企業(yè)組織結(jié)構(gòu)案例

從福特公司案例看企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要性-------讀福特公司興衰有感福特汽車公司，是由美國(guó)亨利·福特一世在1905年創(chuàng)立，經(jīng)過15年奮斗，成為世界上最大的企業(yè)之一，到20世紀(jì)20年代差不多壟斷了美國(guó)的汽車市場(chǎng)，并在世界其他重要市場(chǎng)上占有領(lǐng)導(dǎo)地位，從利潤(rùn)中就積累了10億美元。但是，由于整個(gè)公司就福特一人掌權(quán)，到1927年，福特公司衰落下來(lái)，在市場(chǎng)上的份額降到了第三位。其后20年間幾乎是虧損經(jīng)營(yíng)。1944年，亨利·福特二世接管了公司，改組了公司高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，并換上了一個(gè)全新的領(lǐng)導(dǎo)班子，才扭轉(zhuǎn)了公司的局面，使公司又迅速發(fā)展起來(lái)。看到這則案例，我不禁產(chǎn)生疑問：福特公司為什么在1927年突然衰?。慷譃槭裁锤Ｌ囟澜庸芎笱杆侔l(fā)展起來(lái)了？是什么讓福特公司由勝轉(zhuǎn)衰？又是什么原因讓福特公司由衰轉(zhuǎn)勝呢？讀者朋友先思考一下再接著往下看。了解福特公司的同志不難看出，亨利·福特一世之所以失敗，原因在于他認(rèn)為一個(gè)公司不論其規(guī)模多大，只需一個(gè)老板和一些助手，而不需要專業(yè)管理人員，他的助手只能照他的決定和命令行事，而不能像個(gè)經(jīng)理那樣行事。實(shí)際上，這是一個(gè)高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，它不能適應(yīng)福特公司這樣一個(gè)龐大的組織。福特二世認(rèn)識(shí)到企業(yè)問題的所在，大膽的實(shí)施企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改革，改組了公司高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，建立了適合公司發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)，所以公司又發(fā)展起來(lái)了。由此可見：公司組織結(jié)構(gòu)是否合理，對(duì)于公司的發(fā)展與生存起著至關(guān)重要的作用，有人曾這樣說，公司組織結(jié)構(gòu)的重要性僅次于公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的挑選。對(duì)于各層管理人員來(lái)說，在一個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)良好的公司中工作，能保持較高的效率，并且能充分顯示其才能；而在一個(gè)結(jié)構(gòu)紊亂，職責(zé)不明的公司工作，其工作績(jī)效就很難保持在一個(gè)較高的狀態(tài)了。結(jié)果往往變成：由于職責(zé)不清，管理人員無(wú)所適從，對(duì)公司產(chǎn)生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開。建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，可以使公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)順利進(jìn)行，可以減少矛盾與摩擦，避免不必要的無(wú)休止的協(xié)調(diào)，也才能提高公司效率組織管理：聯(lián)想集團(tuán)的管理三要素來(lái)源:聰慧網(wǎng)作者:陳靜時(shí)間:2010-04-1616:47:08字體:[大中小]我要投稿聯(lián)想集團(tuán)自1984年創(chuàng)辦以來(lái)，由當(dāng)年中科院計(jì)算中心所20萬(wàn)元人民幣的投資到整個(gè)集團(tuán)178億元人民幣的經(jīng)營(yíng)額，經(jīng)歷過無(wú)數(shù)風(fēng)險(xiǎn)坎坷。聯(lián)想集團(tuán)之所以成功，憑借的是管理。這個(gè)管理是個(gè)大管理的概念，他們把它分解為三個(gè)要素，即建班子、定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍。聯(lián)想具體的遠(yuǎn)期目標(biāo)是在2010年之前以一個(gè)高技術(shù)企業(yè)的形象進(jìn)入世界500強(qiáng)最大企業(yè)之中。將分為三步走：第一階段是到2000年，要完成30億美元的經(jīng)營(yíng)額，利潤(rùn)1億美元，進(jìn)入世界計(jì)算機(jī)行業(yè)百?gòu)?qiáng)60名以內(nèi)。第二步是到2005年左右，要完成100億美元的經(jīng)營(yíng)額。第三步是進(jìn)入世界500強(qiáng)之內(nèi)。他們?cè)谥贫☉?zhàn)略的過程中，先對(duì)世界計(jì)算機(jī)待業(yè)和中國(guó)高科技企業(yè)發(fā)展有關(guān)的方面進(jìn)行了全方位的分析，得出聯(lián)想必須深入學(xué)習(xí)和了解計(jì)算機(jī)領(lǐng)域已形成的不可動(dòng)搖的游戲規(guī)則，必須熟悉高科技企業(yè)所依附的市場(chǎng)。聯(lián)想與國(guó)外公司相比，劣勢(shì)決不是資金上，而是在技術(shù)、管理、人才上，聯(lián)想最缺的是對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律、企業(yè)管理規(guī)律有深刻認(rèn)識(shí)的領(lǐng)軍人物。根據(jù)上述分析，聯(lián)想集團(tuán)在制定達(dá)到歸初目標(biāo)即2000年30億美元營(yíng)業(yè)額的目標(biāo)時(shí)，重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇在他們有地利、人和和優(yōu)勢(shì)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以銷售作為突破口，逐漸加大技術(shù)含量的四個(gè)方面。第一個(gè)方面是國(guó)內(nèi)PC機(jī)市場(chǎng)。在這個(gè)領(lǐng)域被Intel的CPU和微軟的Windows操作系統(tǒng)所框隹，IBM、Compaqp這些世界級(jí)的公司暫時(shí)無(wú)法有大的發(fā)揮;而在次要的技術(shù)性能上聯(lián)想憑借其對(duì)中國(guó)用戶特殊標(biāo)的掌握和他們相比各有所長(zhǎng);在質(zhì)量上聯(lián)想嚴(yán)格執(zhí)行ISO9000的操作規(guī)程和他們相差無(wú)幾;在成本、中國(guó)市場(chǎng)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)方面聯(lián)想有較大優(yōu)勢(shì)。因此，在這個(gè)領(lǐng)域從1994年下半年到現(xiàn)在聯(lián)想和世界級(jí)公司的競(jìng)爭(zhēng)取得了階段性勝利。第二方面是國(guó)內(nèi)系統(tǒng)集成領(lǐng)域。由于中國(guó)的特殊環(huán)境，使得在應(yīng)用軟件開發(fā)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建立方面，聯(lián)想比國(guó)外公司具有優(yōu)勢(shì);又由于這是個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的領(lǐng)域，長(zhǎng)期做下去會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大和難以動(dòng)搖。第三方面是代理銷售領(lǐng)域。在這個(gè)領(lǐng)域運(yùn)作，聯(lián)想今后更要注意的是從中選擇合適的項(xiàng)目和合作者向縱深發(fā)展，即向聯(lián)合生產(chǎn)、聯(lián)合開發(fā)發(fā)展，為將來(lái)走向世界積累力量。第四方面是面向國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)生產(chǎn)銷售PC機(jī)的主機(jī)板。近幾年國(guó)際上普遍認(rèn)為這部分利潤(rùn)極薄，是屬于誚放棄的雞肋;而香港聯(lián)想板卡生產(chǎn)部分的毛利達(dá)到20%以上，因此要趁機(jī)加快發(fā)展，然后以此為保底調(diào)進(jìn)入芯片研發(fā)生產(chǎn)領(lǐng)域。此外他們還有兩個(gè)預(yù)備隊(duì)，第一是新開發(fā)的工為項(xiàng)目，第二是在惠陽(yáng)建立了一個(gè)聯(lián)想科技園區(qū)。以上是他們?cè)谥贫☉?zhàn)略時(shí)的客觀考慮。現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)主要部門的骨干都已習(xí)慣把戰(zhàn)略目標(biāo)制定以后，詳細(xì)研究各個(gè)技術(shù)步驟，并認(rèn)真保證每個(gè)具體步驟的實(shí)施以求完成總目標(biāo)。在建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍的管理三要素中，內(nèi)容最豐富、作起來(lái)工作量最大，聽起來(lái)有聲有色的應(yīng)該是關(guān)于帶隊(duì)伍的部分。聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為帶隊(duì)伍的內(nèi)容包括了企業(yè)不同時(shí)期應(yīng)該有什么析的組織結(jié)構(gòu)，使得運(yùn)作的效率最高;應(yīng)該有什么析的企業(yè)文化使員工和企業(yè)的目標(biāo)能夠一致，加強(qiáng)凝聚力;應(yīng)該有什么樣的管理模式使得員能令禁止;應(yīng)該有什么樣的激勵(lì)方式使現(xiàn)代的年青知識(shí)分子發(fā)揮最大的創(chuàng)造力，能培養(yǎng)出色的領(lǐng)軍人物?然而，應(yīng)排在首項(xiàng)的還是建班子。宗派是形成團(tuán)結(jié)班子的一個(gè)絕癥，第一把手是一個(gè)有戰(zhàn)斗力的班子的核心。沒有一個(gè)意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍都做不出來(lái)?？傊?，無(wú)論在什么情況下，班子的團(tuán)結(jié)永遠(yuǎn)是企業(yè)發(fā)展的首要條件。二、戰(zhàn)略演進(jìn)與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略意圖相匹配，組織結(jié)構(gòu)的前瞻性可以促進(jìn)戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，聯(lián)想發(fā)展的整個(gè)過程都體現(xiàn)了這種基本的觀念。聯(lián)想人也正是在不斷總結(jié)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)互動(dòng)的規(guī)律的過程中學(xué)會(huì)了如何做企業(yè)。而后，聯(lián)想在每年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整后，都會(huì)依據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)要求對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，成為了少有的先組織后經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，對(duì)組織的掌控已經(jīng)有了一定的前瞻性。我們這里就研究一下聯(lián)想戰(zhàn)略的演進(jìn)與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化之間的關(guān)系。1984年，北京新技術(shù)公司成立，起初沒有什么明確的業(yè)務(wù)方向，彩電、旱冰鞋、蔬菜、電子表等什么都賣過。正因?yàn)闆]有什么業(yè)務(wù)方向，所以也就沒辦法對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出明確的劃分。其主要功能集中在經(jīng)營(yíng)管理這一塊，做什么事情都是全員一起上。當(dāng)然，脫胎于中科院的體制，初期還是設(shè)計(jì)了財(cái)務(wù)及人力資源功能。1985年通過為中科院調(diào)試微機(jī)，獲得了第一桶金，并且組織力量成功開發(fā)出了聯(lián)想漢卡。再加上對(duì)IBM微機(jī)的代理業(yè)務(wù)等，產(chǎn)品的銷售工作成為了重點(diǎn)，所以1986年時(shí)銷售管理的功能被強(qiáng)化起來(lái)。在這個(gè)時(shí)期，公司權(quán)利等級(jí)簡(jiǎn)單，由于大家都是創(chuàng)業(yè)者，甚至可以認(rèn)為沒有權(quán)利等級(jí)，完全是那種研究性質(zhì)的合作關(guān)系。人員少、部門少，人員和部門都是一專多能，市場(chǎng)需要什么做什么，聯(lián)想人稱之為“平底快船”結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)下，體現(xiàn)了組織的靈活性和快速?zèng)Q策的特點(diǎn)，在資金使用上也是小投入快回收的思路，是在“小步快跑”。通過“平底快船”的結(jié)構(gòu)，聯(lián)想完成了自己的原始積累和初步的市場(chǎng)擴(kuò)張，并且于1988年成立了香港聯(lián)想。其后相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，聯(lián)想都是北京、香港兩地運(yùn)營(yíng)的模式，這時(shí)期的組織模式雖然也不斷變化，但還是有其內(nèi)部規(guī)律的。這時(shí)期的業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，在國(guó)內(nèi)及海外市場(chǎng)不斷拓展，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)資源的使用效率，所以這時(shí)期要求管理上能夠集中、高效。為體現(xiàn)這些管理目的以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略設(shè)想，聯(lián)想這時(shí)期實(shí)行了直線職能制，聯(lián)想人稱之為“大船結(jié)構(gòu)”。這種結(jié)構(gòu)在統(tǒng)一指揮的基礎(chǔ)上又強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，如北京聯(lián)想與香港聯(lián)想的分工，銷售系統(tǒng)的各業(yè)務(wù)部的分工等等。整個(gè)公司作為一個(gè)大船，各個(gè)業(yè)務(wù)部門就是船艙，只有各個(gè)部門一致向前，聯(lián)想的大船才能夠乘風(fēng)破浪。正是強(qiáng)調(diào)“大船結(jié)構(gòu)”這個(gè)時(shí)期，聯(lián)想不僅僅業(yè)務(wù)上了規(guī)模，而且也形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)集體主義精神，要求員工既要做“船員”又要做船主，以風(fēng)雨同舟的精神要求對(duì)待企業(yè)，以主人翁的作風(fēng)要求自己。隨著聯(lián)想業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，已經(jīng)擁有40余家子公司，銷售規(guī)模已近30億。但“大船結(jié)構(gòu)”的弊端也逐漸顯現(xiàn)，由于是中央集中決策，在體系龐大后決策速度下降，并且不能很好的貼近市場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者事無(wú)巨細(xì)也不利于領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)。在這種情況下，集團(tuán)于1992年初就開始提出了事業(yè)部的概念，剛開始的事業(yè)部也是嘗試性的，事業(yè)部的放權(quán)也不充分，我們稱之為類事業(yè)部階段。1993年聯(lián)想在競(jìng)爭(zhēng)壓力下沒有完成計(jì)劃，尤其是香港聯(lián)想業(yè)務(wù)大幅下滑，而北京聯(lián)想的微機(jī)（類）事業(yè)部還是獲得了跨越式的發(fā)展，營(yíng)業(yè)額從幾百萬(wàn)美元達(dá)到了一千萬(wàn)美元。在這種情況下，聯(lián)想開始進(jìn)一步反思自己的組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配的問題，開始全面的從“大船結(jié)構(gòu)”向“艦隊(duì)結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)變，也就是向事業(yè)部的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。從原來(lái)各個(gè)業(yè)務(wù)是大船的船艙變?yōu)樾∨炌?，有了各自的指揮中樞?！芭炾?duì)結(jié)構(gòu)”最成功的莫過于對(duì)楊元慶的任命。1994年3月19日，微機(jī)事業(yè)部正式成立，楊元慶被任命為總經(jīng)理，被賦予經(jīng)營(yíng)決策、財(cái)務(wù)、人事三項(xiàng)權(quán)利，微機(jī)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)控、服務(wù)、軟件支持等都放在了事業(yè)部。之后，楊元慶轉(zhuǎn)戰(zhàn)南北，大力拓展渠道，當(dāng)年微機(jī)的銷售量就達(dá)到4.5萬(wàn)臺(tái)，1996年銷量躍居全國(guó)第一。在這期間，由于放權(quán)的效應(yīng)，聯(lián)想高層開始有時(shí)間思考更深刻的戰(zhàn)略問題，也開始有意識(shí)的總結(jié)聯(lián)想的經(jīng)驗(yàn)。這時(shí)期的文化除了強(qiáng)調(diào)“大船結(jié)構(gòu)”下的整體作戰(zhàn)之外還加入了分工配合的內(nèi)容，并且開始形成了“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的管理三要素的思想。聯(lián)想的對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)開始成熟。在北京聯(lián)想與香港聯(lián)想整合后，聯(lián)想內(nèi)部結(jié)構(gòu)管控逐漸成熟，并且在差異比較大的不同業(yè)務(wù)之間開始使用完全獨(dú)立的母子公司的管控模式。一些公司劃歸聯(lián)想控股領(lǐng)導(dǎo)，開始培育聯(lián)想投資、融科智地等。同時(shí)，在聯(lián)想集團(tuán)的內(nèi)部主體的聯(lián)想電腦公司，其結(jié)構(gòu)也開始不斷復(fù)雜和成熟。1994年的聯(lián)想電腦事業(yè)部主要包括銷售部、市場(chǎng)部、技術(shù)部、供應(yīng)部、綜合部等。1995年開始加入質(zhì)量控制部、物控部（物流），銷售商務(wù)部。1996年，銷售部和市場(chǎng)部合并，成立研發(fā)中心和技術(shù)服務(wù)中心，成立專門的采購(gòu)部，成立信息管理部，后來(lái)還成立了產(chǎn)品部。1997年強(qiáng)化了產(chǎn)品部，按商用、家用、筆記本、服務(wù)器等劃分產(chǎn)品經(jīng)理，開始走上產(chǎn)品管理的道路，強(qiáng)化對(duì)銷售大區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)對(duì)代理商的控制與服務(wù)。1998年對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了更大的調(diào)整，由原來(lái)的產(chǎn)品管理向事業(yè)部管理體制邁進(jìn)，在電腦公司內(nèi)部實(shí)行多個(gè)事業(yè)部，并按大區(qū)分別細(xì)分市場(chǎng)功能，日常經(jīng)營(yíng)工作交企管辦負(fù)責(zé)。2000年，聯(lián)想對(duì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，在產(chǎn)品事業(yè)部?jī)?nèi)部引入了矩陣式管理模式，將與業(yè)務(wù)個(gè)性關(guān)聯(lián)比較緊密的主要增值活動(dòng)，如產(chǎn)品、研發(fā)、質(zhì)量、資材等組合在事業(yè)部?jī)?nèi)部，與增值要素關(guān)聯(lián)的增值活動(dòng)組成專業(yè)的部門，如技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品鏈、供應(yīng)管理、等等。2000年另一個(gè)重大事件就是“聯(lián)想集團(tuán)”和“神州數(shù)碼”的拆分，這既是在結(jié)構(gòu)上解決人的問題，也是為了各業(yè)務(wù)可以更專業(yè)化的發(fā)展，尤其是對(duì)于IT服務(wù)業(yè)務(wù)的重視。而聯(lián)想控股對(duì)神州數(shù)碼的股權(quán)在初期就沒有做太多要求，希望未來(lái)引入戰(zhàn)略投資者，使其業(yè)務(wù)可以在更廣闊的空間發(fā)展。到2007年，經(jīng)過股權(quán)變更，聯(lián)想控股只持有神州數(shù)碼29%的股權(quán)，此是后話。在互聯(lián)網(wǎng)大潮的刺激下，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)也進(jìn)入了多元化階段，開始涉足互聯(lián)網(wǎng)和IT服務(wù)，甚至原來(lái)拋棄的直銷業(yè)務(wù)也開始重新嘗試，這期間由于事業(yè)部規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大和增多，為了實(shí)現(xiàn)更好的管理，開