某控股集團(tuán)公司推動三年發(fā)展戰(zhàn)略中期報(bào)告會(ppt 141)

整合資源、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控，推動三年發(fā)展戰(zhàn)略

某控股集團(tuán)公司推動三年發(fā)展戰(zhàn)略

中期報(bào)告會綜述集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略對y現(xiàn)有的資源能力提出了很高要求，y必須集聚資源，提升能力，彌補(bǔ)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距，這對y的戰(zhàn)略支撐體系提出了很高的要求，根據(jù)問題的緊迫性和重要性，x建議在組織、運(yùn)營體系和人力資源三個方面優(yōu)先選取部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)來解決：確定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、部門崗位職責(zé)、匯報(bào)關(guān)系和權(quán)限體系制定關(guān)鍵流程制度文件設(shè)計(jì)有效的績效管理和薪酬激勵方案建立合理、高效的組織結(jié)構(gòu)是y長遠(yuǎn)發(fā)展的必要條件。y新的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須遵循以下主要原則：整合資源、增強(qiáng)能力、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、有效復(fù)制、信息暢通、有效監(jiān)控、服務(wù)支持、清晰權(quán)責(zé)、避免震蕩考慮到y(tǒng)的現(xiàn)實(shí)情況，x建議y應(yīng)先做大做強(qiáng)集團(tuán)總部職能部門，提升集團(tuán)層面的整合協(xié)調(diào)能力，形成集團(tuán)總部對下屬公司良好的支持、服務(wù)和監(jiān)督：加強(qiáng)集團(tuán)總部的資源整合能力、標(biāo)準(zhǔn)制訂能力、服務(wù)支持能力和協(xié)調(diào)監(jiān)控能力，構(gòu)建集團(tuán)核心競爭力、為下屬公司提供增值服務(wù)增設(shè)研發(fā)策劃中心、項(xiàng)目營運(yùn)中心和客戶中心，加強(qiáng)行政中心、人力資源中心和財(cái)務(wù)中心職能特別說明本次中期報(bào)告的稱謂界定：企業(yè)：重慶y（控股）集團(tuán)有限公司：y集團(tuán)、yx咨詢（上海）有限公司：x咨詢、x下屬公司：y集團(tuán)全資子公司（城建、長信、購物中心、商務(wù)發(fā)展、天驕物業(yè)）和控股公司（如中城聯(lián)等）職級：中高層：部門經(jīng)理以上（含部門經(jīng)理正職）中層以下：部門經(jīng)理以下（不含部門經(jīng)理正職）匯報(bào)日程安排第一階段工作總結(jié)y發(fā)展戰(zhàn)略理解y現(xiàn)狀審視y集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計(jì)y集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)下一階段工作在y的大力配合下，x在第一周對y進(jìn)行了深入的內(nèi)部訪談，訪談了集團(tuán)總部及各下屬公司各級管理人員超過30人次內(nèi)部訪談超過30人次集團(tuán)總部城建公司長信公司購物中心商務(wù)公司物業(yè)公司中城聯(lián)集團(tuán)總裁財(cái)務(wù)中心主任、副主任人力資源主任總裁辦主任助理總裁秘書等總經(jīng)理副總經(jīng)理總監(jiān)總工各職能部門負(fù)責(zé)人總經(jīng)理設(shè)計(jì)總監(jiān)總工各職能部門負(fù)責(zé)人總經(jīng)理各職能部門負(fù)責(zé)人總經(jīng)理各職能部門負(fù)責(zé)人總經(jīng)理各職能部門負(fù)責(zé)人職能部門負(fù)責(zé)人x還在第一周主持召開了戰(zhàn)略研討會，明確了y的戰(zhàn)略態(tài)度、未來三年的戰(zhàn)略方向和主要戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略研討會對y主要問題的理解和診斷y未來戰(zhàn)略的探討戰(zhàn)略態(tài)度未來三年戰(zhàn)略方向主要戰(zhàn)略舉措企業(yè)能力在接下來的四周中，經(jīng)過和y多次共同研討，x完成了以下工作第五周第四周第三周第二周準(zhǔn)備與各職能部門的研討材料與各職能部門分組進(jìn)行研討項(xiàng)目組內(nèi)部研討和文件修改與y領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行深入溝通修改各職能中心部門職能說明書初稿及中期報(bào)告討論稿（含集團(tuán)內(nèi)部審視、總部定位和管控模式方案、各職能中心功能說明）項(xiàng)目組與y領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行中期報(bào)告討論稿的研討項(xiàng)目組與各職能中心對接小組關(guān)于職能中心功能進(jìn)行再次研討與修改研討最終確定六大中心的功能說明、匯報(bào)關(guān)系和編制設(shè)計(jì)職位說明書撰寫培訓(xùn)溝通薪酬績效體系設(shè)計(jì)原則工作內(nèi)容工作成果初步明確在未來組織架構(gòu)中集團(tuán)總部、下屬公司、項(xiàng)目部功能分工各職能中心部門職能說明書初稿中期報(bào)告討論稿中期報(bào)告修改版中期報(bào)告在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，x項(xiàng)目組得到了y全體員工的傾力協(xié)助，我們表示衷心的感謝人員說明項(xiàng)目總監(jiān)李放參與高層的訪談、參與重要研討會、控制項(xiàng)目總體方向和質(zhì)量項(xiàng)目經(jīng)理陳小剛?cè)虆⑴c并負(fù)責(zé)控制項(xiàng)目進(jìn)度和具體質(zhì)量顧問團(tuán)隊(duì)李向峰、黎昱、劉潔、聶凱、郭棟全程參與并負(fù)責(zé)戰(zhàn)略分析和管理改善方案建議人員說明公司領(lǐng)導(dǎo)吳總及y高管團(tuán)隊(duì)多次積極參與重大問題思路的訪談、安排公司上下積極配合x工作項(xiàng)目協(xié)助y咨詢項(xiàng)目組全程配合項(xiàng)目安排，提供項(xiàng)目組所需的各項(xiàng)支持配合團(tuán)隊(duì)y各部門熱情地接受訪談，并盡全力配合和提供詳盡的資料后臺支持各位行政、及其他工作人員提供項(xiàng)目組工作良好的后勤保障匯報(bào)日程安排第一階段工作總結(jié)y發(fā)展戰(zhàn)略理解y現(xiàn)狀審視y集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計(jì)y集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)下一階段工作對發(fā)展戰(zhàn)略的理解是回答“為何要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整？如何調(diào)整？”這兩個問題的前提y發(fā)展戰(zhàn)略理解y現(xiàn)狀審視總部定位、管控模式集團(tuán)總部定位管控模式戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì)組織架構(gòu)運(yùn)營系統(tǒng)人力資源……2004年7月，y集團(tuán)制定了新的三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確了業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)和實(shí)現(xiàn)途徑住宅房地產(chǎn)開發(fā)，商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營兩大主營業(yè)務(wù)板塊住宅房地產(chǎn)領(lǐng)域－以速度取勝，堅(jiān)持不斷創(chuàng)新，專注于中高檔住宅產(chǎn)品，走規(guī)模擴(kuò)張之路，快速搶占市場。關(guān)注“速度”與“創(chuàng)新”之間平衡商業(yè)房地產(chǎn)領(lǐng)域－走網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展模式，全面推進(jìn)商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程培育和打造y品牌建立和完善y房地產(chǎn)開發(fā)的系列標(biāo)準(zhǔn)……y控股集團(tuán)三年戰(zhàn)略規(guī)劃x對y戰(zhàn)略規(guī)劃的理解資料來源：y集團(tuán)三年戰(zhàn)略規(guī)劃（2004年7月），x分析住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)并舉發(fā)展價(jià)值鏈維度區(qū)域維度產(chǎn)品維度戰(zhàn)略兩大板塊涉足的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)不同商業(yè)板塊涵蓋了“開發(fā)”與“運(yùn)營”目前主要考慮重慶市場，商業(yè)房地產(chǎn)板塊未來考慮跨地域經(jīng)營實(shí)現(xiàn)途徑商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營機(jī)制上采用合作方式、借助外力，彌補(bǔ)自身某些能力的欠缺住宅地產(chǎn)在產(chǎn)品領(lǐng)先基礎(chǔ)上快速復(fù)制加強(qiáng)品牌和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)品牌和標(biāo)準(zhǔn)化y的發(fā)展戰(zhàn)略可以歸納為“住宅地產(chǎn)快速搶占市場、滾動開發(fā)，商業(yè)地產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)化擴(kuò)張，加強(qiáng)品牌建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)兩大主營板塊協(xié)調(diào)發(fā)展”y集團(tuán)價(jià)值最大化商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)兩個業(yè)務(wù)板塊之間的密切配合商務(wù)發(fā)展住宅地產(chǎn)快速開發(fā)銷售快速規(guī)模擴(kuò)張商業(yè)地產(chǎn)品牌化網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展模式物業(yè)管理y發(fā)展戰(zhàn)略是追求住宅房地產(chǎn)一次增值和商業(yè)房地產(chǎn)中長期增值的業(yè)務(wù)組合，從行業(yè)發(fā)展趨勢看，這是具有前瞻性的超越型戰(zhàn)略房地產(chǎn)開發(fā)/產(chǎn)品型房地產(chǎn)投資/資本運(yùn)作型房地產(chǎn)服務(wù)/服務(wù)型行業(yè)規(guī)模中國大陸房地產(chǎn)商香港房地產(chǎn)商發(fā)達(dá)國家房地產(chǎn)商高利潤階段高風(fēng)險(xiǎn)/高回報(bào)產(chǎn)品創(chuàng)新中等利潤階段適中風(fēng)險(xiǎn)/適中回報(bào)資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢微利階段低風(fēng)險(xiǎn)/低回報(bào)規(guī)模優(yōu)勢時(shí)間賣方市場對新增住房需求快速膨脹均衡市場對新增住房需求穩(wěn)定增長買方市場以提升住房質(zhì)量的需求為主房地產(chǎn)開發(fā)為主房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營混合物業(yè)經(jīng)營、房地產(chǎn)金融，房地產(chǎn)服務(wù)混合為主深萬科，中海、金地，合生創(chuàng)展和記黃浦，香港置地、瑞安集團(tuán)，凱德置地摩根斯坦利基金，德意志銀行房地產(chǎn)投資基金，ＡＩＧy住宅房地產(chǎn)業(yè)務(wù)y商業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)資料來源：x分析經(jīng)濟(jì)特征需求特征業(yè)務(wù)模式代表企業(yè)這樣的發(fā)展戰(zhàn)略對業(yè)務(wù)運(yùn)營能力及組織保障能力提出了更高的要求互為補(bǔ)充、協(xié)同發(fā)展品牌化與商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展規(guī)模化擴(kuò)張快銷,快速搶占市場滾動開發(fā)整合、提升品牌網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展模式戰(zhàn)略住宅/商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)經(jīng)營組合對業(yè)務(wù)運(yùn)營能力的要求組織能力保障深度的市場研究和準(zhǔn)確的客戶定位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制與創(chuàng)新能力良好的匹配良好的項(xiàng)目管理能力和開發(fā)全過程的成本控制能力良好的品牌效應(yīng)優(yōu)秀的營銷和客戶服務(wù)能力資本運(yùn)作能力市場研究與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)體系項(xiàng)目管理體系成本控制體系知識管理體系客戶管理體系營銷體系總體規(guī)劃能力及項(xiàng)目規(guī)劃能力資本運(yùn)作能力出眾的招商能力和運(yùn)營能力整體營銷推廣、品牌建設(shè)和客戶管理能力與地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)同的能力良好的商業(yè)經(jīng)營業(yè)績推動商業(yè)房地產(chǎn)的銷售商業(yè)規(guī)劃體系與資本市場對接的溝通體系招商體系商業(yè)運(yùn)營體系……住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃與資金安排的協(xié)調(diào)能力商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)之間的有效協(xié)調(diào)，項(xiàng)目滾動開發(fā)節(jié)奏的把握內(nèi)部資源的計(jì)劃與協(xié)調(diào)體系良好的授權(quán)體系……物業(yè)管理為y品牌提供支撐客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化快速的客戶投訴反應(yīng)能力較強(qiáng)的客戶關(guān)系管理能力物業(yè)管理品牌客戶服務(wù)體系……同時(shí)，從資源角度來看，只有匹配的資金和人力資源支持才能夠幫助y實(shí)現(xiàn)三年發(fā)展戰(zhàn)略和明年的發(fā)展目標(biāo)資金根據(jù)y發(fā)展戰(zhàn)略，近期內(nèi)住宅房地產(chǎn)和商業(yè)房地產(chǎn)兩大板塊均快速發(fā)展，對融資能力和資金管理能力提出挑戰(zhàn)y必須在拓寬間接融資渠道的同時(shí)，解決長期資本供應(yīng)問題，控制資金成本，降低風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)“翻番”的宏偉目標(biāo)實(shí)現(xiàn)y發(fā)展戰(zhàn)略y的戰(zhàn)略發(fā)展需要充足的戰(zhàn)略性人力資源做為支持，如房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理人才，商業(yè)管理運(yùn)營人才，研發(fā)策劃人才，資本運(yùn)作人才等建立吸引、保留人才的運(yùn)作機(jī)制創(chuàng)造合適的內(nèi)部環(huán)境，選拔、培養(yǎng)人才和吸引外部人才的加入樹立良好的雇主品牌人力資源組織能力良好的決策和執(zhí)行體系市場研究與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)體系營銷、銷售和客戶管理體系成本控制體系項(xiàng)目管理體系知識管理體系商業(yè)規(guī)劃和商業(yè)運(yùn)營體系與資本市場對接的溝通體系…….匯報(bào)日程安排第一階段工作總結(jié)y發(fā)展戰(zhàn)略理解y現(xiàn)狀審視y集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計(jì)y集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)下一階段工作以戰(zhàn)略要求為標(biāo)桿，衡量y現(xiàn)狀與戰(zhàn)略要求的差距是尋求解決y目前問題的思考邏輯y發(fā)展戰(zhàn)略理解y現(xiàn)狀審視總部定位、管控模式集團(tuán)總部定位管控模式戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì)組織架構(gòu)運(yùn)營系統(tǒng)人力資源……對照戰(zhàn)略對企業(yè)資源和能力的要求，x將從管控模式、組織系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和運(yùn)營系統(tǒng)等幾個方面對y現(xiàn)狀進(jìn)行審視，分析現(xiàn)狀與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的差距，并指出可能的改善指向使命、愿景戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)模式核心能力組織人力資源戰(zhàn)略運(yùn)營系統(tǒng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，提供與之相適應(yīng)的考評、激勵、薪酬等人力資源規(guī)劃在戰(zhàn)略目標(biāo)明確的前提下，根據(jù)既定的管理模式為戰(zhàn)略的展開提供組織保障在戰(zhàn)略目標(biāo)要求下，明確各階段運(yùn)營體系的指向，以及支持近期戰(zhàn)略行動的運(yùn)營體系設(shè)計(jì)管控模式y(tǒng)采取的是控股型集團(tuán)架構(gòu)，本應(yīng)對下屬公司更多采取戰(zhàn)略管控，但在實(shí)際運(yùn)營中，根據(jù)下屬公司的各自特點(diǎn)采用了不同的模式，y需要根據(jù)新的戰(zhàn)略要求明確集團(tuán)總部定位和管控模式戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略管理資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制業(yè)績管理管理資源發(fā)展審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金確定主要的財(cái)務(wù)目標(biāo)，考評財(cái)務(wù)業(yè)績和主要經(jīng)營業(yè)績選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開發(fā)管理人才直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā)指導(dǎo)每個主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定詳盡的經(jīng)營目標(biāo)，考評整個業(yè)務(wù)的業(yè)績選派總裁，直接參與詳細(xì)的考評和提拔各級管理人員的活動資本運(yùn)營以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則管控模式業(yè)務(wù)鏈環(huán)節(jié)的操作一般業(yè)務(wù)層面的操作，集團(tuán)總部不直接參與集團(tuán)總部較多地參與一般業(yè)務(wù)層面的操作y現(xiàn)狀房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略由集團(tuán)統(tǒng)一制定，商務(wù)公司則是自己擬定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，報(bào)集團(tuán)審批集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)資本計(jì)劃和對外融資集團(tuán)確定詳盡的經(jīng)營目標(biāo)，考評整個業(yè)務(wù)的業(yè)績（中城聯(lián)除外）集團(tuán)選派下屬公司部門經(jīng)理正職以上職位，直接參與相應(yīng)的詳細(xì)考評和人才提拔集團(tuán)總部較多地參與一般業(yè)務(wù)層面的操作，從項(xiàng)目定位到項(xiàng)目計(jì)劃的制定和執(zhí)行；下屬公司在許多一般業(yè)務(wù)操作上也不能擺脫對集團(tuán)的依賴集團(tuán)直接操控下屬公司及項(xiàng)目公司的資本運(yùn)營從y現(xiàn)狀來看，實(shí)際運(yùn)營過程中，根據(jù)下屬企業(yè)發(fā)展情況，采用了不同的管控模式在實(shí)際運(yùn)作中集團(tuán)仍承擔(dān)了重要的業(yè)務(wù)職能，但缺乏組織支撐使集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同和資源整合不夠，更多的是集團(tuán)總裁或臨時(shí)指定的個人承擔(dān)集團(tuán)總部本應(yīng)具備的組織職能，很難滿足未來發(fā)展戰(zhàn)略的要求組織架構(gòu)：目前組織架構(gòu)是集團(tuán)對業(yè)務(wù)管控能力較弱的控股型集團(tuán)架構(gòu)，集團(tuán)總部整合業(yè)務(wù)資源的力度不夠，造成核心業(yè)務(wù)資源分散下屬公司業(yè)務(wù)的成熟度不足，導(dǎo)致集團(tuán)總部承擔(dān)了許多業(yè)務(wù)職能，而集團(tuán)總部業(yè)務(wù)職能部門的缺失又使總裁擔(dān)當(dāng)起眾多崗位的職責(zé)，過多介入了具體業(yè)務(wù)管理各下屬公司缺乏有效的組織溝通機(jī)制，導(dǎo)致重復(fù)勞動、資源浪費(fèi)。例如下屬兩三家公司同時(shí)研究一個地塊、幾家下屬公司的采購部門同時(shí)收集采購信息等部門職責(zé)：y集團(tuán)總部雖有過明確的部門職責(zé)說明書，但沒有相應(yīng)適應(yīng)性調(diào)整、更新，起不到應(yīng)有作用匯報(bào)關(guān)系：由于集團(tuán)總部對下屬公司和項(xiàng)目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時(shí)候總裁成為信息中轉(zhuǎn)的節(jié)點(diǎn)，集團(tuán)的運(yùn)行過多地依賴于領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力，而不是組織能力正在籌建中的幾大中心y集團(tuán)人力資源中心財(cái)務(wù)中心總裁辦……城建公司長信公司購物中心中城聯(lián)商務(wù)發(fā)展物業(yè)公司……設(shè)計(jì)部工程管理部研究發(fā)展部營銷推廣部項(xiàng)目部以長信為例資料來源：y資料，x分析y現(xiàn)狀組織y現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖財(cái)務(wù)部行政人事部組織改善指向資料來源：y資料，x分析y現(xiàn)狀分析改善指向組織架構(gòu)崗位職責(zé)匯報(bào)關(guān)系目前組織架構(gòu)是集團(tuán)對業(yè)務(wù)管控能力較弱的控股型集團(tuán)架構(gòu)，集團(tuán)總部整合業(yè)務(wù)資源的力度不夠，造成核心業(yè)務(wù)資源分散下屬公司業(yè)務(wù)的成熟度不足，導(dǎo)致集團(tuán)總部承擔(dān)了許多業(yè)務(wù)職能，而集團(tuán)總部業(yè)務(wù)職能部門的缺失又使總裁擔(dān)當(dāng)起眾多崗位的職責(zé)，過多介入了具體業(yè)務(wù)管理各下屬公司缺乏有效的組織溝通機(jī)制，導(dǎo)致重復(fù)勞動、資源浪費(fèi)。例如幾家下屬公司同時(shí)研究一個地塊、幾家下屬公司的采購部門同時(shí)收集采購信息等y集團(tuán)總部雖有過明確的部門職責(zé)說明書，但沒有相應(yīng)適應(yīng)性調(diào)整、更新，起不到應(yīng)有作用由于集團(tuán)對下屬公司和項(xiàng)目的監(jiān)督控制缺少體系化的支持，很多時(shí)候總裁成為信息中轉(zhuǎn)的節(jié)點(diǎn)，集團(tuán)的運(yùn)行過多地依賴于領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力，而不是組織能力明確集團(tuán)管控定位加強(qiáng)集團(tuán)總部職能中心功能，提高總部對集團(tuán)資源的整合力度，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的溝通總部增添新的業(yè)務(wù)職能部門，分擔(dān)由集團(tuán)總裁或臨時(shí)指定的個人承擔(dān)的集團(tuán)總部本應(yīng)具備的組織職能明確崗位職責(zé)，并且根據(jù)實(shí)際情況的變化適時(shí)調(diào)整明確權(quán)責(zé)和匯報(bào)關(guān)系，并且嚴(yán)格按照制度和流程來執(zhí)行組織y的人力資源現(xiàn)狀與y的戰(zhàn)略要求存在較大差距，高級專業(yè)人才、復(fù)合型人才的缺乏和人力資源管理體系的不夠完善是y發(fā)展的瓶頸戰(zhàn)略發(fā)展需求高級專業(yè)人才與復(fù)合人才的缺乏和人力資源管理體系的不完善是y發(fā)展的瓶頸人才資源現(xiàn)狀人力資源瓶頸：y初步打造了一支地產(chǎn)開發(fā)及商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營的管理團(tuán)隊(duì)，但是中高級專業(yè)人才和復(fù)合型人才仍然缺乏。例如項(xiàng)目經(jīng)理人才缺乏，導(dǎo)致下屬公司總經(jīng)理總是扮演“大項(xiàng)目經(jīng)理”角色人力資源管理體系有待完善資料來源：y集團(tuán)人力資源中心人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、內(nèi)部訪談，x分析人力資源公司發(fā)展戰(zhàn)略對復(fù)合型人才和專業(yè)化高級人才的要求很高商業(yè)物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)及資本運(yùn)作的開展，要求引入精通商業(yè)經(jīng)營的人才，建立商業(yè)地產(chǎn)人才體系建立良好的人力資源管理體系保證內(nèi)部優(yōu)秀人才的培養(yǎng)、保留和外部優(yōu)秀人才引入、發(fā)展和保留改善指向面對未來發(fā)展可能存在的中高級人才瓶頸，要實(shí)現(xiàn)突破，不能簡單用“空降兵”形式來解決x建議y未來要更多采用內(nèi)部培養(yǎng)選拔的方式選拔人才，對于人才，應(yīng)多給鍛煉的機(jī)會和空間建立良好的人力資源管理體系，創(chuàng)造有吸引力的人才環(huán)境，以吸引人才、留住人才，解決人才瓶頸問題。提升集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的人力資源管理能力人力資源管理體系中相對薄弱的環(huán)節(jié)是績效管理和薪酬激勵人員評估素質(zhì)測評能力評價(jià)招聘/配置人員發(fā)展績效管理薪酬激勵崗位設(shè)計(jì)人力資源規(guī)劃員工關(guān)系管理薪酬體系組織功能規(guī)劃員工發(fā)展已初步建立一套企業(yè)培訓(xùn)體系，開展了新員工培訓(xùn)等培訓(xùn)，但培訓(xùn)的針對性和體系性還有待進(jìn)一步提高員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和管理人員繼任計(jì)劃需要進(jìn)一步改善，尤其是繼任者計(jì)劃要落到實(shí)處崗位設(shè)計(jì)崗位職責(zé)沒有及時(shí)做適應(yīng)性的調(diào)整，起不到應(yīng)有作用招聘/配置集團(tuán)人力資源規(guī)劃由于種種原因今年6月才制訂，對人力資源招聘配置的指導(dǎo)性滯后，導(dǎo)致招聘計(jì)劃性不強(qiáng)，多是應(yīng)急性的招聘績效管理指標(biāo)定性多，定量少，依靠評估者主觀判斷，客觀評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)很少績效考核的業(yè)績指標(biāo)偏高，實(shí)現(xiàn)困難，激勵失效考評指標(biāo)缺乏職位層級和職位特點(diǎn)的針對性考評頻率相對較高沒有相應(yīng)的獎懲措施配合，導(dǎo)致考評流于形式薪酬激勵外部競爭性處于中上水平，部分職位還處于領(lǐng)先水平內(nèi)部公平性不佳，員工工資的漲與降沒有標(biāo)準(zhǔn)薪酬與績效考評沒有掛鉤，不能形成有效激勵中長期激勵尚未建立激勵方式的多樣化不夠資料來源：內(nèi)部訪談，x分析績效管理和薪酬激勵是本次項(xiàng)目第二階段重點(diǎn)在績效管理上，y存在的主要問題是績效指標(biāo)重點(diǎn)不突出、有效性不足，考評頻率過高，績效與薪酬的掛鉤不夠緊密績效指標(biāo)主要發(fā)現(xiàn)績效考評重點(diǎn)不突出：按工作計(jì)劃全面考評，指標(biāo)較多，未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)有效性不足目標(biāo)值偏高，實(shí)現(xiàn)困難，激勵失效定性指標(biāo)、行為指標(biāo)偏多，打分隨意性大缺乏職位層級和職位特點(diǎn)的針對性考評頻率過高每月一次考評，費(fèi)時(shí)、效果不佳考評結(jié)果的運(yùn)用績效考評結(jié)果未充分應(yīng)用薪酬未與業(yè)績掛鉤未根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定人員任免x分析未充分分析經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素并有效地縱橫向分解定性指標(biāo)缺少客觀的評價(jià)依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)未能針對職位層級和職位特點(diǎn)設(shè)計(jì)考評指標(biāo)績效考評未能很好地考慮房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)未建立有效的激勵體系績效管理針對的問題改善指向1、按月度工作計(jì)劃全面考核，指標(biāo)較多，未能聚焦于關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)；1、分析y年度經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系；2、目標(biāo)值偏高，實(shí)現(xiàn)困難，激勵失效；3、定性指標(biāo)、行為指標(biāo)偏多，打分隨意性大；缺乏職位層級和職位特點(diǎn)的針對性4、每月一次考評，費(fèi)時(shí)、效果不佳；2、通過基準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定，兼顧指標(biāo)的可行性與挑戰(zhàn)性；3.1盡可能量化指標(biāo)；3.2針對職位層級和職位特點(diǎn)設(shè)計(jì)指標(biāo)3.3將不能量化的部分指標(biāo)交由被服務(wù)者評價(jià),提高評價(jià)的準(zhǔn)確性；3.4通過對過程中的標(biāo)志性里程碑節(jié)點(diǎn)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，提高定性指標(biāo)評價(jià)的準(zhǔn)確性；4、與y研討、調(diào)整考核頻率；績效管理改善指向5、薪酬未與業(yè)績掛鉤；5、建立基于業(yè)績的績效工資和關(guān)鍵員工長期激勵分配制度；6、未根據(jù)業(yè)績和能力評估結(jié)果，決定人員任免；6、設(shè)計(jì)基于能力和業(yè)績的員工任免制度績效管理薪酬體系中存在的主要問題是缺少策略性規(guī)劃、薪酬結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜、關(guān)鍵員工缺少中長期激勵、薪酬的浮動比例不盡合理外部競爭性整體薪酬水平具有相當(dāng)競爭力薪酬策略、定位不清晰內(nèi)部公平性采用的“寬帶”薪酬，同等職位的差異缺少客觀依據(jù)工資升降缺少制度規(guī)范主要發(fā)現(xiàn)總結(jié)x分析總裁重視人才整體薪酬水平具有相當(dāng)競爭力薪酬體系缺少體系性和策略性規(guī)劃一般員工薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜一般員工薪酬構(gòu)成：基本工資+崗位工資+工齡工資+住房津貼+年終獎金+福利+其它關(guān)鍵員工缺少中長期激勵高管和關(guān)鍵員工采取年薪制，缺少中長期激勵浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)年薪制中固定工資與績效工資的比例缺少依據(jù)，差異很小薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，不便于根據(jù)薪酬策略及市場水平及時(shí)維護(hù)薪酬體系不利于保留并激勵企業(yè)核心人才未按職位貢獻(xiàn)大小和業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定浮動比例薪酬激勵薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系改善指向針對的問題改善指向1、薪酬缺少體系性和策略性規(guī)劃；1、調(diào)查市場薪酬水平，結(jié)合y行業(yè)定位，設(shè)計(jì)不同職級的薪酬策略和參數(shù)2、采用的“寬帶”薪酬，同等職位的差異缺少客觀依據(jù)；2、設(shè)計(jì)適合y實(shí)際的薪酬帶寬，制定對位入級標(biāo)準(zhǔn)；3、工資升降缺少制度規(guī)范。3、制定薪酬管理制度，明確薪酬升降的條件及方法；4、一般員工薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜4、以職位價(jià)值評估為基礎(chǔ)，采取年收入規(guī)劃的形式，統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)；5、關(guān)鍵員工缺少長期激勵5、在充分分析y業(yè)務(wù)及人員特點(diǎn)的前提下，選擇適合y的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法）；6、浮動比例欠合理6、根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定不同職位的浮動比例；薪酬激勵對y業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)的審視將從業(yè)務(wù)價(jià)值鏈、戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)以及流程制度幾個維度展開研展策劃項(xiàng)目策劃營運(yùn)管理營銷客服客戶客戶客戶物業(yè)管理流程制度財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈運(yùn)營系統(tǒng)住宅/商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)經(jīng)營策劃建設(shè)招商營運(yùn)注：此處商業(yè)經(jīng)營指購物中心經(jīng)營業(yè)務(wù)y多年來在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)上積累了較好的能力基礎(chǔ)，但由于體系化的缺乏，在各個環(huán)節(jié)上均存在一些問題，需要改進(jìn)（1/2）房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈研展策劃項(xiàng)目策劃營運(yùn)管理營銷客服客戶住宅/商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈存在問題改進(jìn)方向資料來源：內(nèi)部訪談，x分析研展策劃資源分散在各下屬公司，整合不夠缺少對項(xiàng)目的全程監(jiān)控，后期實(shí)施不力。“計(jì)劃是一套，做的是一套，評估的是一套”懂商務(wù)經(jīng)營的研發(fā)人才比較少沒有對研究策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)以形成集團(tuán)的知識管理體系y追求產(chǎn)品創(chuàng)新，但未能較好的平衡創(chuàng)新與戰(zhàn)略要求的規(guī)?；瘡?fù)制沒有建立標(biāo)準(zhǔn)化的體系，快速復(fù)制缺乏基礎(chǔ)個別公司研發(fā)和設(shè)計(jì)分開，很難實(shí)現(xiàn)信息共享前期項(xiàng)目研究提供資料不全有時(shí)會造成規(guī)劃重大變更，損失很大由集團(tuán)總部統(tǒng)一研發(fā)資源、合作伙伴管理，整合內(nèi)部資源，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，追求協(xié)同效應(yīng)由集團(tuán)總部對項(xiàng)目進(jìn)行后評估與項(xiàng)目跟蹤，實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目的全程監(jiān)控引進(jìn)或培養(yǎng)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營和研發(fā)策劃人才由集團(tuán)總部統(tǒng)一制訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系，研究開發(fā)模式和管理模式，建立知識管理體系并監(jiān)督下屬公司和項(xiàng)目的實(shí)施，形成快速復(fù)制能力研展策劃項(xiàng)目策劃營運(yùn)管理營銷客服客戶y多年來在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)上積累了較好的能力基礎(chǔ)，但由于體系化的缺乏，在各個環(huán)節(jié)上均存在一些問題，需要改進(jìn)（2/2）單項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃性不佳，經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目拖期多項(xiàng)目并行中，沒有專門部門負(fù)責(zé)總體的項(xiàng)目計(jì)劃協(xié)調(diào)，造成各項(xiàng)目的匹配性不佳預(yù)算準(zhǔn)確性差，成本控制體系不完善，沒有涵蓋項(xiàng)目開發(fā)全程的事前、事中和事后核算工程管理沒有目標(biāo)成本，招標(biāo)時(shí)以低價(jià)作為選擇標(biāo)準(zhǔn)，造成施工能力和質(zhì)量不過關(guān)，最后成本不但沒有減少，反而增加工程方面的協(xié)議、合同、資料缺乏標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大集團(tuán)沒有機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)統(tǒng)一的品牌規(guī)劃與推廣，品牌管理較為混亂在媒體采購上，下屬公司各自為政，缺少規(guī)模采購效應(yīng)在營銷推廣上，下屬公司之間沒有很好地協(xié)調(diào)，也不能形成集群效應(yīng)下屬公司都有自己的客戶資源和客服界面，沒有形成共享存在問題改進(jìn)方向營運(yùn)管理：由集團(tuán)總部統(tǒng)一制訂技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系和目標(biāo)成本，建立知識管理體系并監(jiān)督下屬公司和項(xiàng)目中標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施由集團(tuán)總部牽頭進(jìn)行項(xiàng)目質(zhì)量全程監(jiān)督和后評估，建立項(xiàng)目檔案由集團(tuán)總部確定主材和重大設(shè)備的戰(zhàn)略供應(yīng)商伙伴和大的采購合約框架，下屬公司在指定供應(yīng)商范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，在大的合約框架下，實(shí)施單項(xiàng)采購合同的簽訂和執(zhí)行營銷客服：由集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行媒體戰(zhàn)略采購，協(xié)調(diào)各下屬公司的營銷推廣活動，整合客戶資源和客戶界面，追求集團(tuán)帶來的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，減少資源浪費(fèi)由集團(tuán)進(jìn)行品牌整合和品牌管理住宅/商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈商業(yè)經(jīng)營是y的新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)成熟度不夠，各個環(huán)節(jié)都比較薄弱商業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈商業(yè)項(xiàng)目的招商能力比較弱，招商隊(duì)伍不夠成熟，雖有了一些基礎(chǔ)，但還不能達(dá)到戰(zhàn)略要求有價(jià)值的客戶資源太少。戰(zhàn)略商業(yè)資源的積累、目前剛剛起步以前商業(yè)地產(chǎn)主要是出售，喪失了后期增值的機(jī)會，目前租和售的比例關(guān)系未能很好解決商業(yè)營運(yùn)能力正處于積累階段由于運(yùn)作時(shí)間很短，缺少商業(yè)經(jīng)營的品牌效應(yīng)尚未與其它業(yè)務(wù)形成良好的協(xié)同效應(yīng)存在問題改進(jìn)方向資料來源：內(nèi)部訪談，x分析明確租和售的比例關(guān)系，系統(tǒng)性思考在商業(yè)房地產(chǎn)策劃項(xiàng)目和項(xiàng)目策劃階段，流程制度上保證商業(yè)經(jīng)營部分充分參與，甚至在做最終方案設(shè)計(jì)時(shí)，要以購物中心的意見為主導(dǎo)，充分考慮后期招商和運(yùn)營時(shí)的要求積累戰(zhàn)略性商業(yè)資源整合各種客戶資源和服務(wù)界面購物中心運(yùn)作時(shí)間較短，前期項(xiàng)目策劃未能很好的從商圈規(guī)劃、招商推廣的角度進(jìn)行規(guī)劃購物中心在前期選址規(guī)劃有參與，但不占主導(dǎo)位置策劃建設(shè)招商營運(yùn)客戶與房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)有了一定配合，但與開發(fā)商、物業(yè)公司合作模式尚未明確y的前幾個商業(yè)項(xiàng)目，招商和建設(shè)沒有同步，后期重新修改成本增加較多商業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈購物中心通過良好經(jīng)營后以項(xiàng)目形式出售，比建成后立即出售能夠獲得更多的的土地增值收益和經(jīng)營增值收益，但這需要集團(tuán)有足夠的資金能力和良好的商業(yè)經(jīng)營能力，集團(tuán)要尋找并確定合適的租售模式土地獲得建成出售項(xiàng)目出售銷售利潤經(jīng)營增值土地增值經(jīng)營成本固定成本銷售收入曲線商鋪成本曲線建筑開發(fā)商業(yè)經(jīng)營購物中心不同階段銷售收益示意圖該圖僅為示意固定成本價(jià)格價(jià)格商業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈目前集團(tuán)在購物中心的經(jīng)營模式定位上還需要進(jìn)一步明確x認(rèn)為y集團(tuán)的物業(yè)管理參與房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的角色相對被動存在問題改進(jìn)方向物業(yè)未能充分參與到項(xiàng)目前期研展策劃和項(xiàng)目策劃中，難以從后期物業(yè)管理角度為規(guī)劃設(shè)計(jì)提出建議。與開發(fā)商的溝通不夠通暢，導(dǎo)致處理客戶對工程質(zhì)量問題投訴時(shí)，反應(yīng)較慢面對客戶時(shí)缺少一個解決時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)界定，缺乏集團(tuán)層面的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)以流程制度的形式保證物業(yè)公司參與項(xiàng)目的前期策劃中集團(tuán)總部統(tǒng)一制定客戶服務(wù)規(guī)范和流程、不同條件下處理的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)限等，并負(fù)責(zé)物業(yè)與開發(fā)之間的協(xié)調(diào)資料來源：內(nèi)部訪談，x分析研展策劃項(xiàng)目策劃營運(yùn)管理營銷客服客戶開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈商業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈客戶物業(yè)管理策劃建設(shè)招商營運(yùn)物業(yè)價(jià)值鏈y制定了未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有良好的年度計(jì)劃預(yù)算和績效考評體系來保證戰(zhàn)略的落實(shí)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)資料來源：內(nèi)部訪談，x分析集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施缺少計(jì)劃預(yù)算的有效支持公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職責(zé)公司月度計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)部門月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施月度績效考評指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績效考評考評結(jié)果運(yùn)用年度經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際能力差距較大，與項(xiàng)目變動的配合不佳考評指標(biāo)分解缺少層級和職位特點(diǎn)的針對性沒有相應(yīng)的獎懲措施配合，導(dǎo)致考評流于形式，不能對戰(zhàn)略形成支撐改進(jìn)指向積極推進(jìn)集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算工作，為戰(zhàn)略實(shí)施打下基礎(chǔ)進(jìn)一步完善績效考評體系，將考評結(jié)果與員工的薪酬激勵掛鉤，使戰(zhàn)略真正落到實(shí)處y財(cái)務(wù)需要進(jìn)一步在投資決策和項(xiàng)目管理中充分發(fā)揮作用、健全財(cái)務(wù)核算體系、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理能力、拓寬融資渠道未能建立科學(xué)的現(xiàn)金流預(yù)測體系，經(jīng)常出現(xiàn)資金計(jì)劃難以協(xié)調(diào)的現(xiàn)象融資渠道資金管理目前集團(tuán)融資主要還是傳統(tǒng)的銀行渠道，需要進(jìn)一步拓寬融資渠道資本運(yùn)作能力較弱，還沒有能夠真正與資本市場對接財(cái)務(wù)核算體系財(cái)務(wù)難以在拿地、成本控制、項(xiàng)目預(yù)決算等環(huán)節(jié)很好地發(fā)揮作用，往往只是事后控制財(cái)務(wù)管理上主要做資金收付、報(bào)表等操作性事務(wù)，整個集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理能力有待進(jìn)一步加強(qiáng)。財(cái)務(wù)管理y已建立了財(cái)務(wù)管控體系，但目前集團(tuán)和下屬公司的權(quán)責(zé)界定較模糊集團(tuán)尚未統(tǒng)一會計(jì)核算制度，財(cái)務(wù)分析工作很難開展集團(tuán)總部核算職能委托城建公司，造成下屬公司財(cái)務(wù)人員無所適從資料來源：內(nèi)部訪談，x分析主要發(fā)現(xiàn)x分析目前的資金計(jì)劃主要根據(jù)現(xiàn)實(shí)的需求編制，缺少全面資本預(yù)算的概念權(quán)責(zé)體系未根據(jù)實(shí)際情況變化作適應(yīng)性調(diào)整由于行業(yè)差異，商務(wù)發(fā)展和開發(fā)企業(yè)沿用的會計(jì)核算體系不一致歷史遺留問題缺少精通地產(chǎn)開發(fā)和財(cái)務(wù)管理的復(fù)合型人才，特別是能充分參與項(xiàng)目投資分析、預(yù)決算的會計(jì)人員國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的融資工具偏少y原先缺少資本運(yùn)作人才集團(tuán)在組織體系上也沒有與資本市場對接作充分準(zhǔn)備改善指向通過加強(qiáng)項(xiàng)目的計(jì)劃性來逐步提高資金需求計(jì)劃的準(zhǔn)確性在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，明確權(quán)責(zé)，并嚴(yán)格按照新的權(quán)責(zé)體系進(jìn)行運(yùn)作根據(jù)實(shí)際情況建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算體系從制度和流程上保證財(cái)務(wù)充分參與項(xiàng)目投資和項(xiàng)目管理建立與資本市場對接的組織能力招募能夠從事投行業(yè)務(wù)的人才財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)y目前雖有詳細(xì)的流程文件，但在實(shí)際運(yùn)營中并沒有嚴(yán)格執(zhí)行，同時(shí)也沒有做適應(yīng)性調(diào)整和完善，導(dǎo)致當(dāng)前的可操作性不高，且有關(guān)房地產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)體系內(nèi)容很少預(yù)算管理制度采購管理制度績效考評制度…….制度文件y目前流程和制度文件分析資料來源：內(nèi)部訪談，x分析流程y現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和管理流程很詳細(xì)，但在實(shí)際運(yùn)作中，沒有嚴(yán)格執(zhí)行，隨意性較大，同時(shí)也沒有根據(jù)變化進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整和完善相應(yīng)的制度文件可操作性不高，重點(diǎn)不突出，也很難為實(shí)際運(yùn)營提供指導(dǎo)制度上關(guān)于房地產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容很少改善指向根據(jù)組織調(diào)整對業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行梳理，確保流程的可操作性加強(qiáng)執(zhí)行力，嚴(yán)格執(zhí)行流程，保證流程的嚴(yán)肅性未來需要根據(jù)變化對流程進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整和完善強(qiáng)化集團(tuán)的建立標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的能力流程和制度運(yùn)營系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源管控模式戰(zhàn)略：大規(guī)模高速發(fā)展兩大業(yè)務(wù)板塊并行展開區(qū)域重點(diǎn)是重慶區(qū)域管控模式：控股型總部業(yè)務(wù)交叉的子公司管控模式不明確集團(tuán)總部：總部職能被定義為管理支撐，只有三個職能中心，總部職能部門的缺乏導(dǎo)致集團(tuán)資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力弱，更多是以個人能力代替了組織能力下屬公司：自身的能力建設(shè)不完善，導(dǎo)致業(yè)務(wù)操作上對集團(tuán)依賴性很強(qiáng)運(yùn)營體系不完整，諸多運(yùn)營體系有待建立和完善資源分散、監(jiān)控乏力，難以打造核心競爭力缺乏結(jié)構(gòu)性人才成長通道，吸引和保留人才困難績效考評與薪酬激勵掛鉤不足關(guān)鍵員工缺少中長期激勵整體調(diào)整機(jī)理和指向重塑組織能力，重點(diǎn)充實(shí)集團(tuán)總部業(yè)務(wù)管理功能健全集團(tuán)運(yùn)營系統(tǒng)帶動內(nèi)部資源的集聚和外部資源的獲得以及整體業(yè)務(wù)能力的提升設(shè)計(jì)關(guān)鍵員工的中長期激勵方案構(gòu)建人力資源成長通道發(fā)展戰(zhàn)略要求與y現(xiàn)有管控模式的不匹配，導(dǎo)致了集團(tuán)整合資源和對業(yè)務(wù)支持的組織能力不夠，從而造成了集團(tuán)資源分散、監(jiān)控乏力y必須重塑組織能力，集聚資源、提升整體業(yè)務(wù)能力，彌補(bǔ)集團(tuán)戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距集團(tuán)戰(zhàn)略對關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力的要求市場研發(fā)與設(shè)計(jì)力量分散不成體系產(chǎn)品創(chuàng)新與戰(zhàn)略要求的規(guī)?；瘡?fù)制未能平衡沒有建立標(biāo)準(zhǔn)化的體系，快速復(fù)制缺乏基礎(chǔ)項(xiàng)目管理和成本控制能力尚需提高品牌管理體系缺失，管理較為混亂住宅房地產(chǎn)與商業(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃與資金安排的協(xié)調(diào)能力商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)之間的有效協(xié)調(diào)，項(xiàng)目滾動開發(fā)節(jié)奏的把握y現(xiàn)狀業(yè)務(wù)總體規(guī)劃能力還在逐步積累與資本市場對接所需的內(nèi)部支持體系未能夠建立招商能力較弱，隊(duì)伍也不夠成熟整體營銷推廣能力、客服能力較弱協(xié)調(diào)兩大業(yè)務(wù)板塊計(jì)劃與資金安排的能力較弱協(xié)同商業(yè)經(jīng)營與房地產(chǎn)開發(fā)兩大業(yè)務(wù)板塊運(yùn)作的能力較弱住宅/商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)經(jīng)營兩大業(yè)務(wù)組合資料來源：內(nèi)部訪談，x分析深度的市場研究和準(zhǔn)確的客戶定位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制與創(chuàng)新能力良好的匹配良好的項(xiàng)目管理能力和開發(fā)全過程的成本控制能力良好的品牌管理能力總體規(guī)劃能力及項(xiàng)目規(guī)劃能力資本運(yùn)作能力出眾的招商和運(yùn)營能力整體營銷推廣、客戶管理能力與地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)同的能力良好的商業(yè)經(jīng)營業(yè)績推動商業(yè)房地產(chǎn)的銷售物業(yè)管理客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化快速的客戶投訴反應(yīng)能力較強(qiáng)的客戶關(guān)系管理能力物業(yè)管理品牌處理客戶對工程質(zhì)量問題投訴反應(yīng)較慢缺乏統(tǒng)一的客服標(biāo)準(zhǔn)彌補(bǔ)集團(tuán)戰(zhàn)略要求與現(xiàn)有能力的差距！集聚資源和提升能力的途徑有多種，要溝通這些途徑，對y的戰(zhàn)略支撐體系提出了很高的要求集聚資源提升能力外部獲得內(nèi)部獲得資金的統(tǒng)一調(diào)配和使用，加強(qiáng)成本控制…………融資手段創(chuàng)新：通過有吸引力的商業(yè)模式吸引外部資金……資金資源人力資源外部獲得內(nèi)部獲得完善激勵體系促進(jìn)內(nèi)部人員成長……建立發(fā)展平臺和有競爭力的薪酬激勵、績效考評體系吸引外部人才的加盟……通用組織管理業(yè)務(wù)鏈環(huán)節(jié)整合外部資源外部獲得內(nèi)部獲得通過良好的組織運(yùn)營機(jī)制，給有能力的人提供發(fā)展的舞臺有效的績效考評和薪酬激勵機(jī)制，有利于打造優(yōu)秀人才隊(duì)伍通過構(gòu)建統(tǒng)一的對外平臺，提高對供應(yīng)商的談判能力通過建立知識管理體系和學(xué)習(xí)型組織，迅速提升專業(yè)能力權(quán)責(zé)分明的組織關(guān)系提高組織運(yùn)營效率和能力

……獲得資源和提升能力的途徑對y提出的要求適應(yīng)能力基礎(chǔ)和發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：集團(tuán)總部應(yīng)集中整合資源，通過加強(qiáng)資源的內(nèi)部整合獲得更多的資金和人力資源組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)考慮使商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)形成協(xié)調(diào)明確的授權(quán)體系可以使得權(quán)責(zé)分明，溝通更為順暢……適應(yīng)能力基礎(chǔ)和發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源設(shè)計(jì)：具有前瞻性的人力資源規(guī)劃目標(biāo)導(dǎo)向的績效考評體系符合y現(xiàn)狀和發(fā)展的薪酬規(guī)劃培訓(xùn)及繼任者計(jì)劃……適應(yīng)能力基礎(chǔ)和發(fā)展戰(zhàn)略的運(yùn)營系統(tǒng)設(shè)計(jì)：要利用良好的流程體系來幫助明晰各部門的職責(zé)，清晰辦事程序，并利用信息系統(tǒng)加以固化，提高運(yùn)作效率要建立良好的知識管理體系，提高開發(fā)業(yè)務(wù)中規(guī)模復(fù)制的能力通過制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí)行可以使組織運(yùn)營行為保持一致性，減少風(fēng)險(xiǎn)……風(fēng)險(xiǎn)控制y戰(zhàn)略支撐體系要解決的問題有很多，但是根據(jù)問題的緊迫性和重要性，x建議在組織、運(yùn)營體系和人力資源三個方面優(yōu)先選取部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)來解決，這些也正是本次項(xiàng)目界定的主要內(nèi)容關(guān)鍵流程制度、文件：設(shè)計(jì)核心管理與運(yùn)營流程和制度文件，清楚地界定部門及人員在流程中的角色及職責(zé)信息系統(tǒng)產(chǎn)品研發(fā)體系品牌建設(shè)體系計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)供應(yīng)商管理系統(tǒng)客戶管理系統(tǒng)……組織人力資源戰(zhàn)略運(yùn)營系統(tǒng)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)：確定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、協(xié)助安排關(guān)鍵崗位合適人選部門和關(guān)鍵崗位職責(zé)：編寫部門和關(guān)鍵崗位的職責(zé)匯報(bào)關(guān)系和權(quán)限體系：明確匯報(bào)關(guān)系、設(shè)計(jì)權(quán)限體系……人力資源規(guī)劃招聘/解聘績效管理：制定績效管理方案薪酬激勵：制定薪酬激勵方案培訓(xùn)/職業(yè)發(fā)展……注：紅字部分是本次項(xiàng)目的內(nèi)容管控模式明確管控模式匯報(bào)日程安排第一階段工作總結(jié)y發(fā)展戰(zhàn)略理解y現(xiàn)狀審視y集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計(jì)y集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)下一階段工作明確集團(tuán)的管控模式和集團(tuán)總部的功能定位是解決組織架構(gòu)、運(yùn)營系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)等戰(zhàn)略支撐體系問題的出發(fā)點(diǎn)y發(fā)展戰(zhàn)略理解y現(xiàn)狀審視總部定位、管控模式集團(tuán)總部定位管控模式戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì)組織架構(gòu)運(yùn)營系統(tǒng)人力資源……基于戰(zhàn)略對能力的要求和y能力現(xiàn)狀，x建議y應(yīng)改變原有“投資控股型”的集團(tuán)總部定位，增強(qiáng)對資源的整合和專業(yè)能力的建設(shè)，使集團(tuán)總部成為“資源整合平臺，服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心”戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務(wù)運(yùn)作管理與控制資源整合服務(wù)支持協(xié)調(diào)監(jiān)控負(fù)責(zé)制定整個集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，保證下屬公司戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，從而為整合資源打下基礎(chǔ)通過計(jì)劃預(yù)算管理體系，參與業(yè)務(wù)運(yùn)作，并對項(xiàng)目提供運(yùn)營支持和服務(wù)指導(dǎo)、審視下屬公司戰(zhàn)略的制定，并監(jiān)督其戰(zhàn)略實(shí)施建立集團(tuán)層面的服務(wù)平臺，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)服務(wù)資源的共享，強(qiáng)化集團(tuán)資源能力的統(tǒng)籌安排和有效整合通過集團(tuán)層面服務(wù)平臺建立各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，為下屬各公司的經(jīng)營運(yùn)作提供良好的業(yè)務(wù)支持和管理支撐對集團(tuán)各種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行實(shí)施的指導(dǎo)，監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行通過計(jì)劃預(yù)算、財(cái)務(wù)管控和投資管控等手段防范投資風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)資源的安全通過良好的計(jì)劃預(yù)算、標(biāo)準(zhǔn)體系等管理工具為下屬公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營提供自主經(jīng)營的更大空間建立完善的內(nèi)控體系，對執(zhí)行情況審計(jì)稽核信息的充分了解（所有重要信息均需備案）在新的集團(tuán)總部定位的原則指導(dǎo)下，x建議y的管控模式應(yīng)采用戰(zhàn)略導(dǎo)向和操作導(dǎo)向的組合財(cái)務(wù)導(dǎo)向BUBUBU管理模式戰(zhàn)略導(dǎo)向BUBUBU操作導(dǎo)向BUBUBU戰(zhàn)略管理資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制業(yè)績管理管理資源發(fā)展審查戰(zhàn)略計(jì)劃提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總裁審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開支、分配資金確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考評財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開發(fā)管理人才資本運(yùn)營以單個業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開發(fā)指導(dǎo)每個主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考評整個業(yè)務(wù)的業(yè)績選派總裁，直接參與詳細(xì)的考評和提拔各級管理人員的活動以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式的特點(diǎn)集團(tuán)總部與下屬公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，集團(tuán)總部與下屬公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)下屬公司的激勵集團(tuán)總部與下屬公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰,集團(tuán)總部的風(fēng)險(xiǎn)局限在對下屬公司的出資額內(nèi)集團(tuán)總部專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證集團(tuán)總部與下屬公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團(tuán)總部優(yōu)勢由于更多的決策環(huán)節(jié)在下屬公司層級中解決，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，有利于多元產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張這種管理模式適用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的下屬公司進(jìn)行的管理但是在戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式下：信息反饋的及時(shí)和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成集團(tuán)總部與下屬公司矛盾企業(yè)舉例：三星、通用電氣、ABB戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式的采用，需要進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的獨(dú)立業(yè)務(wù)運(yùn)作能力，集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)管理功能弱化戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式需要的轉(zhuǎn)變下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)集團(tuán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在集團(tuán)總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對下屬公司的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考評，但考評只到下屬公司總裁一級強(qiáng)化戰(zhàn)略控制部門和財(cái)務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能財(cái)務(wù)部將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能操作導(dǎo)向型管控模式的特點(diǎn)分析下屬公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到集團(tuán)總部的充分重視由于集團(tuán)總部的職能部門與下屬公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，集團(tuán)總部能夠及時(shí)得到下屬公司的經(jīng)營活動信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大下屬公司的經(jīng)營活動得到集團(tuán)總部的直接支持，集團(tuán)總部能夠有效地調(diào)配各下屬公司的資源，協(xié)調(diào)各下屬公司之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對集團(tuán)總部中新建的下屬公司可以起到很好的管控作用但是在操作導(dǎo)向型管控模式下：下屬公司往往比較重視短期利益，對追求下屬公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的動力不足如果協(xié)調(diào)不好，容易導(dǎo)致集團(tuán)總部與下屬公司的職能部門互相扯皮，增加管理成本隨著下屬公司的不斷擴(kuò)張使集團(tuán)總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對下屬公司的有效管理和考評越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益企業(yè)舉例：聯(lián)合航空集團(tuán)、寶潔、上汽集團(tuán)操作導(dǎo)向型管控模式的采用需要大幅提升集團(tuán)總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，下屬公司負(fù)責(zé)操作執(zhí)行操作導(dǎo)向管控模式的特征實(shí)施操作導(dǎo)向管控模式需要的轉(zhuǎn)變集團(tuán)總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善下屬公司權(quán)限更多集中在操作層面（如銷售、市場推廣等），但仍然可以作為利潤中心、成本中心存在下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考評，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃，受集團(tuán)總部集中控制大幅提升集團(tuán)總部業(yè)務(wù)管理能力生產(chǎn)運(yùn)作技術(shù)……

加強(qiáng)集團(tuán)總部的業(yè)內(nèi)專業(yè)人才資源的開發(fā)力度操作導(dǎo)向的管理模式則要求集團(tuán)總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)。y需要對現(xiàn)有下屬公司進(jìn)行篩選，根據(jù)其業(yè)務(wù)的成熟度和集團(tuán)對其控制力的的不同，選擇不同的管控模式財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型＋一般而言，集團(tuán)公司的管控模式是混合模式集團(tuán)的下屬公司有多種控股比例下屬公司在集團(tuán)公司戰(zhàn)略中的定位不同集團(tuán)總部對不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個下屬公司的管理導(dǎo)向會發(fā)生變化當(dāng)一個業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制當(dāng)弱小下屬公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向……戰(zhàn)略導(dǎo)向型財(cái)務(wù)導(dǎo)向型＋更適合y現(xiàn)狀從y實(shí)際情況來看，x建議對房地產(chǎn)開發(fā)類業(yè)務(wù)、購物中心和物業(yè)公司采用操作偏戰(zhàn)略導(dǎo)向，中城聯(lián)和商務(wù)發(fā)展公司采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式管控模式（討論稿）集團(tuán)管控模式判斷選擇矩陣戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向弱強(qiáng)相關(guān)獨(dú)立集團(tuán)總部控制力下屬公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性長信、城建物業(yè)公司購物中心商務(wù)公司中城聯(lián)中城聯(lián)控股公司，采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，主要通過董事會進(jìn)行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)物業(yè)公司與主業(yè)密切相關(guān)的全資下屬公司，但經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較好把控，采用操作偏戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式城建、長信、購物中心全資下屬公司，集團(tuán)主業(yè)，采用操作偏戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，通過集團(tuán)總部－下屬公司－項(xiàng)目公司的功能配置、權(quán)限劃分得以實(shí)現(xiàn)商務(wù)公司全資下屬公司，發(fā)展相對成熟的業(yè)務(wù)，集團(tuán)應(yīng)采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式對于中城聯(lián)這樣處于房地產(chǎn)主業(yè)的控股公司，采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，但要強(qiáng)調(diào)集團(tuán)對業(yè)務(wù)的參與性，同時(shí)注意要在完善法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上通過董事會進(jìn)行有效管理中城聯(lián)董事會中城聯(lián)y集團(tuán)改善董事會治理，規(guī)范董事會議事規(guī)則，建設(shè)一個獨(dú)立、有能力的董事會，明晰分配董事會和下屬公司管理層的權(quán)限和責(zé)任董事會運(yùn)用以下主要手段來有效監(jiān)控控股公司的經(jīng)營運(yùn)作戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃預(yù)算：董事會審批戰(zhàn)略與年度計(jì)劃預(yù)算重大項(xiàng)目投資的可行性論證與審批重大項(xiàng)目實(shí)施過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)監(jiān)控財(cái)務(wù)監(jiān)控：通過董事會委派主要財(cái)務(wù)人員、資金審批、上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表等多種財(cái)務(wù)手段進(jìn)行監(jiān)督管控人員管控：對派駐關(guān)鍵崗位人員實(shí)行述職與輪崗等制度審計(jì)監(jiān)控：利用外部審計(jì)和監(jiān)事會實(shí)行事后控制與評估中城聯(lián)獨(dú)立進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作，通過董事會授權(quán)，集團(tuán)給予業(yè)務(wù)上的支持。集團(tuán)通過董事會授權(quán)的方式，通過以下手段對中城聯(lián)公司實(shí)行支持、服務(wù)和管控中城聯(lián)投資決策計(jì)劃預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃人事財(cái)務(wù)控制集團(tuán)業(yè)務(wù)控制制度優(yōu)化根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過控股公司董事會對控股公司戰(zhàn)略進(jìn)行審批根據(jù)董事會提出的戰(zhàn)略大綱，制定控股公司戰(zhàn)略并上報(bào)董事會編寫投資項(xiàng)目建議書和可行性報(bào)告并上報(bào)董事會通過控股公司董事會，對投資項(xiàng)目進(jìn)行論證和審批擬訂公司經(jīng)營計(jì)劃、目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，并上報(bào)董事會在計(jì)劃預(yù)算范圍內(nèi)，根據(jù)董事會授權(quán)使用資源通過控股公司董事會，對控股公司預(yù)算和預(yù)算調(diào)整建議進(jìn)行審批預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的最終評價(jià)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)對控股公司董事會負(fù)責(zé)控股公司董事會通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對控股公司監(jiān)控派駐的財(cái)務(wù)人員實(shí)行任期輪換和定期述職通過控股公司董事會對主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行離任審計(jì)品牌/企業(yè)文化通過控股公司董事會對控股公司高層進(jìn)行績效考評，并任免控股公司高層集團(tuán)人力資源部對控股公司人力資源部工作進(jìn)行指導(dǎo)、支持中層（含部門正職）及以下人員的招聘、任免權(quán)對其日常經(jīng)營活動有獨(dú)立的業(yè)務(wù)運(yùn)作權(quán)和決策權(quán)通過控股公司董事會對重要經(jīng)營活動的決策具有審核權(quán)控股公司董事會通過備案制等手段了解控股公司日常經(jīng)營活動在董事會的授權(quán)下，擬訂日常經(jīng)營管理制度，并報(bào)董事會審批通過控股公司董事會，審批控股公司的主要經(jīng)營管理制度通過控股公司董事會決議的方式對控股公司進(jìn)行統(tǒng)一的品牌管理和企業(yè)文化建設(shè)等協(xié)助集團(tuán)的品牌管理和企業(yè)文化建設(shè)在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)，處理公司財(cái)務(wù)事務(wù)對于商務(wù)發(fā)展這樣業(yè)務(wù)發(fā)展較為成熟的全資子公司，集團(tuán)采用戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式和手段商務(wù)發(fā)展公司投資決策計(jì)劃預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃人事財(cái)務(wù)控制集團(tuán)總部業(yè)務(wù)控制制度優(yōu)化制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃對下屬公司戰(zhàn)略進(jìn)行審批擬訂下屬公司戰(zhàn)略并上報(bào)審批投資項(xiàng)目建議，編寫可行性報(bào)告論證和審批投資項(xiàng)目策擬訂經(jīng)營計(jì)劃、目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，并上報(bào)集團(tuán)在計(jì)劃預(yù)算范圍內(nèi)根據(jù)集團(tuán)授權(quán)使用資源審批下屬公司預(yù)算及預(yù)算建議預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的最終評價(jià)集團(tuán)擁有資金調(diào)撥權(quán)，通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系進(jìn)行下屬公司監(jiān)控下屬公司財(cái)務(wù)人員全部由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心派駐在計(jì)劃預(yù)算范圍內(nèi)具有資金使用權(quán)服從集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)配品牌/企業(yè)文化集團(tuán)人力資源工作統(tǒng)籌，指導(dǎo)、支持下屬公司工作對下屬公司高層進(jìn)行績效考評決定下屬公司中高層人選下屬公司高層人事關(guān)系及薪酬激勵放集團(tuán)在集團(tuán)指導(dǎo)下開展人力資源工作具有中層以下人員的招聘、任用權(quán)對其日常經(jīng)營活動有業(yè)務(wù)運(yùn)作權(quán)和決策權(quán)集團(tuán)通過總裁辦公會、備案制等多種手段了解下屬公司日常經(jīng)營活動，通報(bào)監(jiān)控通過權(quán)限體系的設(shè)置，對重要經(jīng)營活動擁有審批權(quán)在集團(tuán)統(tǒng)一的制度架構(gòu)下，制定體現(xiàn)其行業(yè)特征的經(jīng)營管理制度制定集團(tuán)統(tǒng)一的制度體系對下屬公司的制度備案對下屬公司進(jìn)行統(tǒng)一的品牌管理和企業(yè)文化建設(shè)等協(xié)助集團(tuán)的品牌管理和企業(yè)文化建設(shè)天驕物業(yè)公司是集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)的重要支撐，但考慮到其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較好把控，應(yīng)采用操作偏戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式投資決策計(jì)劃預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃人事財(cái)務(wù)控制業(yè)務(wù)控制制度優(yōu)化品牌/企業(yè)文化根據(jù)集團(tuán)授權(quán)，對其日常經(jīng)營活動有業(yè)務(wù)運(yùn)作權(quán)和決策權(quán)集團(tuán)通過客戶中心制定統(tǒng)一的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和界面并指導(dǎo)、監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施對重要經(jīng)營活動的決策具有審批權(quán)制定集團(tuán)統(tǒng)一的制度體系對下屬公司的制度制定進(jìn)行審核、備案協(xié)助集團(tuán)的品牌、企業(yè)文化和公共關(guān)系工作在集團(tuán)統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略框架下，不斷塑造自身的物業(yè)品牌天驕物業(yè)集團(tuán)總部制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃對下屬公司戰(zhàn)略進(jìn)行審批擬訂下屬公司戰(zhàn)略并上報(bào)審批投資項(xiàng)目建議，編寫可行性報(bào)告論證和審批投資項(xiàng)目策擬訂經(jīng)營計(jì)劃、目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，并上報(bào)集團(tuán)在計(jì)劃預(yù)算范圍內(nèi)根據(jù)集團(tuán)授權(quán)使用資源審批下屬公司預(yù)算及預(yù)算建議預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的最終評價(jià)集團(tuán)擁有資金調(diào)撥權(quán)，通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系進(jìn)行下屬公司監(jiān)控下屬公司財(cái)務(wù)人員全部由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心派駐在計(jì)劃預(yù)算范圍內(nèi)具有資金使用權(quán)服從集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)人力資源工作統(tǒng)籌，指導(dǎo)、支持下屬公司工作對下屬公司高層進(jìn)行績效考評決定下屬公司中高層人選下屬公司高層人事關(guān)系及薪酬激勵放集團(tuán)在集團(tuán)指導(dǎo)下開展人力資源工作具有中層以下人員的招聘、任用權(quán)在集團(tuán)統(tǒng)一的制度架構(gòu)下，制定細(xì)化的經(jīng)營管理制度對下屬公司進(jìn)行統(tǒng)一的品牌管理和企業(yè)文化建設(shè)等對于采用操作偏戰(zhàn)略導(dǎo)向的房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)下屬公司的管控，主要通過在集團(tuán)總部－下屬公司－項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部之間功能配置、權(quán)限劃分得以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部下屬公司層面

項(xiàng)目層面關(guān)鍵管理功能開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈主要管理工具戰(zhàn)略管理，計(jì)劃預(yù)算內(nèi)控體系研展策劃項(xiàng)目策劃營運(yùn)管理營銷客服財(cái)務(wù)管理人力資源管理客戶在研展策劃階段，集團(tuán)總部主導(dǎo)宏觀研究和拓展項(xiàng)目，下屬公司積極參與并給予相應(yīng)的研究和信息支持戰(zhàn)略管理，計(jì)劃預(yù)算內(nèi)控體系研展策劃項(xiàng)目策劃營運(yùn)管理營銷客服財(cái)務(wù)管理人力資源管理集團(tuán)總部下屬公司層面項(xiàng)目層面客戶擬訂業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究（建立行業(yè)資料庫、統(tǒng)一市調(diào)，定期撰寫產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告）當(dāng)期國家房地產(chǎn)政策研究和未來政策方向研究競爭對手研究，定期制定報(bào)告模式研究（包括業(yè)務(wù)模式研究、開發(fā)模式研究）市場信息和經(jīng)驗(yàn)支持根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，進(jìn)行項(xiàng)目布局規(guī)劃建立土地儲備體系和土地拓展渠道項(xiàng)目市場調(diào)研，制定《初步可行性研究報(bào)告》擬訂《項(xiàng)目建議書》，組織內(nèi)部項(xiàng)目評審會，并提交決策委員會審批主導(dǎo)拿地協(xié)助下屬公司報(bào)建協(xié)助拿地主導(dǎo)報(bào)建宏觀研究拓展項(xiàng)目關(guān)鍵管理功能住宅和商業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈主要管理工具在項(xiàng)目策劃階段，集團(tuán)總部制定總體策劃報(bào)告、項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)和項(xiàng)目控制計(jì)劃書，下屬公司參與支持

戰(zhàn)略管理，計(jì)劃預(yù)算內(nèi)控體系研展策劃項(xiàng)目策劃營運(yùn)管理營銷客服財(cái)務(wù)管理人力資源管理集團(tuán)總部下屬公司層面項(xiàng)目層面客戶制定《總體策劃報(bào)告》和《項(xiàng)目控制計(jì)劃書》組織對《總體策劃報(bào)告》和《項(xiàng)目控制計(jì)劃書》進(jìn)行論證、研究、審批主持項(xiàng)目后評估全程參與(組織項(xiàng)目策劃小組對接)項(xiàng)目經(jīng)理參與主導(dǎo)項(xiàng)目規(guī)劃方案設(shè)計(jì)*制定統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品研發(fā)組織、研究、論證、審批方案設(shè)計(jì)建立、維護(hù)與規(guī)劃設(shè)計(jì)領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系支持報(bào)建組織項(xiàng)目小組對接參與項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)參與制定《項(xiàng)目控制計(jì)劃書》政府相關(guān)部門報(bào)審，取得規(guī)劃許可證項(xiàng)目經(jīng)理參與項(xiàng)目策劃規(guī)劃方案設(shè)計(jì)*：原有項(xiàng)目仍由下屬公司主導(dǎo)，當(dāng)研發(fā)中心不具備該能力時(shí)，此功能暫時(shí)不拿上來，規(guī)劃方案設(shè)計(jì)和控制計(jì)劃書由下屬公司做關(guān)鍵管理功能住宅和商業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈主要管理工具在營運(yùn)管理階段，集團(tuán)總部建立戰(zhàn)略合作伙伴和項(xiàng)目營運(yùn)管理體系戰(zhàn)略管理，計(jì)劃預(yù)算內(nèi)控體系研展策劃項(xiàng)目策劃營運(yùn)管理營銷客服財(cái)務(wù)管理人力資源管理集團(tuán)總部下屬公司層面項(xiàng)目層面客戶關(guān)鍵管理功能住宅和商業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈主要管理工具建立并維護(hù)戰(zhàn)略供應(yīng)商/合作伙伴建立材料/設(shè)備需求及供應(yīng)管理體系及其信息平臺主持大宗采購的招標(biāo)及合同簽署與財(cái)務(wù)中心共同商議供應(yīng)商融資及結(jié)算管理辦法備案全部采購合同，文件編制材料/設(shè)備需求及供應(yīng)計(jì)劃及信息反饋采購/施工合同的簽定及其實(shí)施執(zhí)行合同現(xiàn)場零星采購戰(zhàn)略供應(yīng)商管理成本管理建立成本管理體系，建立成本信息數(shù)據(jù)庫編制目標(biāo)成本管理體系建立目標(biāo)成本執(zhí)行追蹤體系和預(yù)警機(jī)制成本管理體系運(yùn)行及信息反饋目標(biāo)成本的分解與細(xì)化，組織實(shí)施成本管理規(guī)范具體執(zhí)行管理標(biāo)準(zhǔn)制定與監(jiān)督實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃統(tǒng)籌、監(jiān)控參與并審批初步設(shè)計(jì)，參與控制施工圖設(shè)計(jì)并審批審批項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)方案及重大施工方案建立并維護(hù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系新技術(shù)和新材料應(yīng)用備案工程竣工資料項(xiàng)目經(jīng)理參與初步設(shè)計(jì)與施工圖設(shè)計(jì)施工現(xiàn)場管理現(xiàn)場簽證、監(jiān)理工程管理主導(dǎo)初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)，及變更管理管理標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范的實(shí)施牽頭進(jìn)行圖紙內(nèi)審主持編制項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)及重大施工方案主持項(xiàng)目綜合驗(yàn)收在營銷客服階段，集團(tuán)總部整合和開發(fā)客戶資源，制定和監(jiān)督客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一客戶投訴管理，下屬公司負(fù)責(zé)具體操作戰(zhàn)略管理，計(jì)劃預(yù)算內(nèi)控體系研展策劃項(xiàng)目策劃營運(yùn)管理營銷客服財(cái)務(wù)管理人力資源管理集團(tuán)總部下屬公司層面項(xiàng)目層面關(guān)鍵管理功能住宅和商業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈主要管理工具客戶擬訂集團(tuán)品牌戰(zhàn)略及集團(tuán)品牌的整合實(shí)施方案，并與下屬公司共同實(shí)施方案制定集團(tuán)品牌推廣的VI規(guī)范審核協(xié)調(diào)下屬公司、項(xiàng)目品牌推廣方案，并監(jiān)督實(shí)施管理媒介戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系主持媒體戰(zhàn)略采購談判，協(xié)助下屬公司的具體媒體采購活動擬訂公司品牌及項(xiàng)目品牌的推廣方案，經(jīng)批準(zhǔn)后執(zhí)行具體的媒體采購活動項(xiàng)目品牌推廣的實(shí)施品牌管理營銷管理客戶服務(wù)主持?jǐn)M訂集團(tuán)整體營銷戰(zhàn)略，并報(bào)批協(xié)調(diào)、審批項(xiàng)目的營銷計(jì)劃銷售流程的執(zhí)行管理審批價(jià)格體系集團(tuán)范圍內(nèi)銷售人員的調(diào)度建議統(tǒng)一客戶資料的分析研究潛在客戶研究制定公司營銷策略，和推廣方案，報(bào)批并實(shí)施支持維護(hù)客戶忠誠度統(tǒng)一客戶資源管理制定客戶服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)（物業(yè)服務(wù)、銷售服務(wù)），并組織培訓(xùn)、監(jiān)督實(shí)施統(tǒng)一客戶投訴管理物業(yè)管理投訴管理新客戶的發(fā)掘和老客戶的維護(hù)支持從商業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈上看，集團(tuán)總部應(yīng)主導(dǎo)商業(yè)定位和規(guī)劃，與前期地產(chǎn)開發(fā)形成戰(zhàn)略共同體，打造商業(yè)地產(chǎn)品牌戰(zhàn)略管理，計(jì)劃預(yù)算內(nèi)控體系策劃建設(shè)招商營運(yùn)財(cái)務(wù)管理人力資源集團(tuán)總部下屬公司層面項(xiàng)目層面關(guān)鍵管理功能商業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈主要管理工具客戶審批商業(yè)策劃書，擬定項(xiàng)目策劃方案，報(bào)決策委員會審批協(xié)調(diào)與開發(fā)和物業(yè)關(guān)系擬定商業(yè)策劃書(包括商業(yè)定位，業(yè)態(tài)組合，租售模式，可行性評估)提出商業(yè)經(jīng)營對物業(yè)和設(shè)計(jì)方案的要求審批營運(yùn)方案項(xiàng)目跟蹤和監(jiān)督協(xié)調(diào)與開發(fā)和物業(yè)關(guān)系擬定營運(yùn)方案（包括推廣方案，招商方案，財(cái)務(wù)計(jì)劃）參與方案擬定支持重大客戶招商監(jiān)控招商進(jìn)程協(xié)調(diào)與開發(fā)和物業(yè)關(guān)系實(shí)施營運(yùn)方案中的招商方案招商審批開業(yè)方案和營運(yùn)方案的修改統(tǒng)一客戶關(guān)系管理和信息備案統(tǒng)一制定商業(yè)品牌規(guī)劃和品牌管理規(guī)則協(xié)調(diào)與開發(fā)和物業(yè)關(guān)系項(xiàng)目客戶服務(wù)與品牌推廣策劃建設(shè)招商營運(yùn)制定開業(yè)方案調(diào)整營運(yùn)方案資產(chǎn)管理，客戶管理，品牌建設(shè)與推廣的實(shí)施從管理功能看，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營和管理的樞紐，必須集權(quán)；人力資源管理則定位成建立和完善可持續(xù)發(fā)展的人力資源體系和環(huán)境，為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供和培養(yǎng)高素質(zhì)的核心人才團(tuán)隊(duì)研展策劃項(xiàng)目策劃營運(yùn)管理營銷客服戰(zhàn)略管理，計(jì)劃預(yù)算內(nèi)控體系財(cái)務(wù)管理人力資源管理集團(tuán)總部下屬公司層面項(xiàng)目層面客戶高度集權(quán)，包括投融資、資金調(diào)度、投資分析及資本營運(yùn)，稅務(wù)統(tǒng)籌等下屬公司財(cái)務(wù)經(jīng)理（總監(jiān)）的任命與考評會計(jì)制度、政策、核算體系構(gòu)建和監(jiān)督制定集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算，組織審批下屬公司的財(cái)務(wù)預(yù)算全面資本預(yù)算分析在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系框架下，負(fù)責(zé)本公司的：會計(jì)核算成本核算，參與項(xiàng)目決算財(cái)務(wù)管理，資金管理項(xiàng)目全程會計(jì)核算財(cái)務(wù)管理人力資源規(guī)劃，人事政策、制度的制定薪酬激勵福利體系、績效管理體系的建立與維護(hù)建立和維護(hù)招聘體系，建設(shè)雇主品牌招聘、選拔、任用集團(tuán)總部員工和下屬公司中高層員工關(guān)系管理，包括勞動合同管理,員工關(guān)系與溝通建立員工發(fā)展體系，包括培訓(xùn)體系和職業(yè)發(fā)展體系在集團(tuán)人力資源管理體系框架下，負(fù)責(zé)本公司的日常人力資源管理工作項(xiàng)目日常的人力資源管理工作人力資源管理關(guān)鍵管理功能住宅和商業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈主要管理工具從管理工具看，集團(tuán)總部需要建立和完善戰(zhàn)略管理體系、計(jì)劃預(yù)算體系和內(nèi)控體系，完善審批制和備案制，確保對下屬公司的有效控制研展策劃項(xiàng)目策劃營運(yùn)管理營銷客服戰(zhàn)略管理，計(jì)劃預(yù)算內(nèi)控體系財(cái)務(wù)管理人力資源管理客戶集團(tuán)總部下屬公司層面項(xiàng)目層面制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略建立集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算管理體系指導(dǎo)、審批下屬公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度計(jì)劃與預(yù)算對下屬公司計(jì)劃預(yù)算的實(shí)施監(jiān)督對下屬公司計(jì)劃預(yù)算調(diào)整的審批協(xié)助集團(tuán)制定總體戰(zhàn)略在集團(tuán)戰(zhàn)略框架下，擬訂本公司的發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)助集團(tuán)推進(jìn)計(jì)劃預(yù)算體系項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)算的制定和執(zhí)行建立集團(tuán)內(nèi)控體系權(quán)限體系設(shè)計(jì)與監(jiān)督監(jiān)督信息備案制度執(zhí)行情況內(nèi)、外部審計(jì)集團(tuán)統(tǒng)一的法律事務(wù)管理制定合同管理辦法及規(guī)范文本協(xié)助集團(tuán)建立內(nèi)控體系，并執(zhí)行協(xié)助集團(tuán)完成內(nèi)部審計(jì)工作在集團(tuán)法務(wù)管理體系下，處理日常法律事務(wù)集團(tuán)內(nèi)控工作的執(zhí)行戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算內(nèi)控體系關(guān)鍵管理功能住宅和商業(yè)開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈主要管理工具對以上分析進(jìn)行總結(jié)，可以明確組織功能和權(quán)限在集團(tuán)總部、下屬公司和項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部之間的配置重心，從而指導(dǎo)整個管理改善工作關(guān)鍵管理功能和主要管理工具地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈商業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃預(yù)算財(cái)務(wù)管理人事品牌內(nèi)控體系研展策劃項(xiàng)目策劃營運(yùn)管理營銷客服策劃建設(shè)招商營運(yùn)集團(tuán)總部操作偏戰(zhàn)略下屬公司*項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部大小*操作偏戰(zhàn)略下屬公司包括城建、長信、購物中心和物業(yè)公司匯報(bào)日程安排第一階段工作總結(jié)y發(fā)展戰(zhàn)略理解y現(xiàn)狀審視y集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計(jì)y集團(tuán)總部組織架構(gòu)設(shè)計(jì)下一階段工作集團(tuán)管控模式和集團(tuán)總部定位決定了整個管理體系建立的基調(diào)，x將從組織架構(gòu)、人力資源系統(tǒng)和運(yùn)營系統(tǒng)三個方面系統(tǒng)地為y建立與管控模式和集團(tuán)總部定位相一致的戰(zhàn)略支撐體系，首先是組織架構(gòu)y發(fā)展戰(zhàn)略理解y現(xiàn)狀審視總部定位、管控模式集團(tuán)總部定位管控模式戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì)組織架構(gòu)運(yùn)營系統(tǒng)人力資源……組織架構(gòu)的設(shè)置沒有絕對的優(yōu)劣，是否適合企業(yè)的發(fā)展情況才是判別組織設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)起步期增長期成熟期衰退期下一周期/再興初級組織，以個人能力為主導(dǎo)，組織以分散職能為主導(dǎo)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團(tuán)消除內(nèi)部危機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場多元產(chǎn)品、市場國際化產(chǎn)品、市場一般情況下公司的組織架構(gòu)與公司所處發(fā)展?fàn)顟B(tài)的關(guān)系基于上述指導(dǎo)原則，根據(jù)組織功能在集團(tuán)總部、下屬公司和項(xiàng)目之間的配置，x建議集團(tuán)總部應(yīng)該增加研發(fā)策劃、營運(yùn)管理和客戶三個職能中心，強(qiáng)化總部的資源整合、價(jià)值提升和服務(wù)支持功能

整合資源增強(qiáng)能力統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)有效復(fù)制

信息暢通有效監(jiān)控服務(wù)支持清晰權(quán)責(zé)財(cái)務(wù)中心人力資源中心行政中心研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營運(yùn)中心客戶中心y集團(tuán)管理控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)功能配置要求組織設(shè)計(jì)原則說明研發(fā)策劃中心的設(shè)立：研發(fā)策劃中心作為集團(tuán)的研究發(fā)展平臺，整合研發(fā)資源、建立產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、追求產(chǎn)品創(chuàng)新，建立集團(tuán)核心競爭力項(xiàng)目營運(yùn)中心的設(shè)立：項(xiàng)目營運(yùn)中心作為集團(tuán)項(xiàng)目營運(yùn)管理的規(guī)范制定和實(shí)施監(jiān)督機(jī)構(gòu)，制定項(xiàng)目營運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，建立戰(zhàn)略供應(yīng)商管理體系、信息共享管理平臺、及營運(yùn)監(jiān)控體系，對項(xiàng)目營運(yùn)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)客戶中心的設(shè)立：作為集團(tuán)統(tǒng)一對外的客戶服務(wù)界面，整合、管理客戶資源，通過為客戶提供專業(yè)服務(wù)和樹立良好的品牌形象，建立并維護(hù)忠實(shí)客戶群，持續(xù)開發(fā)客戶價(jià)值，提升企業(yè)長遠(yuǎn)價(jià)值避免震蕩基于y現(xiàn)狀，為保證整體戰(zhàn)略和未來兩年發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，應(yīng)考慮采用如下組織架構(gòu)，逐步建立和完善總部職能，提升集團(tuán)的整合協(xié)調(diào)能力，形成總部對下屬公司良好的支持、服務(wù)和監(jiān)督財(cái)務(wù)副總裁人力資源中心行政中心研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營運(yùn)中心客戶中心y集團(tuán)總裁城建公司長信公司中城聯(lián)公司天驕物業(yè)管理控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)商務(wù)發(fā)展公司購物中心財(cái)務(wù)中心投融資核算控制分析預(yù)算人事政策與規(guī)劃招聘管理薪酬績效員工發(fā)展員工關(guān)系管理營銷管理客戶服務(wù)工程管理成本管理戰(zhàn)略供應(yīng)商管理宏觀研究拓展策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管理綜合行政管理內(nèi)部審計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)法律/安保集團(tuán)總部支持、服務(wù)和監(jiān)督實(shí)施的能力增強(qiáng)，有利于集團(tuán)資源的整合與共享，符合整體戰(zhàn)略的要求與y現(xiàn)有情況接近，有利于組織調(diào)整的平穩(wěn)過渡優(yōu)點(diǎn)容易出現(xiàn)人員規(guī)模增長過快的問題職位職責(zé)、權(quán)限設(shè)計(jì)不當(dāng)，流程不清晰的情況下，容易出現(xiàn)效率降低、多頭領(lǐng)導(dǎo)的情況不足決策委員會一級職能管理副總裁項(xiàng)目策劃品牌管理研發(fā)副總裁營運(yùn)副總裁營銷客服副總裁下屬公司職能設(shè)置不變，除財(cái)務(wù)部門由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心和下屬公司總經(jīng)理雙重領(lǐng)導(dǎo)外，其他部門接受下屬公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上接受集團(tuán)總部職能中心的指導(dǎo)、支持和監(jiān)督城建公司購物中心財(cái)務(wù)部行政人事部設(shè)計(jì)部工程管理部營銷推廣部長信公司商務(wù)發(fā)展公司天驕物業(yè)中城聯(lián)公司項(xiàng)目部A項(xiàng)目部B研發(fā)部注：業(yè)務(wù)指導(dǎo)行政領(lǐng)導(dǎo)接受控股公司董事會領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)副總裁人力資源中心行政中心研發(fā)策劃中心項(xiàng)目營運(yùn)中心客戶中心y集團(tuán)總裁管理控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)財(cái)務(wù)中心決策委員會管理副總裁研發(fā)副總裁營運(yùn)副總裁營銷客服副總裁集團(tuán)總部組織架構(gòu)的具體介紹部門職能說明書的用詞解釋六大職能中心功能設(shè)置和職能說明主管以上崗位設(shè)置及匯報(bào)關(guān)系初步建議工作類型分類定義標(biāo)準(zhǔn)動詞例組織管理類通過行使行政權(quán)力，來組織直接下屬或協(xié)調(diào)其它職能部門完成某項(xiàng)工作，并對工作結(jié)果負(fù)責(zé)組織：協(xié)調(diào)、指導(dǎo)本部門員工共同完成某項(xiàng)工作主持：協(xié)調(diào)或指導(dǎo)不同職能部門參予而共同完成某項(xiàng)工作指導(dǎo)：提供專業(yè)意見和支持，使之完成任務(wù)監(jiān)督：察看下屬或有關(guān)部門是否按照有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和原則執(zhí)行任務(wù)，并督促其完成任務(wù)審核：檢查工作成果及建議，報(bào)上級批準(zhǔn)審批：終審下屬工作成果及建議，并作出決定主持合同評審審核月度財(cái)務(wù)報(bào)表審批制造本部內(nèi)人員調(diào)動操作類根據(jù)公司程序及制度，獨(dú)立完成某項(xiàng)工作，并對結(jié)果負(fù)責(zé)完成：按照既定程序，獨(dú)立取得某項(xiàng)工作的成果制定：結(jié)合實(shí)際情況獨(dú)立完成某個方案或計(jì)劃，不需上級批準(zhǔn)擬訂：結(jié)合實(shí)際情況獨(dú)立完成某個方案或計(jì)劃，報(bào)上級批準(zhǔn)備案：保存相關(guān)工作的資料，知曉相應(yīng)情況維護(hù)：日常性的修正、升級等處理工作制定月度部門工作計(jì)劃擬訂經(jīng)營分析報(bào)告輔助類輔助或與別人共同完成某項(xiàng)工作，對工作成果負(fù)責(zé)間接責(zé)任建議：向上級或集體提出個人主張，必要時(shí)需要提交方案參與：與別人共同完成某項(xiàng)工作，活動中處于平等地位協(xié)助：配合別人完成某項(xiàng)工作，活動中處于從屬地位參與供應(yīng)商評審部門職能說明書的用詞解釋財(cái)務(wù)中心作為集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)營的樞紐，集中財(cái)務(wù)權(quán)力，建立集團(tuán)統(tǒng)一的核算體系，及時(shí)分析、嚴(yán)密監(jiān)管集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況，預(yù)警財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)投融資管理，拓寬融資渠道，為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供財(cái)務(wù)支撐財(cái)務(wù)中心功能設(shè)置銀行信貸資產(chǎn)管理職能分工指導(dǎo)原則財(cái)務(wù)權(quán)力集中：統(tǒng)一調(diào)度資金：投融資、資金調(diào)度、資產(chǎn)及資本營運(yùn)統(tǒng)一人事：下屬公司財(cái)務(wù)主管和主要財(cái)務(wù)人員的任命與考評統(tǒng)一財(cái)務(wù)會計(jì)制度規(guī)范和核算體系統(tǒng)一稅務(wù)籌劃財(cái)務(wù)分類授權(quán)管理根據(jù)業(yè)務(wù)和管控體系的成熟度、人員情況差異分類授權(quán)加強(qiáng)投融資管理，拓寬融資渠道功能定位作為集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)營的樞紐，集中財(cái)務(wù)權(quán)力，建立集團(tuán)統(tǒng)一的核算體系，及時(shí)分析、嚴(yán)密監(jiān)管集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況，預(yù)警財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)投融資管理，拓寬融資渠道，為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供財(cái)務(wù)支撐功能定位和職能分工指導(dǎo)原則投資評估資金統(tǒng)籌非銀行融資財(cái)務(wù)中心分析預(yù)算核算控制投融資核算體系管理稅務(wù)統(tǒng)籌財(cái)務(wù)內(nèi)控財(cái)務(wù)狀況分析資本預(yù)算項(xiàng)目預(yù)算財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)管理財(cái)務(wù)中心職能說明書（1/3）財(cái)務(wù)中心部門職能說明書文件編號：部門財(cái)務(wù)中心部門編號部門崗位編制直接領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)副總裁平行部門集團(tuán)總部各職能中心下屬部門和人員各下屬公司財(cái)務(wù)部，控股公司財(cái)務(wù)總監(jiān)功能定位作為集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)營的樞紐，集中財(cái)務(wù)權(quán)力，建立集團(tuán)統(tǒng)一的核算體系，及時(shí)分析、嚴(yán)密監(jiān)管集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況，預(yù)警財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)投融資管理，拓寬融資渠道，為集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提供財(cái)務(wù)支撐一級職能二級職能三級職能投融資投資評估對集團(tuán)擬投資項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)可行性評估，供投資決策委員會進(jìn)行決策對項(xiàng)目自身收益和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估對公司項(xiàng)目組合風(fēng)險(xiǎn)對集團(tuán)的資金安排能力進(jìn)行評估銀行信貸建立并維系銀行貸款渠道辦理相關(guān)的銀行貸款手續(xù)非銀行融資拓寬非銀行融資渠道，建立除銀行以外的其他融資渠道，實(shí)現(xiàn)與資本市場對接集團(tuán)資產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控和管理負(fù)責(zé)監(jiān)控集團(tuán)整體資產(chǎn)質(zhì)量，防止資產(chǎn)流失根據(jù)財(cái)務(wù)分析的結(jié)果，及時(shí)提出調(diào)整公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的建議（對集團(tuán)的存量資產(chǎn)提出處置方案），保證合適的經(jīng)營和財(cái)務(wù)杠桿水平，確保公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)處于可以控制的水平一級職能二級職能三級職能投融資資金統(tǒng)籌通過對集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，確定集團(tuán)整體的融資需求制定年度融資計(jì)劃：以項(xiàng)目現(xiàn)金流預(yù)算為基礎(chǔ)，結(jié)合各下屬公司的年度現(xiàn)金流預(yù)算，制定集團(tuán)總體融資計(jì)劃制定單個項(xiàng)目的融資方案協(xié)調(diào)統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)度、資源整合和再分配核算控制建立健全財(cái)務(wù)核算體系規(guī)范集團(tuán)統(tǒng)一的會計(jì)核算體系對整個集團(tuán)核算體系進(jìn)行監(jiān)控和管理集團(tuán)總部會計(jì)核算編制集團(tuán)合并報(bào)表及財(cái)務(wù)報(bào)表附注財(cái)務(wù)內(nèi)控集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控制度建立和完善內(nèi)控制度執(zhí)行情況監(jiān)督稅務(wù)統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)整體稅務(wù)籌劃集團(tuán)納稅審核集團(tuán)總部納稅核算及申報(bào)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)管理對集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)與管理，保證系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)指導(dǎo)集團(tuán)其他財(cái)務(wù)人員對財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行操作和維護(hù)財(cái)務(wù)中心職能說明書（2/3）一級職能二級職能三級職能分析和預(yù)算集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況分析對集團(tuán)的資金需求、集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，編寫集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況說明書，預(yù)警財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析1.從財(cái)務(wù)角度對投資項(xiàng)目可行性進(jìn)行分析，并持續(xù)評估已投資項(xiàng)目，審核已完成項(xiàng)目全面資本預(yù)算分析分析集團(tuán)項(xiàng)目組合風(fēng)險(xiǎn)，降低集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算制定、調(diào)整和分析，指導(dǎo)、監(jiān)督下屬公司預(yù)算的執(zhí)行，對下屬公司計(jì)劃預(yù)算調(diào)整申請進(jìn)行分析并提出決策建議會計(jì)管理體系建設(shè)和人員培養(yǎng)建立并完善集團(tuán)會計(jì)管理體系組織集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)能力考評平行部門關(guān)系協(xié)助人力資源中心制定培訓(xùn)計(jì)劃，完成本專業(yè)板塊的培訓(xùn)財(cái)務(wù)中心為各業(yè)務(wù)職能中心提供業(yè)務(wù)開展的財(cái)務(wù)管理支持，并運(yùn)用財(cái)務(wù)管理及會計(jì)核算手段對