明確變革期的組織架構(gòu)課件

明確變革期的組織架構(gòu)，構(gòu)建并完善x集團(tuán)戰(zhàn)略支撐體系目錄項(xiàng)目回顧中期報(bào)告要點(diǎn)回顧x變革期組織架構(gòu)、部門(mén)職責(zé)及授權(quán)體系薪酬激勵(lì)體系要點(diǎn)績(jī)效考核體系要點(diǎn)x流程體系要點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃經(jīng)過(guò)12周的工作，x集團(tuán)管理改善項(xiàng)目已接近尾聲，今天是最終報(bào)告會(huì)工作周工作步驟第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周第8周第9周第10周第11周第12周企業(yè)內(nèi)部診斷與戰(zhàn)略研討收集內(nèi)部信息，問(wèn)卷調(diào)查內(nèi)部深入訪談補(bǔ)充訪談/診斷/戰(zhàn)略研討管控模式、組織架構(gòu)調(diào)整方案設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式組織架構(gòu)調(diào)整方案建議授權(quán)體系建議人力資源體系框架管控模式、組織方案研討組織細(xì)化、計(jì)劃預(yù)算體系撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)/授權(quán)體系計(jì)劃預(yù)算體系/核心管理流程人力資源體系薪酬激勵(lì)體系績(jī)效管理體系項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議戰(zhàn)略研討會(huì)中期報(bào)告最終報(bào)告項(xiàng)目階段性工作及相應(yīng)成果回顧階段一階段二7周（2005.3.31-2005.6.3)5周(2005.6.6-2005.7.8)時(shí)間中期報(bào)告會(huì)最終報(bào)告會(huì)主要工作通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)查問(wèn)卷和深度內(nèi)部訪談進(jìn)行調(diào)研,了解x企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)有資源能力及內(nèi)部管理運(yùn)作現(xiàn)狀召開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)，明確x未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略思路進(jìn)行內(nèi)部診斷和戰(zhàn)略審視，提出戰(zhàn)略框架建議提出集團(tuán)總部定位和管控模式方案并進(jìn)行多次研討溝通，加以確定設(shè)計(jì)組織架構(gòu)、撰寫(xiě)部門(mén)職責(zé)說(shuō)明設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)與績(jī)效考核體系框架設(shè)計(jì)流程體系改善框架建議提出計(jì)劃預(yù)算體系建設(shè)框架性建議設(shè)計(jì)組織變革步驟方案撰寫(xiě)關(guān)鍵崗位職位說(shuō)明書(shū)設(shè)計(jì)集團(tuán)授權(quán)體系流程培訓(xùn)撰寫(xiě)關(guān)鍵管理流程，輔導(dǎo)x進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理，并與集團(tuán)各部門(mén)、南京公司溝通，對(duì)各流程加以明確職位評(píng)估及績(jī)效管理培訓(xùn)輔導(dǎo)x進(jìn)行進(jìn)行職位評(píng)估撰寫(xiě)薪酬激勵(lì)方案和績(jī)效管理方案并與x高層研討確定實(shí)施支持x戰(zhàn)略研討報(bào)告中期報(bào)告，含：《x集團(tuán)內(nèi)部診斷》《x集團(tuán)戰(zhàn)略理解》《集團(tuán)總部定位和管控模式設(shè)計(jì)》《集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及主要部門(mén)職責(zé)說(shuō)明》《集團(tuán)人力資源規(guī)劃、薪酬激勵(lì)和績(jī)效管理框架建議》《x流程體系、計(jì)劃預(yù)算體系框架建議》x組織變革步驟建議集團(tuán)、房地產(chǎn)集團(tuán)及子公司主要崗位的職位說(shuō)明書(shū)集團(tuán)授權(quán)體系建議績(jī)效管理體系方案及集團(tuán)、房地產(chǎn)集團(tuán)及子公司重要崗位績(jī)效合同薪酬體系及中長(zhǎng)期激勵(lì)方案關(guān)鍵管理流程成果中期報(bào)告后，凱捷與x集團(tuán)各相關(guān)人員就戰(zhàn)略支撐體系中的各個(gè)專題進(jìn)行了多次討論和溝通專題討論溝通集團(tuán)組織架構(gòu)及部門(mén)職責(zé)說(shuō)明集團(tuán)關(guān)鍵職位說(shuō)明書(shū)和授權(quán)體系核心管理流程與業(yè)務(wù)流程薪酬體系中長(zhǎng)期激勵(lì)方案績(jī)效管理體系根據(jù)合同界定，凱捷如期提交了以下項(xiàng)目成果《戰(zhàn)略研討會(huì)報(bào)告》《x項(xiàng)目中期報(bào)告》（含組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃和計(jì)劃預(yù)算體系框架建議）《x集團(tuán)部門(mén)職責(zé)說(shuō)明》《x集團(tuán)經(jīng)理以上關(guān)鍵崗位職位說(shuō)明書(shū)》《x集團(tuán)授權(quán)體系》《房地產(chǎn)集團(tuán)總監(jiān)及以上崗位職位說(shuō)明書(shū)》《房地產(chǎn)集團(tuán)子公司經(jīng)理及以上員工職位說(shuō)明書(shū)》《x核心管理流程與說(shuō)明文件》《x薪酬激勵(lì)方案》《x中長(zhǎng)期激勵(lì)方案》《x績(jī)效管理方案》《x項(xiàng)目最終報(bào)告》提交工作成果對(duì)本次報(bào)告會(huì)及項(xiàng)目最終報(bào)告的說(shuō)明本次報(bào)告會(huì)的目的是總結(jié)本項(xiàng)目的成果，以標(biāo)志項(xiàng)目主體過(guò)程的正式結(jié)束。鑒于大部份關(guān)于組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵管理流程、薪酬激勵(lì)和績(jī)效管理的內(nèi)容已經(jīng)在多次小范圍的討論或匯報(bào)會(huì)上向集團(tuán)高層做了溝通，故在今天的報(bào)告會(huì)及本文件中不再作詳細(xì)、深入的介紹。我們將在今后的幾天內(nèi)向x集團(tuán)遞交完整的項(xiàng)目成果文件目錄項(xiàng)目回顧中期報(bào)告要點(diǎn)回顧x變革期組織架構(gòu)、部門(mén)職責(zé)及授權(quán)體系薪酬激勵(lì)體系要點(diǎn)績(jī)效考核體系要點(diǎn)x流程體系要點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃中期報(bào)告中，凱捷首先對(duì)x的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷，明確了x發(fā)展中面臨的問(wèn)題運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源管控模式計(jì)劃預(yù)算系統(tǒng)不健全財(cái)務(wù)管控體系運(yùn)轉(zhuǎn)不佳流程缺乏體系與規(guī)范，不能有效執(zhí)行……人力資源沒(méi)有人力資源部門(mén)和完整的人力資源管理體系薪酬的內(nèi)外部公平性欠佳，福利有待改善中長(zhǎng)期激勵(lì)缺失績(jī)效考核粗放，缺少效益指標(biāo)培訓(xùn)/職業(yè)發(fā)展體系沒(méi)有有效建立集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，缺乏明確的層級(jí)規(guī)范部門(mén)崗位職責(zé)沒(méi)有明確界定匯報(bào)關(guān)系和權(quán)限體系設(shè)計(jì)不佳，潛在風(fēng)險(xiǎn)大對(duì)不同業(yè)務(wù)的管控模式不明晰缺乏組織力，管控力度不足快速的跨多個(gè)地域發(fā)展，帶來(lái)集團(tuán)資源不足且分散，業(yè)務(wù)能力建設(shè)滯后集團(tuán)快速發(fā)展帶來(lái)內(nèi)部管理體系建設(shè)滯后，整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展缺乏組織力支撐，這進(jìn)一步加劇了資源與能力的不足戰(zhàn)略指導(dǎo)思想正確，但沒(méi)有細(xì)化，缺少戰(zhàn)略規(guī)劃與滾動(dòng)調(diào)整，不能有效指導(dǎo)戰(zhàn)略的執(zhí)行中期報(bào)告中，凱捷幫助x進(jìn)行了戰(zhàn)略梳理，明確了未來(lái)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略思路企業(yè)戰(zhàn)略房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略態(tài)度/舉措增長(zhǎng)階梯戰(zhàn)略支撐體系價(jià)值觀人力資源組織結(jié)構(gòu)計(jì)劃預(yù)算流程體系業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略目標(biāo)區(qū)域產(chǎn)品價(jià)值鏈管控模式戰(zhàn)略態(tài)度/舉措：穩(wěn)健而積極價(jià)值觀：資源擴(kuò)張與投資效益并重戰(zhàn)略目標(biāo)體系：由財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)目標(biāo)共同組成的全面的戰(zhàn)略目標(biāo)體系業(yè)務(wù)組合：以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為核心的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈多業(yè)務(wù)的組合，最終形成房地產(chǎn)、資源及資本運(yùn)作的組合房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)區(qū)域：以長(zhǎng)三角為重心的“1＋N”的二三線城市拓展的模式產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)其他房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)：首先重點(diǎn)發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同房產(chǎn)中介后期發(fā)展物業(yè)持有經(jīng)營(yíng)應(yīng)在遠(yuǎn)期考慮物業(yè)管理不重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展方式：更多的采用合作、聯(lián)盟或收購(gòu)兼并的方式進(jìn)行發(fā)展，以減小風(fēng)險(xiǎn)、加快發(fā)展速度x集團(tuán)戰(zhàn)略的要求和現(xiàn)有資源能力之間的差距，使整合集團(tuán)現(xiàn)有資源，拓展外部資源，建設(shè)集團(tuán)組織力成為x戰(zhàn)略支撐體系建設(shè)的方向戰(zhàn)略的要求從開(kāi)發(fā)商向投資商、運(yùn)營(yíng)服務(wù)商轉(zhuǎn)變房產(chǎn)開(kāi)發(fā)主業(yè)及其相關(guān)業(yè)務(wù)共同發(fā)展定位于二三線城市多地域開(kāi)發(fā)以房地產(chǎn)金融、營(yíng)銷代理等房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展帶動(dòng)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)有資源現(xiàn)有能力資金不足，融資渠道單一資產(chǎn)負(fù)債率高，融資困難上市公司無(wú)法成為長(zhǎng)期資本供應(yīng)的平臺(tái)，缺乏長(zhǎng)期資本獲取手段公司現(xiàn)有資金分散且整合不佳開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)人力資源不足且分散其他相關(guān)業(yè)務(wù)人員嚴(yán)重缺乏開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)能力仍需大力加強(qiáng)其他房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)能力需從頭培養(yǎng)財(cái)務(wù)管理能力滯后，無(wú)法與資本市場(chǎng)有效對(duì)接人力資源管理滯后戰(zhàn)略支撐體系需要能夠有效整合現(xiàn)有集團(tuán)資源，拓展外部資源，建設(shè)集團(tuán)的組織力，以彌補(bǔ)資源能力之間的差距良好的資金實(shí)力和投融資能力領(lǐng)先的二三線區(qū)域開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)能力人力資源的良好支撐良好的其他房產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)能力中期報(bào)告中界定了未來(lái)x集團(tuán)總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。但基于其業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，當(dāng)前階段還需要加強(qiáng)其“業(yè)務(wù)運(yùn)作中心”功能現(xiàn)狀未來(lái)戰(zhàn)略中心+投資中心+業(yè)務(wù)運(yùn)作中心戰(zhàn)略中心+投資中心戰(zhàn)略中心強(qiáng)化集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對(duì)投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心統(tǒng)一搭建集團(tuán)的投資平臺(tái)統(tǒng)一行使集團(tuán)對(duì)外的投資管理職能業(yè)務(wù)運(yùn)作中心集團(tuán)總部強(qiáng)化房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的專業(yè)職能建設(shè)，整合資源和改善資源配置效率，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力。偏操作導(dǎo)向戰(zhàn)略中心強(qiáng)化集團(tuán)層面的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)培育功能，發(fā)揮對(duì)投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能投資中心統(tǒng)一搭建集團(tuán)的投資平臺(tái)統(tǒng)一行使集團(tuán)對(duì)外的投資管理職能對(duì)于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)及產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)業(yè)務(wù)采用偏操作導(dǎo)向，處于培育期的業(yè)務(wù)采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，只追求投資回報(bào)的業(yè)務(wù)采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向x各業(yè)務(wù)的管控導(dǎo)向建議子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性強(qiáng)弱母公司控制力弱強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向操作導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向輕工公司軟件傳媒房產(chǎn)金融物業(yè)管理營(yíng)銷代理操作導(dǎo)向控股/全資開(kāi)發(fā)企業(yè)合作開(kāi)發(fā)企業(yè)偏操作導(dǎo)向控股/全資的開(kāi)發(fā)企業(yè)：采用戰(zhàn)略偏操作導(dǎo)向，主要通過(guò)集團(tuán)總部－子公司－項(xiàng)目公司間的功能配置和權(quán)限劃分得以實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷代理、房產(chǎn)金融、房產(chǎn)中介、材料貿(mào)易：采用戰(zhàn)略偏操作，配合開(kāi)發(fā)主業(yè)的關(guān)鍵，集團(tuán)應(yīng)重點(diǎn)培育孵化戰(zhàn)略導(dǎo)向上市公司*：戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過(guò)董事會(huì)進(jìn)行管理，完善法人治理結(jié)構(gòu)物業(yè)管理、商業(yè)經(jīng)營(yíng)：采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，非集團(tuán)近期重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)，以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理軟件、傳媒業(yè)務(wù)：采用戰(zhàn)略導(dǎo)向，處于培育階段，發(fā)展思路尚不明確，以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理財(cái)務(wù)導(dǎo)向輕工公司：采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，相對(duì)成熟業(yè)務(wù)，追求財(cái)務(wù)投資回報(bào)合作開(kāi)發(fā)企業(yè)：采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向，追求投資回報(bào)，個(gè)別公司材料貿(mào)易商業(yè)經(jīng)營(yíng)上市公司房產(chǎn)中介以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為例，可以明確組織功能和權(quán)限在集團(tuán)與子公司兩層之間的配置重心，從而指導(dǎo)整個(gè)管理改善工作關(guān)鍵管理功能和主要管理工具房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃預(yù)算財(cái)務(wù)管理人事品牌內(nèi)控體系研發(fā)策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)工程管理營(yíng)銷客服項(xiàng)目拓展策劃定位規(guī)劃設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)工程管理采購(gòu)管理營(yíng)銷管理客戶服務(wù)集團(tuán)下屬公司大小客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算研發(fā)策劃環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主導(dǎo)項(xiàng)目拓展和策劃定位，下屬公司積極參與并給予相應(yīng)的研究和信息支持人力資源管理財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷客服工程管理開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈下屬公司規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃集團(tuán)主要管理工具關(guān)鍵管理功能宏觀研究：擬訂業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究（建立行業(yè)資料庫(kù)、統(tǒng)一市調(diào)）當(dāng)期國(guó)家房地產(chǎn)政策研究和未來(lái)政策方向研究開(kāi)發(fā)拿地：建立土地儲(chǔ)備體系和土地拓展渠道項(xiàng)目市場(chǎng)調(diào)研，擬訂《項(xiàng)目建議書(shū)》和《可行性研究報(bào)告》，組織內(nèi)部項(xiàng)目評(píng)審會(huì)，提交決策委員會(huì)審批集團(tuán)主導(dǎo)開(kāi)發(fā)拿地，協(xié)助下屬公司報(bào)建市場(chǎng)信息和經(jīng)驗(yàn)支持協(xié)助拿地主導(dǎo)土地證件辦理策劃定位：主持項(xiàng)目策劃定位，制定《項(xiàng)目策劃報(bào)告》配合集團(tuán)項(xiàng)目策劃定位項(xiàng)目拓展策劃定位注：合作開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目拓展階段工作由集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)，自主開(kāi)發(fā)由房地產(chǎn)集團(tuán)負(fù)責(zé)客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主持規(guī)劃設(shè)計(jì)，審查施工圖設(shè)計(jì)，控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，具體的操作功能下放到下屬公司人力資源管理財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷客服工程管理開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈下屬公司規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃集團(tuán)主要管理工具關(guān)鍵管理功能產(chǎn)品研究產(chǎn)品研究，制定統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)建立、維護(hù)與規(guī)劃設(shè)計(jì)領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系規(guī)劃設(shè)計(jì)提出規(guī)劃設(shè)計(jì)需求主持項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)，主持規(guī)設(shè)計(jì)招標(biāo)，并組織會(huì)審監(jiān)督設(shè)計(jì)院制定項(xiàng)目概算參與配合規(guī)劃設(shè)計(jì)主持報(bào)批報(bào)建標(biāo)準(zhǔn)制定制定管理標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)督實(shí)施建立并維護(hù)設(shè)計(jì)領(lǐng)域戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系施工圖審查參與施工圖會(huì)審主持施工圖設(shè)計(jì)組織施工圖會(huì)審規(guī)劃設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算工程管理環(huán)節(jié)，運(yùn)作重心在下屬公司，房地產(chǎn)集團(tuán)主要是管理體系的建立和合作伙伴關(guān)系的維護(hù)人力資源管理財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷客服工程管理開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈下屬公司規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃集團(tuán)主要管理工具關(guān)鍵管理功能施工管理參與、審批項(xiàng)目總控計(jì)劃書(shū)現(xiàn)場(chǎng)抽檢成本管理建立成本管理體系，建立和更新成本信息數(shù)據(jù)庫(kù)監(jiān)督審核項(xiàng)目預(yù)算和決算施工管理主持編制項(xiàng)目總控計(jì)劃書(shū)現(xiàn)場(chǎng)施工管理、現(xiàn)場(chǎng)簽證等主持項(xiàng)目竣工驗(yàn)收，備案工程竣工資料成本管理目標(biāo)成本的分解與細(xì)化，組織實(shí)施主持項(xiàng)目預(yù)算和決算關(guān)系維護(hù)建立并維護(hù)戰(zhàn)略供應(yīng)商/合作伙伴建立材料/設(shè)備需求及供應(yīng)管理體系及其信息平臺(tái)招投標(biāo)管理制定招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（包括工程招投標(biāo)和材料招標(biāo)）主持重大工程招標(biāo)，甲供材料招標(biāo)等工作監(jiān)督招標(biāo)過(guò)程編制材料/設(shè)備需求及供應(yīng)計(jì)劃及信息反饋參與工程招投標(biāo)主持監(jiān)理招投標(biāo)活動(dòng)負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)零星采購(gòu)主持景觀設(shè)計(jì)和建設(shè)工程管理采購(gòu)管理客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算營(yíng)銷客服環(huán)節(jié)，房地產(chǎn)集團(tuán)主要是關(guān)注于營(yíng)銷管理和品牌管理、制定和監(jiān)督客服標(biāo)準(zhǔn)，下屬公司負(fù)責(zé)具體操作人力資源管理財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷客服工程管理開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃集團(tuán)主要管理工具關(guān)鍵管理功能營(yíng)銷管理主持制定集團(tuán)整體的營(yíng)銷戰(zhàn)略，并監(jiān)督實(shí)施審批項(xiàng)目的營(yíng)銷方案和產(chǎn)品定價(jià)品牌管理擬訂集團(tuán)品牌戰(zhàn)略及實(shí)施方案，制定品牌推廣的VI規(guī)范審核協(xié)調(diào)下屬公司、項(xiàng)目品牌推廣方案，并監(jiān)督實(shí)施主持重要的媒體采購(gòu)談判營(yíng)銷管理主持?jǐn)M訂項(xiàng)目的營(yíng)銷方案和產(chǎn)品定價(jià)，報(bào)房地產(chǎn)集團(tuán)審批品牌管理統(tǒng)一管理媒介戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系參與媒體采購(gòu)談判，負(fù)責(zé)具體的媒體采購(gòu)活動(dòng)擬訂項(xiàng)目品牌的推廣方案，并實(shí)施客戶服務(wù)制定客戶服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)（包括物業(yè)服務(wù)、銷售管理等），并組織培訓(xùn)、監(jiān)督實(shí)施支持、監(jiān)督下屬公司重大的客戶投訴處理審批下屬公司項(xiàng)目的銷售政策和銷售計(jì)劃銷售管理主持?jǐn)M訂下屬公司開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的銷售政策和銷售計(jì)劃銷售流程的執(zhí)行管理主持銷售案場(chǎng)管理客戶服務(wù)統(tǒng)一的客戶投訴管理物業(yè)管理營(yíng)銷管理客戶服務(wù)下屬公司客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算關(guān)鍵管理功能上，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理的樞紐，必須高度集權(quán)；人力資源管理總部應(yīng)定位于建立和完善集團(tuán)整體的人力資源體系人力資源管理財(cái)務(wù)管理營(yíng)銷客服工程管理開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃集團(tuán)主要管理工具關(guān)鍵管理功能體系建立統(tǒng)一進(jìn)行人力資源規(guī)劃統(tǒng)一制定人事政策和管理制度，并監(jiān)督實(shí)施薪酬激勵(lì)福利體系、績(jī)效管理體系的建立與維護(hù)建立員工發(fā)展體系，包括培訓(xùn)體系和職業(yè)發(fā)展體系人事管理招聘、選拔、任用集團(tuán)總部員工負(fù)責(zé)下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理的招聘、任免、調(diào)配、晉升，以及獎(jiǎng)懲激勵(lì)在集團(tuán)人力資源管理框架下，負(fù)責(zé)本公司的日常人力資源管理工作員工關(guān)系管理，包括勞動(dòng)合同管理,員工關(guān)系與溝通財(cái)務(wù)管控統(tǒng)一投融資、資本營(yíng)運(yùn)，資金調(diào)度、稅務(wù)統(tǒng)籌管理制定集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算，組織審批下屬公司的財(cái)務(wù)預(yù)算人事任命任命和管理下屬公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理（總監(jiān)），雙方共同進(jìn)行考評(píng)財(cái)務(wù)經(jīng)理（總監(jiān)）實(shí)行輪崗制，總部負(fù)責(zé)離職審計(jì)在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理框架下，負(fù)責(zé)本公司的：會(huì)計(jì)核算成本核算，參與項(xiàng)目決算財(cái)務(wù)管理，資金管理人力資源管理財(cái)務(wù)管理下屬公司對(duì)于主要的管理工具，集團(tuán)需要建立和完善戰(zhàn)略管理體系、計(jì)劃預(yù)算體系和內(nèi)控體系，確保對(duì)下屬公司的有效控制客戶內(nèi)控體系戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算人力資源管理財(cái)務(wù)管理開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈集團(tuán)主要管理工具關(guān)鍵管理功能戰(zhàn)略管理制定集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下屬公司制定各自的發(fā)展戰(zhàn)略，并審批計(jì)劃預(yù)算建立統(tǒng)一的計(jì)劃預(yù)算管理體系指導(dǎo)、審批下屬公司制定的年度計(jì)劃預(yù)算，并監(jiān)督執(zhí)行協(xié)助集團(tuán)制定戰(zhàn)略規(guī)劃在集團(tuán)戰(zhàn)略框架下，擬訂本公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并報(bào)批擬訂本公司的計(jì)劃預(yù)算，報(bào)集團(tuán)審批。并監(jiān)督實(shí)行項(xiàng)目計(jì)劃預(yù)算的制定和執(zhí)行內(nèi)控體系建立集團(tuán)的內(nèi)控體系及制度規(guī)章完善授權(quán)體系的建立與執(zhí)行監(jiān)督主持集團(tuán)的內(nèi)、外部審計(jì)加強(qiáng)信息備案制度的執(zhí)行法務(wù)管理集團(tuán)統(tǒng)一的法律事務(wù)管理制定合同管理辦法及規(guī)范文本協(xié)助集團(tuán)建立內(nèi)控體系，并執(zhí)行協(xié)助集團(tuán)完成內(nèi)部審計(jì)工作在集團(tuán)法務(wù)管理體系下，處理日常法律事務(wù)戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算內(nèi)控體系下屬公司營(yíng)銷客服工程管理規(guī)劃設(shè)計(jì)研發(fā)策劃在明確了集團(tuán)總部定位和管控模式的基礎(chǔ)上，基于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的思考前提，凱捷提出了組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的要求人力資源供應(yīng)當(dāng)前核心人力資源分散，總部的專業(yè)能力建設(shè)不足，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)總部需要通過(guò)整合人力資源，加強(qiáng)功能專業(yè)化建設(shè)，來(lái)解決人力資源結(jié)構(gòu)和發(fā)展問(wèn)題思考前提專業(yè)分工房地產(chǎn)行業(yè)的專業(yè)分工趨勢(shì)越發(fā)明顯，開(kāi)發(fā)建造和金融投資逐步走向分離，需要不同模式運(yùn)作，“兩層分工”對(duì)組織架構(gòu)的要求兩層分工，投資與項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)分開(kāi)整合人力資源，強(qiáng)化集團(tuán)層面專業(yè)能力建設(shè)搭建投融資平臺(tái)，解決長(zhǎng)期資本供應(yīng)問(wèn)題與發(fā)展戰(zhàn)略的接口支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的資源能力長(zhǎng)期資本供應(yīng)當(dāng)前資金來(lái)源主要是銀行融資，杠桿被極度放大。隨著國(guó)家的宏觀調(diào)控，未來(lái)的可操作空間很小集團(tuán)必須搭建新的融資平臺(tái)，基于上市公司的融資能力與否，可能采取不同方案，組織設(shè)計(jì)必須做好準(zhǔn)備基于平穩(wěn)過(guò)渡、減少震蕩的思考角度，凱捷建議設(shè)立過(guò)渡期組織架構(gòu)，以盡可能減少組織變革過(guò)程中引發(fā)的業(yè)務(wù)波動(dòng)x過(guò)渡期的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)必須有效支持集團(tuán)的愿景和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)：充分體現(xiàn)房地產(chǎn)做為當(dāng)前業(yè)務(wù)重點(diǎn)，整合資源和加強(qiáng)專業(yè)能力建設(shè)，提高集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力投資平臺(tái)建設(shè)，配合集團(tuán)的投資管理和業(yè)務(wù)培育功能的完善，為將來(lái)集團(tuán)總部向投資公司模式轉(zhuǎn)變打下基礎(chǔ)有利于對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊實(shí)施不同的管理機(jī)制，完善相應(yīng)的組織匹配建立計(jì)劃預(yù)算體系，加強(qiáng)集團(tuán)的計(jì)劃預(yù)算管理避免震蕩，基于當(dāng)前管理基礎(chǔ)和人力資源狀況，盡量減少不必要沖擊過(guò)渡期組織設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)建議成立房地產(chǎn)子集團(tuán)：獨(dú)立操作房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定、決策和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作權(quán)。使總部抽身于具體業(yè)務(wù)運(yùn)作成立戰(zhàn)略中心、投資中心：專注于戰(zhàn)略思考、業(yè)務(wù)培育和資本運(yùn)作職能。打造集團(tuán)的融資平臺(tái)成立監(jiān)控中心、服務(wù)中心：加強(qiáng)體系建設(shè)，發(fā)揮集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控和行政服務(wù)支持功能，向未來(lái)的投資控股型集團(tuán)轉(zhuǎn)型完善管理基礎(chǔ)基于以上思考，凱捷提出了集團(tuán)總部新增的職能建議及相應(yīng)的組織架構(gòu)完善投資管理、戰(zhàn)略管理的職能加強(qiáng)資產(chǎn)管理職能，由資產(chǎn)管理部進(jìn)行統(tǒng)一的處置管理，包含三個(gè)層面：投資管理部負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資產(chǎn)籌劃和處置管理貨幣形態(tài)由財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一管理實(shí)物形態(tài)委托區(qū)域/項(xiàng)目公司進(jìn)行管理加強(qiáng)財(cái)務(wù)中心職能建設(shè)，將派入下屬公司的財(cái)務(wù)副總裁納入總部的統(tǒng)一管理，共同考評(píng)，實(shí)行輪崗制在財(cái)務(wù)中心引入計(jì)劃預(yù)算職能，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體計(jì)劃預(yù)算體系的建設(shè)分離人力資源功能，成立人力資源部加強(qiáng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)的研究規(guī)劃功能，以及投資管理職能公司下屬控股、參股子公司眾多，需要加強(qiáng)資產(chǎn)管理職能，包括存量資產(chǎn)、股權(quán)資產(chǎn)等加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控職能，任命和管理派入下屬公司的財(cái)務(wù)副總裁加強(qiáng)集團(tuán)的計(jì)劃預(yù)算管理，建立計(jì)劃預(yù)算體系