激勵理論知識(-)課件

管理學(xué)河北工程大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院主講人郭彩云7/20/20231組織行為學(xué)第12章激勵理論本章內(nèi)容內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論綜合型激勵理論激勵理論在管理實(shí)踐中的應(yīng)用

7/20/20232組織行為學(xué)第1節(jié)內(nèi)容型激勵理論所謂內(nèi)容型激勵理論，是指針對激勵的原因與起激勵作用的因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究的理論。這種理論著眼于滿足人們需要的內(nèi)容，即：人們需要什么就滿足什么，從而激起人們的動機(jī)。7/20/20233組織行為學(xué)第1節(jié)內(nèi)容型激勵理論主要內(nèi)容馬斯洛的需求層次理論赫茨伯格的雙因素理論奧爾德佛的ERG理論麥克利蘭的成就需要理論7/20/20234組織行為學(xué)1、馬斯洛的需要層次論概述馬斯洛（A.H.Maslow,1908-1970），美國人本主義心理學(xué)家1943年出版《調(diào)動人的積極性的理論》，初次提出需求層次理論1954年在《動機(jī)與個性》一書中進(jìn)一步闡述馬斯洛需求層次理論是提示需要規(guī)律的主要理論7/20/20235組織行為學(xué)1、馬斯洛的需要層次論需求層次馬斯洛1943年把人的需求分為生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五個層次。1954年他又把人的需求分為七個層次：生理、安全、社交、尊重、求知、求美和自我實(shí)現(xiàn)馬斯洛需求層次如下圖所示7/20/20236組織行為學(xué)生理需要安全需要社交需要尊重需要求知需要求美需要自我實(shí)現(xiàn)需要7/20/20237組織行為學(xué)需要層次與心理發(fā)展7/20/20238組織行為學(xué)需要層次與人性假設(shè)圖需要的心理強(qiáng)度“社會人”“經(jīng)濟(jì)人”“自我實(shí)現(xiàn)人”自我實(shí)現(xiàn):成就感尊重:自尊、榮譽(yù)、地位感情:友愛、歸屬安全:人身、職業(yè)生理:衣食住行、休假“復(fù)雜人“*圖中符注人性假設(shè)7/20/20239組織行為學(xué)1、馬斯洛的需要層次論需要層次理論生理需要。即人們維持生命最基本的需要，是各種需要的基礎(chǔ)。安全需要。人們希望保護(hù)自己身體和情感免受外界因素的傷害、威脅，希望自己已滿足的需要、已得到的利益不再喪失，以及盡量保持對今后不確定性的控制，這些都是安全需要。社交需要。也稱友愛與歸屬需要，包括與人交往、友誼、愛情、歸屬及接納等方面。尊重的需要。一個人的歸屬感滿足后，并不滿足作為群體的一員，通常還會產(chǎn)生自尊的需要。7/20/202310組織行為學(xué)1、馬斯洛的需要層次論需要層次理論求知的需要。人有知道、了解和探索事物的需要，而對環(huán)境的認(rèn)知則是好奇心的結(jié)果。求美的需要。人都有追求勻稱、整齊和美麗的需要，并且通過丑向美的轉(zhuǎn)化而得到滿足。自我實(shí)現(xiàn)的需要。自我實(shí)現(xiàn)的需要就是要實(shí)現(xiàn)個人的理想和抱負(fù)、最大限度地發(fā)揮自身潛能并獲得成就。7/20/202311組織行為學(xué)1、馬斯洛的需要層次論馬斯洛需要理論的主要觀點(diǎn):馬斯洛認(rèn)為，對一般人來說，這些需要由低到高排成一個階梯，在低層次需要得到相對的滿足之后，就會產(chǎn)生更高一級的需要，只有未滿足的需要才能影響行為。人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。最迫切的需要形成主導(dǎo)需要，主導(dǎo)需要是激起人的行為的原因和動力。人們對需要的追求各有差別。高級和低級都能滿足時，追求高級；滿足高級而不滿足低級時，就會放棄高級轉(zhuǎn)向追求低級。不同發(fā)展水平國家人民需求層次不同，同一國家不同發(fā)展時期人民需求層次也不同。7/20/202312組織行為學(xué)1、馬斯洛的需要層次論主要論點(diǎn)戴維斯對美國工人主導(dǎo)需要變化的估計(jì)主導(dǎo)需求種類1935年所占%1995年所占%生理需求355安全需求4515社交需求1024自尊需求730自我實(shí)現(xiàn)需求3267/20/202313組織行為學(xué)1、馬斯洛的需要層次論馬斯洛需求層次理論的兩重性科學(xué)性需要層次論在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。研究需要是認(rèn)識人們心理和行為規(guī)律的出發(fā)點(diǎn)。馬斯洛從需要來研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵。馬斯洛所指出的需要層次性和需要由低級向高級發(fā)展的趨向是一般人的共同的心理過程。馬斯洛的需要理論為組織管理指出了調(diào)動積極性的工作方向和內(nèi)容。如人的需要因人、因時、因地而有所不同，因此要采取不同的管理措施。7/20/202314組織行為學(xué)1、馬斯洛的需要層次論馬斯洛需求層次理論的兩重性局限性馬斯洛的需要理論以個人的價值、利益為出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)個人需要，沒有考慮個人對社會的責(zé)任。馬斯洛的需要理論，基本上談的是人的自然需要，社會需要內(nèi)容涉及較少。由于階級和時代的局限性，馬斯洛的需要理論中沒有也不可能涉及到社會需要問題。在國外對馬斯洛需求層次的爭論較多，我國也有人認(rèn)為自我實(shí)現(xiàn)作為最高需求層次是不夠的，如革命英雄主義的超越自我需要馬斯洛認(rèn)為只有滿足了低一級的需要之后，才能進(jìn)入下一個層次的需要，這樣由低到高，逐級遞升。這種觀點(diǎn)有形而上學(xué)和機(jī)械論的傾向。7/20/202315組織行為學(xué)需要層次論的啟示“投其所好”

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物質(zhì)刺激（經(jīng)濟(jì)因素：以“錢”為代表）

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精神鼓勵（非經(jīng)濟(jì)因素：以“話”為代表）“佛是一柱香，人是一句話”“行動需要熱情，而言語能夠激起熱情”7/20/202316組織行為學(xué)2、赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格認(rèn)為，傳統(tǒng)的滿意——不滿意的觀點(diǎn)是不正確的。滿意的對立面應(yīng)該是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。傳統(tǒng)觀點(diǎn)滿意不滿意赫茨伯格的觀點(diǎn)滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意激勵因素保健因素7/20/202317組織行為學(xué)2.

赫茲伯格的雙因素理論主要觀點(diǎn)傳統(tǒng)的“滿意－不滿意”觀念不確切，“滿意”的對立面應(yīng)該是“沒有滿意”，而不是“不滿意”；“不滿意”的對立面應(yīng)該是“沒有不滿意”，而不是“滿意”有了激勵因素就會產(chǎn)生滿意，而沒有激勵因素則沒有滿意，也沒有不滿意有了保健因素不會產(chǎn)生不滿意，但沒有滿意；而沒有保健因素則會產(chǎn)生不滿7/20/202318組織行為學(xué)2、赫茲伯格的雙因素理論基本概念激勵因素促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素一般和工作內(nèi)容緊緊聯(lián)系在一起有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的工作積極性7/20/202319組織行為學(xué)2、赫茲伯格的雙因素理論保健因素促使人們產(chǎn)生不滿的因素一般是和工作環(huán)境或條件相關(guān)這類因素得不到滿足會導(dǎo)致員工的不滿，滿足后就會防止員工產(chǎn)生不滿情緒7/20/202320組織行為學(xué)2、赫茲伯格的雙因素理論激勵和保健因素的內(nèi)容保健因素（外在因素）激勵因素（內(nèi)在因素）·公司（企業(yè)）的政策與行政管理·技術(shù)監(jiān)督系統(tǒng)·與上級主管之間的人事關(guān)系·與同級之間的人事關(guān)系·與下級之間的人事關(guān)系·工作環(huán)境或條件·薪金·個人的生活·職務(wù)、地位·工作的安全感·工作上的成就感·工作中得到認(rèn)可和贊賞·工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣·工作職務(wù)上的責(zé)任感·工作的發(fā)展前途·個人成長、晉升的機(jī)會7/20/202321組織行為學(xué)2、赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛理論的區(qū)別與聯(lián)系7/20/202322組織行為學(xué)2、赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛理論的區(qū)別與聯(lián)系需要層次論針對的是人類的需要和動機(jī)，而雙因素論針對滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。雙因素論中的保健因素相當(dāng)于需要層次論中的低層次需要，這些需要的滿足僅能消除不滿，但不能導(dǎo)致滿足。激勵因素相當(dāng)于需要層次論中的高層次需要，這一類需要的滿足才能真正導(dǎo)致滿意，真正有效、持久、充分地激勵員工。7/20/202323組織行為學(xué)2、赫茲伯格的雙因素理論雙因素理論的啟示該理論的意義在于，管理者必須充分注意工作本身對員工的價值和激勵作用。這方面的措施包括：充分了解員工的興趣愛好，盡量將員工安排在其喜歡的工作崗位上。在對員工的工作設(shè)計(jì)上應(yīng)盡量豐富工作的內(nèi)容，增加趣味性和挑戰(zhàn)性，減少傳統(tǒng)工作的單調(diào)、平淡和乏味。正確地發(fā)放工資和獎金7/20/202324組織行為學(xué)2、赫茲伯格的雙因素理論雙因素論為管理者更好地激發(fā)職工提供了新思路：采取了某項(xiàng)激勵措施并不等于就帶來了滿意，更不等于勞動生產(chǎn)率就能夠提高。滿足各種需要引起的激勵深度和效果是不一樣的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意對人進(jìn)行精神激勵，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。7/20/202325組織行為學(xué)2、赫茲伯格的雙因素理論對企業(yè)管理的啟示：要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿意情緒的產(chǎn)生，但不能過分注重與改善保健因素，更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，增加員工的工作滿意感和積極性。其次是要善于將保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素。如員工的收入與績效掛鉤。7/20/202326組織行為學(xué)3、奧爾德佛的ERG理論基本內(nèi)容人類有三種基本需求生存（Existence）需要：生理需要和物質(zhì)需要（對應(yīng)于馬氏理論的全部生理和部分安全需要）關(guān)系（Relation）需要：人與人之間相互關(guān)系和交往需要（對應(yīng)于馬氏理論部分安全、全部歸屬和部分尊重需要）成長（Growth）需要：人要求得到提高和發(fā)展的內(nèi)在欲望（對應(yīng)于馬氏理論部分尊重和全部自我實(shí)現(xiàn)需要）7/20/202327組織行為學(xué)3、奧爾德佛的ERG理論生存需要相互關(guān)系成長發(fā)展的需要圖阿爾德弗的ERG理論模型7/20/202328組織行為學(xué)3、奧爾德佛的ERG理論7/20/202329組織行為學(xué)3、奧爾德佛的ERG理論重要觀點(diǎn)在同一層次上，少量需要滿足后，會產(chǎn)生更強(qiáng)烈的需要較低層次需要滿足得越充分，對較高層次的需要越強(qiáng)烈較高層次需要滿足得越少，低層次需要則更加強(qiáng)烈7/20/202330組織行為學(xué)3、奧爾德佛的ERG理論三個規(guī)律愿望加強(qiáng)律各個層次的需要得到的滿足越少，則滿足這種需要的渴望就越大。如滿足生存需要的工資越低，就越渴望得到較多工資。滿足前進(jìn)律較低層次的需要得到越多的滿足，該需要的重要性就越差，滿足高層次需要的渴望就越大。7/20/202331組織行為學(xué)3、奧爾德佛的ERG理論三個規(guī)律受挫回歸律當(dāng)較高層次的需要遭受挫折得不到滿足時，人們就會退而求其次，對較低層次的需要的渴望就越大。7/20/202332組織行為學(xué)3、奧爾德佛的ERG理論應(yīng)用ERG理論，主要掌握個體需要的“滿足前進(jìn)”律和“受挫回歸”律，以正確地對待職工的個人需要，設(shè)法為職工提供能滿足其高層次需要的環(huán)境和條件。7/20/202333組織行為學(xué)3、奧爾德佛的ERG理論ERG理論在管理中的應(yīng)用—彈性工作制彈性工作制是指在固定工作時間長度的前提下，員工靈活地選擇工作的具體時間方式。傳統(tǒng)的固定工作時間制是讓人去適應(yīng)僵化的制度，彈性工作制則是以人為工作中心，在工作時間上給予員工更大的自主權(quán)，順應(yīng)了員工的成長需要，符合ERG理論。彈性工作制主要采用兩種方式：一種是通過延長每天工作時間縮短工作天數(shù)，使員工有更多的休閑、娛樂時間。另一種是彈性工作時間。即每天工作的總時間固定，但員工可以自由選擇上下班時間。經(jīng)研究表明，彈性工作時間可以減少礦工率，提高生產(chǎn)力，減少交通擁擠、增強(qiáng)員工的自主權(quán)、責(zé)任感和滿足感，調(diào)節(jié)員工的個人和家庭生活步調(diào)。7/20/202334組織行為學(xué)4、麥克利蘭的成就需要論麥克利蘭認(rèn)為，人在較高層次上有三種需要：對成就的需要、對權(quán)力的需要、對歸屬的需要成就需要指人渴望卓有成效地完成任務(wù)或達(dá)成目標(biāo)。該類人的特點(diǎn)：希望干出一番事業(yè)，確定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；熱愛本職工作，有敬業(yè)精神；樂于接受挑戰(zhàn)，喜歡冒風(fēng)險；愿意承擔(dān)責(zé)任；希望很快得到工作的反饋結(jié)果；不怕挫折；喜歡表現(xiàn)自己；對事情的成功和勝利有強(qiáng)烈的要求。7/20/202335組織行為學(xué)4、麥克利蘭的成就需要論歸屬需要是一種希望與人為伴、歸屬于某些群體的需要。該類人的特點(diǎn)：希望從別人那里獲得安慰和肯定；通常由衷地關(guān)心別人的感受；喜歡安慰和幫助有困難的伙伴；珍惜人與人之間的友愛和情誼，很富有人情味。權(quán)力需要渴望控制環(huán)境中的各種資源。尋求領(lǐng)導(dǎo)位置，喜歡與人爭辯，健談、直率、頭腦冷靜，善于提問，喜歡教訓(xùn)人，樂于演講。7/20/202336組織行為學(xué)4、麥克利蘭的成就需要論成就需要論的基本要點(diǎn)決定一個人成就需要的有兩個因素，即直接環(huán)境和個性，可用下式表達(dá)：成就需要=f（直接環(huán)境X個性）成就需要受組織管理狀況的影響。如果把高成就需要的人放在有適度困難的工作崗位上，工作的挑戰(zhàn)性會引起成功的動力，這種動力又會激發(fā)起高度的成就需要。相反，如果把高成就需要的人放在沒有挑戰(zhàn)性的例行工作崗位上，則很難激發(fā)成就動機(jī)。7/20/202337組織行為學(xué)4、麥克利蘭的成就需要論成就需要與經(jīng)濟(jì)發(fā)展密切相關(guān)。具有高度成就需要的人對企業(yè)和國家都有重要的作用。公司擁有這樣的人越多，發(fā)展越快，就越能取得較好的經(jīng)濟(jì)效益；國家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達(dá)。高成就的需要可以通過教育和培訓(xùn)獲得。7/20/202338組織行為學(xué)4、麥克利蘭的成就需要論對成就需要理論的評價

該理論中成就需要的內(nèi)涵接近馬斯洛需要層次理論的自我實(shí)現(xiàn)需要，又進(jìn)一步豐富了馬斯洛對自我實(shí)現(xiàn)的描述。此外，馬斯洛強(qiáng)調(diào)通過教育可以造就出具有高度成就需要的人。通過舉辦培訓(xùn)班、交流成功經(jīng)驗(yàn)等措施都可能取得積極的效果。這一點(diǎn)對企業(yè)管理極具啟發(fā)性，促使企業(yè)管理人員積極致力于培訓(xùn)員工的成就需要以提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)。麥克利蘭的理論還對組織的人事安排有所啟發(fā)，因?yàn)闇y量、評價一個人的成就需要對合理分派職位和工作有重要的意義。7/20/202339組織行為學(xué)成就需要主導(dǎo)型員工的特點(diǎn)與激勵措施特點(diǎn)激勵措施渴望得到管理者明確的工作評價喜歡進(jìn)行有意義的、適度的冒險以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作善于制定適當(dāng)?shù)摹⒖刹僮鞯哪繕?biāo)善于解決具體問題，在工作中承擔(dān)具體的責(zé)任為他們布置具有挑戰(zhàn)，但通過努力可以完成的工作及時準(zhǔn)確地對他們的工作業(yè)績進(jìn)行評價和反饋7/20/202340組織行為學(xué)權(quán)力需要主導(dǎo)型員工的特點(diǎn)與激勵措施特點(diǎn)激勵措施喜歡與他人進(jìn)行比較渴望控制別人喜歡參加能夠獲勝的競賽希望能控制整個局勢不喜歡通過團(tuán)隊(duì)來完成任務(wù)害怕失敗，并且不愿承認(rèn)錯誤讓他們做完整的工作，避免讓他們做協(xié)調(diào)性的工作盡量讓他們參加工作討論，參與決策的制定使他們有權(quán)控制它們自身的工作7/20/202341組織行為學(xué)歸屬需要主導(dǎo)型員工的特點(diǎn)與激勵措施特點(diǎn)激勵措施喜歡與他人進(jìn)行交流；渴望被別人喜歡；希望能加入一個小團(tuán)體；喜歡參加大型的社會活動。讓他們在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作；盡量對他們的工作進(jìn)行表揚(yáng)與認(rèn)可讓他們做協(xié)調(diào)型的工作。7/20/202342組織行為學(xué)4、麥克利蘭的成就需要論對組織的啟示對組織來說各方面需要的人都有，應(yīng)合理搭配。歸屬需要強(qiáng)的人有利于在組織中建立良好融洽的人際關(guān)系。少量權(quán)力需要強(qiáng)的人對組織也是必要的，組織需要少量的領(lǐng)導(dǎo)者。成就需要強(qiáng)的人對組織十分重要，一個企業(yè)擁有這樣的人越多，企業(yè)的發(fā)展和成長就越快，效率就越高。7/20/202343組織行為學(xué)4、麥克利蘭的成就需要論激勵需要理論對我們的啟示:高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和具有中度風(fēng)險的工作環(huán)境。麥克利蘭的研究表明，主管的成就需求比較強(qiáng)烈。但是高成就需要者并不一定就是優(yōu)秀的管理者，同理，大型組織中的優(yōu)秀管理者，也未必就是成就需要很高者。歸屬需要和權(quán)力需要與管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人?？梢酝ㄟ^培訓(xùn)激發(fā)員工的成就需要。7/20/202344組織行為學(xué)本節(jié)小結(jié)自我實(shí)現(xiàn)尊重歸屬安全生理成長需要G關(guān)系需要R生存需要E激勵因素保健因素成就需要權(quán)力需要?dú)w屬需要雙因素論需要層次論ERG理論激勵需要論內(nèi)容激勵理論中的四種理論對比7/20/202345組織行為學(xué)第2節(jié)過程型激勵理論過程型激勵理論主要研究人是如何產(chǎn)生特定的行為的，即人從動機(jī)產(chǎn)生到采取行動滿足需要的內(nèi)在心理和行為過程。7/20/202346組織行為學(xué)第2節(jié)

過程型激勵理論主要內(nèi)容佛隆的期望理論亞當(dāng)斯密的公平理論斯金納的強(qiáng)化理論愛德溫洛克的目標(biāo)設(shè)置理論7/20/202347組織行為學(xué)1、佛隆的期望理論期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，認(rèn)為每一個員工都在獲取自己的最大滿足。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工行為，員工期望管理者獎賞。期望理論的假說是管理者知道什么對員工最有吸引力。7/20/202348組織行為學(xué)1、佛隆的期望理論期望理論的公式

激勵水平取決于期望值和效價的乘積。M=E*VM——激勵力量(Motivation)，是指激勵的強(qiáng)度，即激勵水平的高低，他對行為所謂激勵力量構(gòu)成直接的影響。激勵模式表明，激勵力量是效價和期望值這兩個變量的乘積。7/20/202349組織行為學(xué)1、佛隆的期望理論V——效價(Valence)，是指個人對某種激勵因素的實(shí)現(xiàn)的主觀評價，它是對行為結(jié)果或某種目標(biāo)的價值判斷。不同的人由于價值取向、主觀態(tài)度、優(yōu)勢需要以及個性特性不同，因而有不同的效價，即使是同一個人，在不同的條件下，對同一結(jié)果或目標(biāo)的效價也會不同。結(jié)果對某人越是重要、越有意義，效價值就越接近于+1；如果結(jié)果對某人是無足輕重的，其數(shù)值就接近于0；如果他害怕這一結(jié)果出現(xiàn)，效價就是負(fù)值。7/20/202350組織行為學(xué)1、佛隆的期望理論E——期望值（Expectancy）,是指采取某種行為對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。如果完全有把握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，期望值為1，如果根本不可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，期望值為0，通常經(jīng)過一定的努力可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，期望值在0—1之間。7/20/202351組織行為學(xué)1、佛隆的期望理論顯而易見，效價與期望值的不同組合，會產(chǎn)生不同的激勵作用。V高*E高=M高V中*E中=M中V高*E低=M低V低*E高=M低V低*E低=M低上式說明，對目標(biāo)的效價越高，預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)的可能性越大，對人的激勵作用也越大，如果其中有一個變量為零，激勵力量也就等于零。這說明了為什么非常吸引人的目標(biāo)和結(jié)果有時卻沒有絲毫激勵作用的原因。這也是基于需要的激勵理論所無法解釋的內(nèi)容。7/20/202352組織行為學(xué)1、佛隆的期望理論期望理論的關(guān)鍵是，對員工激勵時要處理好三個方面的關(guān)系個人努力個人需要滿足程度取得績效組織獎勵ⅠⅡⅢ7/20/202353組織行為學(xué)1、佛隆的期望理論期望理論的啟發(fā)對于其中的效價應(yīng)當(dāng)理解為綜合性的。它可以是精神的，也可以是物質(zhì)的；既可以是正的，也可以是負(fù)的，也可以為零；它不僅包含了某一結(jié)果的絕對值，而且包含了相對值；它不是指某一單項(xiàng)效價，而是指各種效價的總和。同一項(xiàng)活動和同一個激勵目標(biāo)對不同的人，效價是不一樣的，即使對同一個人在不同的時候，效價也不一樣。期望概率不是指客觀的平均概率，而是指當(dāng)事人主觀判斷的概率，它與個人的能力、經(jīng)驗(yàn)以及愿意做出的努力程度有直接關(guān)系。效價和大家平均的個人期望概率相互影響。平均概率小，效價相對增大；平均概率大，效價相對減小。7/20/202354組織行為學(xué)1、佛隆的期望理論期望理論給我們的啟示：

（1）管理者不要泛泛地抓一般的激勵措施，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織成員認(rèn)為效價最高的激勵措施。（2）設(shè)置某一激勵目標(biāo)時應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值。（3）適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價的差值，加大組織希望行為和非常希望行為之間的效價差值。（4）適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。（5）期望心理的疏導(dǎo)。7/20/202355組織行為學(xué)佛隆的期望理論例1．獎券購買行為獎券0.5元5萬元10萬倍中獎＜1/10萬小概率事件＝不可能事件“可遇不可求”7/20/202356組織行為學(xué)2、亞當(dāng)斯的公平理論公平理論（社會比較理論）的基本觀點(diǎn)是，當(dāng)一個人作出了成績并取得了報酬后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所得報酬是否合理。比較的結(jié)果將直接影響他今后的工作積極性。7/20/202357組織行為學(xué)2、亞當(dāng)斯的公平理論比較對象包括三種：其他人：包括在本組織中從事相似工作的其他人和別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾恕Ｖ贫龋褐附M織中的工資政策與程序以及這種那個制度的運(yùn)作。自我：指自己在工作中付出與所得的比率。7/20/202358組織行為學(xué)2、亞當(dāng)斯的公平理論三狀態(tài)（1）公平感（＝）（2）負(fù)疚感（＞）（3）吃虧感（＜）OrIr=<>OpIp產(chǎn)出（報酬）Outcome投入（貢獻(xiàn)）Input當(dāng)事者（某人）person參照者（他人）referent7/20/202359組織行為學(xué)付出報酬職務(wù)晉升挑戰(zhàn)性工作的獲得額外福利工作特權(quán)、特殊的停車地點(diǎn)工作條件地位表現(xiàn)被賞識工作保障責(zé)任出勤率年齡、健康受教育水平過去經(jīng)歷、受訓(xùn)練程度能力社會地位工作努力（長時間的）個人面貌、人格績效資歷

收益2、亞當(dāng)斯的公平理論7/20/202360組織行為學(xué)2、亞當(dāng)斯的公平理論員工產(chǎn)生不公平感的原因組織在客觀上確實(shí)存在不合理分配的現(xiàn)象不同員工在投入和所得上存在不可比性，人總是過多地估計(jì)自己的投入和別人的所得不同員工對投入和產(chǎn)出和認(rèn)知不同，他們總是挑選對自己有利的方面與人進(jìn)行比較組織中的一些績效考評和獎勵制度不透明，暗箱操作，增大了員工的猜測和不公平感7/20/202361組織行為學(xué)2、亞當(dāng)斯的公平理論對公平理論的評價公平理論的一個重要觀點(diǎn)是：個人所得報酬的絕對值與其工作積極性的高低并無直接的必然聯(lián)系。只有將自己的所得與投入之比值與其他人相比較，主觀上感到公平、合理，才會真正影響人的積極性的發(fā)揮。應(yīng)當(dāng)說，公平理論所闡明的這一原理及思想，比較符合客觀實(shí)際，在管理工作中有較高的參考價值。7/20/202362組織行為學(xué)2、亞當(dāng)斯的公平理論對公平理論的評價當(dāng)然公平理論也有其不盡合理之處。因?yàn)榻^對的公平是不可能實(shí)現(xiàn)的。它與個人的主觀判斷有關(guān)。人總是對自己的投入估計(jì)過高，對別人的投入估計(jì)過低。它與個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。公式中公平標(biāo)準(zhǔn)是采取貢獻(xiàn)率，也有采取需要率、平均率的。它與績效的評定有關(guān)。不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。它與評定人有關(guān)?？冃в烧l來評定，是領(lǐng)導(dǎo)者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結(jié)果。7/20/202363組織行為學(xué)2、亞當(dāng)斯的公平理論公平理論的啟示做法上力求公平，并使人覺得公平，后者更為重要存在比較是客觀的，而進(jìn)行比較是主觀的(這山望得那山高)要重視了解員工的公平感建立賞罰分明的制度實(shí)行量化管理，增加透明度戰(zhàn)略為主，平衡為輔，加強(qiáng)對員工的教育7/20/202364組織行為學(xué)3、斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論基本概念斯金納著重研究人的行為結(jié)果對行為的反作用當(dāng)行為結(jié)果有利于個體時，這種行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，行為的頻率就會增加，這種現(xiàn)象在心理學(xué)上被稱為強(qiáng)化凡能影響行為頻率的刺激物，即稱為強(qiáng)化物人們可以通過控制強(qiáng)化物來控制行為，求得員工行為的改造7/20/202365組織行為學(xué)3、斯金納的強(qiáng)化理論主要觀點(diǎn)人的行為包括應(yīng)答行為（刺激—反應(yīng)行為）和操作行為（刺激引起反應(yīng)，而反應(yīng)要導(dǎo)致一定的結(jié)果）也稱操作性條件反射理論，認(rèn)為可通過改變外部操作條件（強(qiáng)化），使行為方式發(fā)生穩(wěn)定的相應(yīng)改變（學(xué)習(xí)）。

7/20/202366組織行為學(xué)鴿子實(shí)驗(yàn)7/20/202367組織行為學(xué)海豚躍橫桿7/20/202368組織行為學(xué)3、斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化的類型

強(qiáng)化類型正強(qiáng)化（持續(xù)、鞏固）負(fù)強(qiáng)化（回避反應(yīng)）消退（撤消強(qiáng)化）懲罰7/20/202369組織行為學(xué)3、斯金納的強(qiáng)化理論正強(qiáng)化是用某種有吸引力的結(jié)果或獎懲，如：認(rèn)可、贊賞、提升、增資等，對某一行為進(jìn)行獎勵和肯定，使其重視和加強(qiáng)。應(yīng)用正強(qiáng)化有三個要點(diǎn)：所選的強(qiáng)化物要恰當(dāng)，對于被強(qiáng)化對象要有足夠的獎酬威力。強(qiáng)化要有明確的目的性和針對性，必須按所希望行為的出現(xiàn)而施予。反應(yīng)與強(qiáng)化的順序，必須排得確能激發(fā)今后所希望的行為再度出現(xiàn)。7/20/202370組織行為學(xué)3、斯金納的強(qiáng)化理論負(fù)強(qiáng)化當(dāng)某種不符合要求的行為有了改變時，減少或消除施于其身的某種不愉快的刺激（批評、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。負(fù)強(qiáng)化和正強(qiáng)化的目的一樣，都是想維持和增加某一有利的行為。應(yīng)用負(fù)強(qiáng)化應(yīng)記住兩個要點(diǎn)：要搞負(fù)強(qiáng)化，事先必須確有不利的刺激存在。通過去除不利刺激來鼓勵某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時再去除方能奏效，以使受強(qiáng)化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系。7/20/202371組織行為學(xué)3、斯金納的強(qiáng)化理論自然消退自然消退有兩種方式，一是對某種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或某種程度的否定，使其自然消退；二是對原來用正強(qiáng)化建立起來的，認(rèn)為是好的行為，由于疏忽或情況改變，不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能性下降，最終完全消失。大量的研究表明。一種行為如果長期得不到正強(qiáng)化，便會逐漸消失。例如，對上課扮鬼臉、作怪聲的淘氣男孩，有經(jīng)驗(yàn)的老師往往佯作未見，繼續(xù)講課，使男孩討一沒趣而自行收斂。7/20/202372組織行為學(xué)3、斯金納的強(qiáng)化理論懲罰使用批評、降薪、降職、罰款等帶有強(qiáng)制性、威脅性的結(jié)果，來創(chuàng)造一種不愉快乃至痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而取消這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。懲罰中所包括的撤銷獎酬這一措施，與消退撤銷獎酬有所不同，消退中撤銷獎酬是針對某種過去認(rèn)為是好的且用正強(qiáng)化建立起來的行為，懲罰中撤銷獎酬則是為了消除某種不好的行為，這種行為從來沒跟這種獎酬聯(lián)系過。如對有說臟話習(xí)慣的孩子，要使他改去這種不良行為，采取三個辦法：一是在他再說臟話時，不再夸他而置之不理（消退）；二是給他訓(xùn)斥（用他不愉快的后果懲罰他）；三是不許他看電視（撤銷獎酬）。最后一種后果本來與罵人這一行為沒有什么聯(lián)系，可是事實(shí)上這也是一種懲罰。7/20/202373組織行為學(xué)3、斯金納的強(qiáng)化理論連續(xù)強(qiáng)化與間斷強(qiáng)化連續(xù)強(qiáng)化行為每出現(xiàn)一次就給予強(qiáng)化如流水線裝配工在其產(chǎn)品通過質(zhì)量控制檢查儀時就能得知自己的工作情況如何間斷強(qiáng)化行為出現(xiàn)若干次后才給予一次強(qiáng)化既可按一定時間間隔強(qiáng)化，也可在行為出現(xiàn)一定數(shù)量后給予強(qiáng)化7/20/202374組織行為學(xué)經(jīng)理與職工共同制定的目標(biāo)職工為達(dá)到目標(biāo)的工作行為達(dá)到目標(biāo)給予肯定(積極強(qiáng)化)正強(qiáng)化消退保持或增加積極行為的反應(yīng)頻率積極行為頻率衰減未達(dá)目標(biāo)不給肯定和獎賞(消極強(qiáng)化)負(fù)強(qiáng)化減少或消除消極行為，從而暫時增加積極行為消極行為轉(zhuǎn)化為積極行為短期后果懲罰暫時減少或消除消極行為(1)攻擊行為(2)冷漠壓抑(3)退化無創(chuàng)造性(4)高離職率高缺勒率(5)兩面派行為圖

強(qiáng)化的綜合模式短期后果7/20/202375組織行為學(xué)3、斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論的運(yùn)用原則要依據(jù)強(qiáng)化對象的不同需要采用不同的強(qiáng)化措施小步子前進(jìn)，分階段設(shè)置目標(biāo)及時反饋獎勵（正強(qiáng)化）和懲罰（負(fù)強(qiáng)化）都有激勵作用，但應(yīng)以正激勵為主，負(fù)激勵為輔?？傊瑥?qiáng)化理論強(qiáng)調(diào)行為是其結(jié)果的函數(shù)，通過適當(dāng)運(yùn)用及時的獎懲手段，集中改變或修正員工的工作行為。7/20/202376組織行為學(xué)3、斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論的啟示強(qiáng)化方式的正確選擇員工接受強(qiáng)化方式的順序：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、自然消退、懲罰組織應(yīng)根據(jù)員工年齡、性別、個性特點(diǎn)、地位、心理需要、承受能力等的不同選擇合適的強(qiáng)化方式正確選擇強(qiáng)化物要根據(jù)員工需要和特點(diǎn)，正確選擇正反兩方面的強(qiáng)化物7/20/202377組織行為學(xué)3、斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論的啟示正確選擇強(qiáng)化時間正確選擇強(qiáng)化時機(jī)要注意時間頻率強(qiáng)化要及時強(qiáng)化不能太頻繁強(qiáng)調(diào)員工的社會學(xué)習(xí)（間接行為改造）員工的社會學(xué)習(xí)，即人們通過觀察他人的行為并識別其結(jié)果，然后改變自身行為（從他人處學(xué)習(xí)）7/20/202378組織行為學(xué)3、斯金納的強(qiáng)化理論要點(diǎn)獎優(yōu)罰劣，揚(yáng)長批短正面引導(dǎo)，盡量不罰懲前毖后，治病救人罰要罰夠，罰而有望（罰至改正，網(wǎng)開一面）眾怒難犯，罰不責(zé)眾賞罰分明，賞罰分開（一要分明，該賞不罰，該罰不賞；二要分開，留意一、二級效果關(guān)系）7/20/202379組織行為學(xué)4、愛德溫洛克的目標(biāo)設(shè)置理論基本觀點(diǎn)洛克認(rèn)為人的任何行為都是受某種目標(biāo)的驅(qū)使，因此給員工合適地設(shè)定目標(biāo)可激勵員工理論框架7/20/202380組織行為學(xué)4、愛德溫洛克的目標(biāo)設(shè)置理論基本觀點(diǎn)基本概念目標(biāo)難度：指目標(biāo)挑戰(zhàn)性和達(dá)到目標(biāo)所需努力程度目標(biāo)具體性：指目標(biāo)的清晰度和準(zhǔn)確度員工對目標(biāo)的接受度：指員工接受目標(biāo)的程度員工對目標(biāo)的承諾：對達(dá)到目標(biāo)的興趣和責(zé)任感理論解釋四要素共同決定員工向著目標(biāo)的努力程度員工努力程度、組織支持、個人能力共同影響績效組織通過績效給員工相應(yīng)的內(nèi)在和外在獎勵，從而決定員工的滿意度7/20/202381組織行為學(xué)4、愛德溫洛克的目標(biāo)設(shè)置理論基本觀點(diǎn)目標(biāo)設(shè)置激勵理論總的要點(diǎn)有目標(biāo)比沒有目標(biāo)好具體、可操作、分階段性的目標(biāo)比空泛的、號召性的目標(biāo)好有一定難度的目標(biāo)比隨手可得的目標(biāo)好能被人接受的目標(biāo)比不能被接受的目標(biāo)好7/20/202382組織行為學(xué)4、愛德溫洛克的目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置激勵理論的啟示管理者一定要善于給員工設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)既要有一定難度，又不能太難目標(biāo)設(shè)定過程要交互式進(jìn)行給員工定目標(biāo)一定要有具體數(shù)字指標(biāo)，并到具體的人給員工及時的工作績效考核和反饋建立個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的關(guān)系