。質量考核控制是完善績效分配的重要環(huán)節(jié)，也是保證醫(yī)院公益性的重要手段。績效考評及分配機制根本目的是為了激勵廣大醫(yī)護人員的工作熱情，但其也具有兩面性：一是考評分配的細化有可能造成醫(yī)護人員個體之間缺乏協(xié)作溝通，二是有可能造成醫(yī)護人員對功利的過度追逐，因此必須輔之以一定控制體系【2】?？刂企w系應以綜合目標管理責任制管理形式實現的，將各職能部門具體管理職責及臨床管理的重點關鍵指標進行量化，以責任書的形式落實到各科室。責任書內容可包括行風及職業(yè)道德建設、質量管理、效率效益、科研教學、科室管理等大類，并細化至每項指標，設定滿分為1000分，分為月度考核與年度考核，尤其加強對患者花費與滿意度的考評分值，并將考核結果與月（年）度績效獎金掛鉤（科室當月實得獎金為：績效獎金*綜合評價分數），平時的月度考核由各職能部門負責,根據各自的職能、分管的內容,進行日?？己嗽履﹨R總到質量管理辦公室。季度與年度考核由質量管理辦公室牽頭，組織院內專家組對各考核單元進行專項檢查考核。這樣有效的把激勵與控制、功利性與公益性、個體與整體等諸多因素結合起來，從而確保醫(yī)護個體、科室與醫(yī)院、醫(yī)院與患者之間的各方利益都能在醫(yī)療過程中得以實現【3】。3、干部管理考核體系：醫(yī)院的整體實力是各個學科水平的綜合體現，因此醫(yī)院發(fā)展的關鍵是抓好科室建設。科主任作為科室業(yè)務工作的骨干、學科的帶頭人、科室行政管理工作的第一責任人，隨著醫(yī)院管理由傳統(tǒng)經驗型逐步向現代精細化管理的轉變，科主任在醫(yī)院的發(fā)展過程中顯得尤為重要，同時如何激勵和加強對科主任的管理也顯得更為關鍵。根據我院在績效管理過程中的經驗，科主任的個人績效除與上面的兩個主要要素，工作量績效考核和質量考核相關外，醫(yī)院根據科室的規(guī)模、學科水平（國家、省、市、園內重點專科）等設定不同檔次的干部崗位津貼，體現多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的分配原則。在激勵的同時也要加強科主任的管理，醫(yī)院也相繼出臺了《干部津貼發(fā)放辦法》和《干部考核管理辦法》，根據科主任的日常工作表現、學科發(fā)展情況、工作任務的完成情況、科室管理情況等進行考核，考核結果與干部津貼、職務晉升掛鉤。這樣就把科主任的個人績效與所在科室績效掛鉤外，也與科室的管理水平進行掛鉤，促進了科主任加強科室管理，促進了科室的學科發(fā)展?！叭灰惑w”績效管理模式流程圖工作量績效考核工作量績效考核質量管理考核干部管理考核科室績效干部績效經過近年來的持續(xù)探索和實踐，以工作量績效考核為基礎，質量管理考核為重點、干部管理考核為關鍵的“三位一體”績效管理體系，初步走出了一條符合衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展要求，切合自身實際情況，具有我院特色的績效考核方式。將科主任的個人績效與所在科室的績效相結合，科室的績效與質量的考核相結合，進行全方位的績效考評，充分挖掘和發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求更好的達到醫(yī)院的管理目標，并提高員工的滿意程度和成就感。參考文獻：【1】美國哈佛的RBRVS方法與