組織管理與變革提升組織執(zhí)行能力

組織治理與變革-提升組織執(zhí)行能力第一講新經(jīng)濟新文化新環(huán)境（一）

認識環(huán)境

（一）“治理解剖”的含義一位職業(yè)的治理顧問確實是一位治理內科解剖醫(yī)師，這句話的意思是在培訓服務和治理咨詢過程中，我們就應該像大夫一樣：不僅要感受問題、發(fā)覺問題，更重要的是還能夠為客戶提供一套系統(tǒng)的、有邏輯的解決問題的方案。因此我們始終希望在組織治理與變革的過程中，能夠提供給大伙兒一個解決的方案。圖1-1培訓和顧問服務類似外科大夫

【案例】專門多男士在周六、周日會陪女朋友去公園或者是逛街。而陪女朋友逛街時，男士們往往都會有相同的感受：一是每當男士們精疲力竭的時候，女朋友卻總是興致勃勃的要求接著去逛下一個商場，這讓男士們感受比較累；另外一個感受確實是比較煩、比較無聊，因為通常女朋友買衣服的時候總是挑，最起碼得挑十套衣服以后，才又回頭去買第一套?？偟膩碇v和女朋友逛街的話，男士們首先是感受累，然后是煩，甚至會發(fā)生如此的現(xiàn)象：兩個人轉著轉著就可能不歡而散了，讓女朋友一個人轉，男士轉身回家了。那么，什么緣故會產(chǎn)生如此的現(xiàn)象呢？緣故是什么？緣故可能是他們溝通出現(xiàn)問題了，也可能是由于男士們沒有站在女朋友的立場上去考慮她切實需要的是什么；另外，從一個男人的角度上，還應該更多地去體諒她。我們分析一下更深層的緣故，首先因為逛街是沒有目標的；還有一個，沒有有效的操縱。那么在那個過程中我們發(fā)覺，女的解釋那個“逛”字專門有意思，女的在前面發(fā)狂地走，男人在后面走得發(fā)狂，這確實是逛街。只要能夠找到系統(tǒng)的方案和工作的方法，治理當中的問題都會迎刃而解。因此我們的工作實際上就像大夫一樣，從事解剖的工作，確實是要把治理中的問題無限地進行細分，最終找到癥結所在。下面我們用邏輯的方法來推理一下“向盲人推銷手電筒”的工作。首先，我們看到“手電筒”的功能是照明，而照明和盲人之間看起來是沒有邏輯關聯(lián)的。然而認真進行分析，就會發(fā)覺一個現(xiàn)象：假如晚上盲人在大街上走路的時候，打開手電筒，就能夠提供光亮給不人，而當不人看到光亮的時候，就會給盲人提供更多的行走安全，如此，我們就找到了問題的答案。

（二）新經(jīng)濟因素要想把新經(jīng)濟因素進行解剖，首先要對環(huán)境進行分析，因為脫離了環(huán)境去談組織治理和組織變革往往是無效的。下面，我們就來分析一下現(xiàn)在所面臨的那個新環(huán)境，分析它有如何樣的特征，這種特征是通過什么樣的現(xiàn)象來得以體現(xiàn)的。

1.“速度”概念我們現(xiàn)在每天都能感受到太多的變化，“速度”差不多成了那個時代的特點。在“速度”的背后，我們看到太多的變化，而這種變化往往會使企業(yè)措手不及。

【案例】一家國際知名IT企業(yè)的CEO某次在國外出差，他給公司的中國市場總監(jiān)發(fā)了一封E-mail，讓其就中國市場以后三個月的市場走勢做一個報告。3天之后，他接到了那個總監(jiān)的E-mail，告訴他完成了報告。幾天后，CEO從國外飛到中國來，把那個總監(jiān)叫到辦公室，將其解雇了。什么緣故呢，因為他從報告中看出，那個總監(jiān)沒有“速度”的概念。?環(huán)境需求變化引發(fā)的不確定性因素常常使企業(yè)措手不及比如產(chǎn)品的生命周期，我們看到，手機、電腦等產(chǎn)品的生命周期越來越短，這確實是最有效的一個例證。?手機的款式與功能不斷更新，設計者不得不在愛因斯坦的思想中與環(huán)境賽跑愛因斯坦有如此一句話，他講“想像力比知識更加重要”，因此當我們看到環(huán)境的特點是全新的，確實是因為那個“速度”的因素。

2.“變化”概念這是一個充滿變化的時代，大伙兒能夠看一些指標：十年彈指一揮間，65種語言消逝了，地球上新出生了3億人口，互聯(lián)網(wǎng)的用戶增加了270倍等等，這些要素都告訴我們變化從未停止。圖1-2“變化”的現(xiàn)象

3.時刻的壓力因此，我們面臨更多的是時刻的壓力。比如，一年有365天，然而在網(wǎng)上，一個網(wǎng)年是多少天呢？2000年的時候，一個網(wǎng)年的定義是35天，這講明：速度的壓力帶給我們的是特不現(xiàn)實的一種現(xiàn)象。

【案例】麥肯錫公司的一項調查得到了如此一個結論：同樣的一個產(chǎn)品，假如它比原有的打算推遲6個月上市，那么它能夠獲得的利潤比原來期望的利潤要減少33%；而假如它能夠如期上市的話，即使它的成本比原來的高50%，那么它投入市場之后，能夠獲得的利潤比期望的利潤僅僅減少了4%。4%和33%之間的一個差距，就告訴我們環(huán)境帶給我們的是時刻的壓力，是一個速度的概念。

4.變化的速度杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等專門多治理大師，都在用自己的語言闡述我們面對的新環(huán)境。例如，比爾·蓋茨曾總結講：在那個時代當中，我們所感受到的是一個數(shù)字信息速度的增加，企業(yè)在以后10年的變化，將超過過去50年變化的總和。

適應環(huán)境

（一）企業(yè)要改變自身

1.新環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)我們看到，在變化當中有專門多企業(yè)面臨挑戰(zhàn)、面臨進展的困惑，他們中的一些企業(yè)甚至差不多消亡了，安穩(wěn)、世界電信、GlobalCrossing、安達信等聞名公司紛紛隕落，因此中國如此的企業(yè)就更多了?！敦攲氹s志》甚至有如此的感嘆：假如世界照如此的模式變化下去的話，500強的排名就會變得越來越困難了。那么，什么緣故我們的企業(yè)在不斷的學習，在同意著新的治理思想和治理理念的過程中，卻有專門多人失敗了呢？?首先是因為專門多企業(yè)失控了，即治理失控、執(zhí)行乏力?其次是企業(yè)內部沒有充分的溝通，包括企業(yè)自身的自負和傲慢

2.研究成功企業(yè)我們同樣看到，面對同樣變化的如此一個環(huán)境，有些企業(yè)就能不斷壯大、提升。

【案例】百年奔馳1926年，基于一個歷史的背景，戴姆勒和奔馳兩個公司合作成立了戴姆勒奔馳公司。在成立之后，奔馳公司首先打出來的是“安全”牌——奔馳專門安全；接下來打的是“環(huán)?！迸?，依舊基于對環(huán)境的適應。后來，奔馳公司在全世界重金懸賞那些能夠發(fā)覺奔馳汽車故障的人，事實上這時它打的是“質量”牌。這一系列的進展軌跡告訴我們：企業(yè)要始終對環(huán)境進行跟蹤，對環(huán)境進行解剖，以及對環(huán)境保持適應性。

3.美國企業(yè)的進展?第一代第一代是所謂的強盜資本家，他們是洛克菲勒、安德魯·卡內基和J·P·摩根等一批人，他們從19世紀末中后期動身，在一片荒原上建筑了現(xiàn)代意義上的商業(yè)帝國，制造了大眾市場，他們使美國的生產(chǎn)力超過英國。?第二代第二代的代表是制造了現(xiàn)代汽車業(yè)的亨利·福特、IBM創(chuàng)始人托馬斯·沃森、通用汽車的治理者阿爾弗雷德·斯隆、時代出版公司創(chuàng)辦人亨利·魯斯等等。這一代商業(yè)首領在“強盜資本家”的基礎上，使公司成為美國最偉大的機構。他們的事業(yè)在1920－1960年中達到頂峰，而這一段時刻正是美國變成世界第一強國的過程，是他們締造了“美國世紀”。?第三代第三代則是英特爾的制造者羅伯特·諾伊斯、IBM第二代繼承人小托馬斯·沃森、花旗銀行的新領導沃爾特·瑞斯頓、《紐約時報》的發(fā)行人阿森蘇·茲萡格等，他們接著著美國的商業(yè)傳奇，并開始在信息革命領域內進行創(chuàng)新，他們試圖將美國拉入一個新時代。?第四代第四代商業(yè)精英是比爾·蓋茨、麥克·戴爾、拉里·埃里森、杰夫·貝索斯?！度A盛頓郵報》的記者稱他們是“新帝國主義者”，他們制造了一個數(shù)字化的新世界，力圖將新帝國的疆域拓展到世界每一個角落，他們將歷史拖入一個新的入口。

【案例】英國大學的看門人在英國一所世界知名大學的商學院里有一個看門的老人，他工作了二十多年，特不認真，兢兢業(yè)業(yè)。有一天，學校新調來一位校長，校長在上任的當天晚上到學校里四處巡視。他轉到校門口的時候，就走進門來看這位老先生，老先生正在房間里看電視，校長就問他講：“老先生，你什么緣故不看看書??？”老人回答講：“哎喲，我不識字啊?！比缓筮@位校長就走了。第二天，校長召開校委會，他與其他的治理者講：“我們是一所世界知名的商學院，而我們的看門人難道是一個白丁，字都不認識，多么羞恥啊?！币虼诵ｉL把看門人解雇了。老人就如此被解雇了，他被解雇之后感到特不郁悶，就在學校門外的一條大街上溜達。在溜達的過程中，他突然想抽支煙，因此他就到商店里去買煙，卻發(fā)覺商店都沒有煙賣，那個時候他突然有了靈感——要開個煙鋪。他把所有的積蓄都拿出來，在學校門外的大街上開了一個煙鋪。沒有想到的是，生意特不紅火，專門短的時刻老人就發(fā)財了，他去銀行存鈔票，銀行都把他視為VIP用戶，對他熱情服務。在給老人辦完了手續(xù)之后，銀行要求他在存單上簽字，這時老人講了一句特不耐人尋味的話：“我不識字，假如我識字的話，我今天依舊一個看門的?！蹦莻€故事告訴我們：在面臨一個新的世界經(jīng)濟環(huán)境時，企業(yè)家和專家之間不應互相瞧不起、互相諷刺，而是要互相結合，對環(huán)境和企業(yè)的自身文化重新考慮，改變自己，從而挽救自己。洛克菲勒在成功之后曾有一段感言：“我假如更有知識的話，就會在我的商業(yè)經(jīng)歷當中抓住更多的機會、獲得更大的成功?！睂W業(yè)未成令他感到特不遺憾，因此他捐助了芝加哥大學，這確實是尊重知識、尊重專家的作法。圖1-3企業(yè)要改變自身上面我們講到要認識環(huán)境、適應環(huán)境，那么，下面我們就要分析企業(yè)進展的歷程和治理的變化。第二講新經(jīng)濟新文化新環(huán)境（二）

（二）治理行動的變化

1.戰(zhàn)略重點的變化?60年代在20世紀60年代，多數(shù)企業(yè)謀求的是“效率”，組織治理的核心是要有效率。?70年代在70年代，企業(yè)戰(zhàn)略重點增加了一個要素，確實是“質量”，要爭做優(yōu)質企業(yè)。?80年代在80年代，企業(yè)強調“柔性”，要做靈活的、柔性的企業(yè)，那個時候企業(yè)強調更多的是生產(chǎn)線的治理。?90年代在90年代，企業(yè)面臨的是“創(chuàng)新”，重點在于產(chǎn)品和服務的“獨特性”。?2000年2000年的企業(yè)，強調更多的是“應變”。在那個過程當中，企業(yè)開始關注速度，因此當探討組織的治理與變革的時候，各企業(yè)必須認識到自身是否具有環(huán)境適應性。?2010年我們預測到2010年，甚至在更短的時刻內，企業(yè)需要關注的是“信譽”，競爭的焦點將是品牌。以上確實是企業(yè)進展的歷程，它告訴我們：要緊緊地依托環(huán)境，企業(yè)和環(huán)境之間有著密不可分的關系。

【案例】研發(fā)人員經(jīng)常講：“假如我們的客戶情愿多給我一點鈔票、情愿多給我一點時刻，我能夠為他設計出全世界最好的產(chǎn)品?！睂嶋H上，我們總是認為自己設計的產(chǎn)品是最好的。我們的組織都在考慮客戶需要什么，為客戶設計一個專門好的產(chǎn)品，然后想方法把那個產(chǎn)品賣給客戶。但是，在那個過程中經(jīng)常會發(fā)生問題：確實是我們認為最好的產(chǎn)品，客戶卻不買單。什么緣故呢？確實是我們沒有依照環(huán)境的變化，調整自己的治理行為。過去我們是“為客戶設計”，而今天我們要調整為“同客戶設計”，強調與客戶之間的溝通，即在交流的基礎上去設計滿足顧客需求的產(chǎn)品。還有的人提出了更好的觀點，“由客戶設計”：客戶比我們更是專家，因為他們面臨太多的選擇，信息時代使他們的知識、專長不斷地得以提升，他們有更強的推斷力。那么假如我們的治理行為能夠從“為客戶設計”，變成“同客戶設計”和“由客戶設計”，那么我們應該會得到一個更大的提升，這是一個方面。另一方面，我們過去一直認為是在為他人工作，給老總干活。給某個組織干活，確實是專門簡單的雇傭關系。我干活拿酬勞，其他的對我來講都不重要?，F(xiàn)在我們發(fā)覺了一個問題，我們是在“同他人工作”而不是“為”。我們不再是通過不人的勞動獲得自己的成功，而是通過不人的成功，實現(xiàn)自己的成功。在團隊當中每一個角色的合理安排，差不多上基于組織治理這一全然思想。

2.治理模式的變化企業(yè)的治理模式也在發(fā)生著變化：?從應變到創(chuàng)新?要實現(xiàn)我們的創(chuàng)新，必須依托于我們的人力資本?如何去擁有能夠創(chuàng)新和應變的人力資本呢？我們需要建立的是一種機制，這也是組織治理的核心

3.組織方式的變化同樣我們發(fā)覺，企業(yè)的組織方式也發(fā)生著巨大的變化。過去是分散的，繼而強調團隊的作用，而現(xiàn)在在工作當中，更多的是協(xié)作。

【案例】我曾經(jīng)在一家企業(yè)與職員做過如此一個小小的練習：我給大伙兒3分鐘的時刻，請大伙兒考慮一下，在你的工作單位，或者在你的工作部門，有哪些工作是能夠完全自己獨立完成的。3分鐘之后，我得到的答案是：看起來沒有。這講明團隊協(xié)作在我們的組織治理過程當中變得越來越重要。

4.處理問題的方式的變化過去，企業(yè)在面臨進展問題的時候，總是希望不要被不人明白，認為如此會人心渙散；后來我們發(fā)覺，事實上如此做是不對的，我們應該把我們的現(xiàn)狀公開；再后來，我們希望能夠讓大伙兒同舟共濟，群策群力。那么這一系列的變化都意味著什么？意味著我們對環(huán)境的適應性，我們對新環(huán)境的認識是全然。圖1-4治理行動的變化

（三）組織建設的變化在治理變化的基礎之上，企業(yè)的組織建設也進行了有效的調整。

1.從“層次狀”到“網(wǎng)絡狀”過去，組織結構圖差不多上層次分明的，我們稱之為“治理的層次”與“治理的幅度”；現(xiàn)在，我們發(fā)覺專門多組織的治理結構是多元化的，是一種網(wǎng)絡，是一種立體的交叉。

2.從“規(guī)章制度”到“自由制造”專門多企業(yè)一直強調制度的建設，他們認為，假如要有效實現(xiàn)組織的治理，就要建立一套完整的制度體系，因此專門多企業(yè)把自己的制度體系制定了幾十萬條，特不多，特不豐富。但在另外一些企業(yè)，卻產(chǎn)生了不同的現(xiàn)象。

【案例】有的企業(yè)在特不大的辦公室里，設置了一個開放式的角，就看起來咖啡廳的一個房間。假如職員在工作的時候，突然不想工作或者覺得專門累，就能夠到那個空間里來放松自己，他能夠在那個地點喝茶、喝咖啡，能夠在那個地點休息，一直到自己認為能夠進入狀態(tài)的時候，再返回到工作崗位上來。也確實是講，企業(yè)差不多不再僅僅依靠職員在工作崗位的時刻，而是更多地面向職員的工作效率和結果。

3.從“權威”到“機制”?過去，在組織建設當中，我們一直在樹立“權威”在這種職能式的組織結構當中，我們樹立的差不多上權威，誰是那個領域的專長，我們就要聽從于誰。?今天，機制在變化現(xiàn)在，有專門多企業(yè)都建立了一個靈活的機制。比如大伙兒在總結工作時，一個部門可能有10個人，今天甲是主講，改日乙是主講，由于每個人的角度不一樣，因此就會形成一個有效的、靈活的機制。

4.從“大穩(wěn)”到“小靈活”?過去，我們經(jīng)營企業(yè)總是希望企業(yè)進展得越大越好過去，專門多企業(yè)會特不驕傲地講自己的廠房多大，占地面積多大，職員數(shù)量多少，生產(chǎn)線只要一按按鈕，出來的確實是多少萬個產(chǎn)品等。?現(xiàn)在，客戶的需求發(fā)生了更大的變化，只靠“大”差不多不能適應需求了

【案例】比如生產(chǎn)筆的企業(yè)，可能是一按電鈕，就會生產(chǎn)出60萬枝筆。但是現(xiàn)在企業(yè)面臨三個客戶。第一個客戶講，“我要6萬枝，筆的那個地點不要黑顏色，而要紅顏色的”；另一個客戶講，“我要十萬枝，我要求那個地點不是紅顏色的，而是藍顏色的”：第三個客戶甚至講，“我不要那個筆帽”。當我們面臨環(huán)境的壓力，不得不與客戶簽訂單的時候，我們就要考慮，企業(yè)的內部組織能不能適應？我們既要像航空母艦一樣大，我們還要像小帆船一樣的靈活，這差不多上組織建設的一個變化。

5.從“穩(wěn)定進展”到“響應變化”?過去一直強調企業(yè)要有穩(wěn)定的進展，要以不變應萬變?現(xiàn)在我們開始發(fā)覺，企業(yè)要去響應這種變化，甚至要去引領這種變化

6.從“個人的沖突與競爭”到“共同的組織目標”?過去，在一個團隊或組織當中，個人之間的沖突與競爭是普遍存在的?現(xiàn)在，當企業(yè)變?yōu)殚_放的時候，我們的文化不再是麻將文化，而更多的是足球文化，團隊的文化，我們要完成的是共同的目標

組織治理與變革的全然點和核心

當面臨變革的時候，當認識到變革的時候，我們需要：?對環(huán)境的認識?對環(huán)境的解剖?探究在新的環(huán)境當中，組織如何通過有效的治理、有效的設計、有效的人力資源的勝任力，來適應如此一種變化的環(huán)境達爾文在進化論里有如此一句話：那些能夠生存的物種，并不一定是最聰慧的物種，也不一定是最健壯的物種，而是最具有適應力的物種。因此，組織治理、組織變革的一個全然核心，確實是要“適應”。

1.對環(huán)境的認識全世界企業(yè)進展的歷史，都證明了企業(yè)進展的要緊動力來自于企業(yè)思想的進步，而不同時期，能夠成功發(fā)覺新的治理思想的企業(yè)，就成為了行業(yè)的引領者。

【案例】那個故事是被新聞媒體刊發(fā)出來的真實事件。故事發(fā)生在2002年，在安徽的一個地區(qū)，大概晚上9點多鐘的時候，有一戶人家，夫君、妻子、兒子一家三口，劃一個小帆船出去捕蝦。在捕蝦的過程當中，天氣突然發(fā)生了變化，狂風暴雨，電閃雷鳴，小船被打翻了，全家人都落水了。落水之后，夫君反應專門快，他抓緊抓到一塊小木板，右手搭到那個木板上把他三歲的兒子托著，左手抓著他的愛人逃生，但是游了兩百米，他游不動了，那個時候，他面臨一個問題，先救誰？他回頭看了看他的愛人，然后就松手了，帶著兒子游上岸，而妻子順著水漂走了。妻子漂到下游之后，被不人救了過來。后來她回到家里，一家三口團圓了。當那個故事被媒體刊發(fā)之后，引起了社會廣泛的關注，大伙兒都開始熱烈地討論應該先救誰的問題。有的人講應該先救夫人，因為“留得青山在，不怕沒柴燒”，夫人還能夠再生小孩；又有人講應該先救兒子，因為兒子是自己家的，夫人是不人家的；還有的人講要看當時的情況，看誰生還的可能性比較大。那么我們現(xiàn)在來將那個故事進行解剖，救兒子，救夫人，是什么阻礙了我們先救誰如此的行為呢？我們深層次地去想一想，全然阻礙我們選擇的是什么？是觀念。

2.對環(huán)境的解剖?優(yōu)秀的戰(zhàn)略不一定能變成現(xiàn)實我們發(fā)覺，專門多企業(yè)有特不優(yōu)秀的戰(zhàn)略，因為今天是信息時代，大伙兒共享的信息差不多上是相同的。在那個過程中，治理者想到的往往都特不符合潮流，然而，這種特不符合潮流的戰(zhàn)略，不一定能變成現(xiàn)實。?執(zhí)行能力的全然是對環(huán)境的解剖那些能夠把符合潮流的戰(zhàn)略變成現(xiàn)實的人，成為了企業(yè)的成功者，這些人通過一種有效的組織治理形式，使企業(yè)具備了極強的執(zhí)行能力，而這種執(zhí)行的全然，恰恰是對環(huán)境、對客戶的解剖。

3.探究如何適應變化“變”的全然是什么？不是為了變而變，是為了去適應環(huán)境、適應客戶、適應競爭。下面，我們看看客戶發(fā)生了什么變化，對我們有什么樣的要求：?客戶關懷的第一個因素是價格?其次是質量?接下來是服務?接下來會要求“及時性”?當我們能夠滿足及時性的時候，客戶又要求“個性化”，即客戶要求某個產(chǎn)品是專門給自己做的，是跟其他產(chǎn)品不一樣的?當這么多因素都滿足的時候，客戶又有新的要求，要信譽，要品牌?最后，客戶要求我們成為伙伴客戶在新的環(huán)境當中，知識的提升、選擇的增加，以及客戶對我們的認識和對我們要求的提升，使我們不得不與客戶產(chǎn)生一種緊密的關系，這種緊密的關系使我們不再是簡單的產(chǎn)品和服務的供應商，而是要給客戶提供解決方案，與客戶建立伙伴關系。

【自檢1-1】請您考慮一下：在過去兩年中，你認什么緣故是不可能的，而今天變成了現(xiàn)實？第三講組織治理與組織變革（一）

治理的使命

前面對環(huán)境進行了解剖，現(xiàn)在來看一下治理者對自身治理使命的解剖。前邊講到，企業(yè)用什么樣的觀念來指導自己的行為是特不重要的，事實上，在組織治理的過程中，尤其是在組織的文化建設系統(tǒng)中，還有幾個特不重要的要素。

1.文化要素簡單地講，文化確實是“什么緣故人們的行為會如此”。北方人和南方人有著文化上的差不。比如，北方人去南方的時候會看到：原來南方人是如此喝酒的，是如此請客的，南方人的婚禮是晚上進行的；南方人到北方也會看到北方人的種種行為，這種現(xiàn)象就被稱之為文化異同。同樣，在不同的企業(yè)、組織當中，職員的做法也是不同的，他們的行為指導也不一樣，這也是文化異同。

2.價值觀價值觀確實是關于一個人或企業(yè)來講最重要的東西。?人的價值觀

【案例】人的價值觀不同對一個人來講，重要的東西專門多，那么最重要的是什么？在新加坡，面對如此一個問題，大多數(shù)的人會回答：國家。在泰國，同樣的問題，同樣背景的人，他們的回答是：國王，王室。日本的回答則是：我的公司。在中國得到的答案是多樣的，比如健康的軀體、穩(wěn)定的家庭、知識、朋友之間的信任、一份比較成功的事業(yè)等。?企業(yè)價值觀在組織治理過程中，治理者有一項專門重要的使命——引導并締造組織的價值觀，那關于組織什么是最重要的呢？答案有兩個：企業(yè)的價值觀和企業(yè)的品牌。

3.從“文化”和“價值觀”角度剖析治理使命當我們從治理者的角度去探討在組織治理與變革當中的使命時，我們需要從這兩個方面來進行剖析。

【案例】三個和尚三個廟過去我們經(jīng)常講“一個和尚擔水吃，兩個和尚挑水吃，三個和尚沒水吃”。現(xiàn)在，情況發(fā)生了專門大的變化，有人去了三個寺院進行實地考查，發(fā)覺了以下的現(xiàn)象。在第一個寺院里，三個和尚坐到一起商量，講：“我們要吃水，如何辦呢？”有人講：“那個簡單，山上有一段路，我們三個人把這條路分成三段，一個人挑一段，輪流擔水?！卑凑杖绱说姆椒?，他們的水缸是滿的。這是一種治理方法。在第二個廟，住持講了算。他把三個和尚叫到一起，對他們講：“要把缸里的水挑滿，三個人誰挑得最多，晚上吃飯有菜、有饅頭；誰挑得最少，晚上只能喝湯?！币虼巳齻€人爭先恐后，專門快水缸就滿了。到了第三個廟，同樣是三個和尚坐下來商量。有一個和尚講：“在山里面什么最豐富啊？竹子，我們把竹子都砍下來連結起來，前面做一個專門大的截口，一個人坐到河邊，拿桶舀水然后往里面注，水流下去，流到廟里的桶里后，另一個人拿桶，把水再倒到缸里，如此還有一個人沒事，大伙兒能夠輪流睡大覺?！边@些差不多上治理方法，他們都實現(xiàn)了自己的目標，差不多上面向結果的，而這些治理思想正是來自于他們想要創(chuàng)建的文化和他們的價值觀。

治理的變革

（一）理論與實踐相結合

1.不能過于相信自己的經(jīng)驗專門多人在組織治理的過程以及組織治理變革的過程中，過于相信自己的經(jīng)驗，即使環(huán)境變了也不肯改變。比如某包工頭認為給不人蓋樓時，不人賺得比自己還多，因此就開始從事房產(chǎn)。成為房地產(chǎn)的開發(fā)商后，他認為自己還能夠再做物業(yè)治理。從事了物業(yè)治理之后，又覺得還能夠經(jīng)營建筑材料。也確實是講，通常我們差不多上沿著一個思路去考慮問題，絕對不從事自己沒有經(jīng)驗的行業(yè)，或者自己感受上沒有經(jīng)驗的情況。

【案例】某研究所有一個所長和一個副所長，還有一個新來的研究員。所長在研究所工作得比較早，他是大專學歷，副所長是本科學歷，新分來的研究員是博士學位，是那個研究所里學位最高的。星期六，他們三個人一起去釣魚。所長與副所長差不多上每周都要去釣魚，出于對博士的尊重，就帶他一起去釣魚。大概過了一個小時，所長要上洗手間，只見這位所長就像金庸武俠小講里面的俠客一樣，踏著水就到了對面的洗手間，上完洗手間，噠噠噠踩著水又回來了；過一會兒，輪到副所長了，也是一樣噠噠噠跑過去，噠噠噠跑回來。博士研究員坐不住了，他內心想“他倆一個是大本，一個是大專，都能輕功過去，那以我來講更應該是沒有問題了”，想到那個地點他就站起來，大步流星地就往湖面上奔，剛一起步，就一下掉進水里去了。所長和副所長抓緊把他撈上來，那個研究員專門困惑，他問那個所長：“你們都能過去，什么緣故我過不去??？”所長講：“當初建那個湖的時候我們是參與了的，當時在那個湖底打了好多木樁，我們都明白木樁的位置在哪里，你新來的因此不明白了，不明白你干嘛不問呢？”那個博士特不慚愧。

2.治理不是純理論的東西我們現(xiàn)在發(fā)覺一個現(xiàn)象：當企業(yè)認識了環(huán)境，具備了新的觀念，想要進展的時候，卻苦于沒有知識。那到底如何辦呢？?中國專門多企業(yè)特不依靠專家在中國具有如此一種現(xiàn)象：專門多企業(yè)家認為自己沒有學問，因此要聽大師或專家的。?專家的理論與實際的組織之間會有隔閡假如企業(yè)只聽取專家的意見，讓專家來告訴自己如何治理、如何變革，這時我們會發(fā)覺兩者之間存在著一定的隔閡和距離，這也講明了要完成我們的組織治理，不能僅是純理論的。

（二）正確理解治理上面我們講：要實現(xiàn)組織治理，不能僅僅憑借經(jīng)驗和感受，而要把經(jīng)驗和知識兩者有效地結合起來。那么如何把這兩者有效地結合起來，找到我們作為治理者在組織治理與變革當中的角色，完成我們自己的使命呢？

1.治理者首先要認識到，自己不能成為哥倫布分析一下哥倫布的行為，有三個特點：?動身的時候不明白到哪里?到達之后不明白做什么，不明白是留下來傳播文化依舊開發(fā)資源?最可怕的是他回來之后不明白自己到過哪

2.治理者應該如何樣做假如講哥倫布的行為在治理當中不可取，那么治理者應該如何樣做呢？?做正確的事?正確地做事?把這兩者結合起來：即作為治理者要進行分析，分析什么是正確的事，如何正確地做事

（三）現(xiàn)代治理VS傳統(tǒng)治理我們看一下現(xiàn)代治理與傳統(tǒng)治理之間的對比。

1.產(chǎn)品需求不同?傳統(tǒng)治理：產(chǎn)品差不多上類似的在傳統(tǒng)的治理過程當中，更多的是面對重復的、相類似的產(chǎn)品。?現(xiàn)代治理：產(chǎn)品講求個性在今天的環(huán)境中，客戶越來越多地強調個性化，每一個顧客都會提出符合自己個性化的需求，這就使企業(yè)治理的行為面臨獨一無二的任務。

2.治理核心不同?傳統(tǒng)治理：面向職能在過去的傳統(tǒng)治理過程中，治理的目的確實是把任務按照職能進行分配，因此治理的核心是面向職能。?現(xiàn)代治理：面向成果今天，關于治理，我們更多地要求面向成果，而那個成果不是以某一個職能、功能為導向的，而是以客戶的需求為導向的。每一個獨立的、個性化的顧客需求，都要求我們在組織當中進行一次多部門的全員協(xié)助過程，那個過程當中，我們不僅要履行自己的職能，而且要提供一個客戶所描述的成果。

【案例】某小型公司有兩個部門，總經(jīng)理的目標是今年完成100萬元的收入，他把那個任務進行分解，A部門50萬，B部門50萬，是不是到了年底100萬元的收入就實現(xiàn)了呢？事實并非如此，因為環(huán)境充滿了變化。

3.治理目標不同?傳統(tǒng)治理：單一目標在傳統(tǒng)的治理過程中，目標往往是單一的，因為它是面向職能的，本部門只需完成自己的職能就能夠了。?現(xiàn)代治理：多個目標在現(xiàn)代治理中，由于前面兩種特征，導致了第三種特征的出現(xiàn)，確實是“多目標的沖突”。職員既要實現(xiàn)本職能的目標，還要實現(xiàn)綜合職能目標和客戶目標。既要滿足客戶、滿足上司，還要滿足自己、滿足同事。因此在那個過程中，現(xiàn)代治理更多的是強調一種“綜合平衡”。

【案例】在上個世紀，我們特不崇拜的是什么？英雄。大伙兒都喜愛看好萊塢的電影，例如《真實的謊言》，電影一開場確實是宏大的場面，犯罪分子到處肆虐，那個時候，觀眾就會產(chǎn)生一種期待，期待英雄的出現(xiàn)，接著空降兵就出現(xiàn)了，施瓦辛格扛著炮、拿著槍、坐著直升飛機就來了，噠噠噠一頓掃射、一場搏斗，所有人和事都轉危為安，他專門瀟灑地走了，人們留下來收拾爛攤子，接著新的平靜生活。過去的治理主張個人英雄主義。而今天，假如組織里來了一個“空降兵”，關于那個組織來講，往往會形成一個比原子彈還要強大的威懾力，它會對組織內部人員的主觀能動性的激發(fā)造成巨大的壓力。

4.工作界限發(fā)生變化?傳統(tǒng)治理：界限分明傳統(tǒng)的治理過程是面向職能的，工作治理過程中都有一個專門明確的界限，什么工作由誰來做，都界定得專門清晰。?現(xiàn)代治理：動態(tài)治理今天，專門多企業(yè)倡導的是一種動態(tài)的治理。今天的主角是你，改日的主角是他；今天那個角色是你，改日那個角色就換成另一個人。

【自檢2-1】比如在公司的走廊里有一堆垃圾，而清潔是張三的工作，請問當您看到那個現(xiàn)象的時候，該如何辦呢？是去替他干，依舊視而不見呢？什么緣故？

5.治理的依據(jù)發(fā)生了變化?傳統(tǒng)治理：依靠經(jīng)驗在傳統(tǒng)的組織治理過程中，更多強調的是依靠經(jīng)驗，是做過的或是感受理解的情況。?現(xiàn)代治理：依據(jù)知識而現(xiàn)代治理更多強調的是要依據(jù)知識來創(chuàng)新。第四講組織治理與組織變革（二）

（四）治理風格：上尉與旗桿的故事當我們理解、分析了現(xiàn)代治理與傳統(tǒng)治理之間的區(qū)不后，能夠聯(lián)想到專門多現(xiàn)實治理工作中的例子。

【案例】上尉與旗桿上級安排一個上尉必須要下午1點鐘在大營的門口豎起三個旗桿，上尉為完成這項工作，出現(xiàn)了三種方案的同一結果：第一種方案：上尉把大伙兒都召集起來共同從事這項工作，由上尉來分配工作，每個人都要服從上尉的統(tǒng)一指揮。第二種方案：不是人人參與，而是人人討論，每個人都發(fā)表自己的意見，提出自己的方案。第三種方案：上尉找了一個助手，把任務交給助手去安排。這差不多上治理行為的變化，是現(xiàn)代治理與傳統(tǒng)治理之間的差不。

（五）治理規(guī)劃：挖井的故事我們既要明白什么緣故企業(yè)能夠走到今天，也要明白企業(yè)的改日將走向何方。

【案例】南山和北山中間有一條溪流，南山的和尚和北山的和尚每天早晨都到山下挑水，天天都能夠見面，他們隔著一條河，互相打一個招呼，十年如一日，成為了朋友。然而最近，南山的和尚連續(xù)好幾天都沒有看到北山的和尚，開始的時候，他想可能北山的和尚生病了，但是專門多天過去了，北山的和尚依舊沒有出現(xiàn)；他又想是不是北山的和尚來的早??？因此他也每天早一點來挑水，但是依舊沒有碰到北山的和尚。因此他又想北山的和尚是不是來的晚了，想來想去專門納悶，他想“怎么講十年了，我們也是好朋友，應該去看看他吧”，因此有一天，他挑完水以后，就從南山過了河去了北山。一進北山的寺院，他發(fā)覺水缸是滿滿的，他感到專門驚奇。過了一會兒他發(fā)覺，原來廟里面有一口井。北山的和尚對南山的和尚講，過去十年，他每天早上挑水上來后就在這兒挖，盡管他不明白能挖出來什么，也不明白要挖多久，然而依舊一直挖下去，十年如一日，最后水出來了，井挖成了。專門多的治理者往往自己都不明白如何就把企業(yè)進展得越來越大，如此是不對的，而應該深入地去考慮那個問題。

1.今天的結果來自于昨天的規(guī)劃我們今天的結果來自于昨天的規(guī)劃，因此今天的規(guī)劃將決定改日的結果。

2.在組織治理的過程中，一個特不重要的指導思想?認識環(huán)境?認識現(xiàn)代治理與傳統(tǒng)治理的差異?作為治理者，要培養(yǎng)自己查找正確方法的能力?有效規(guī)劃自己的組織建設，繼而實現(xiàn)自己的既定目標

【案例】1997年9月，當時的阿迪達斯正打算投資13億美元，收購法國的一個名為索羅門的體育產(chǎn)品企業(yè)，這時他們發(fā)覺競爭對手NIKE公司也開始行動了。當NIKE的高層在一個度假村里進行會議商討時，阿迪達斯的CEO告知市場研究經(jīng)理史密斯：“NIKE差不多發(fā)覺了我們的行動，同時可能會采取一些相關的舉措?！笔访芩菇酉聛聿扇×藥讉€步驟。首先他假想對方會采取什么行為，然后考慮企業(yè)以后的戰(zhàn)略是什么，現(xiàn)在的戰(zhàn)略是什么，現(xiàn)在的戰(zhàn)略和以后的戰(zhàn)略之間的距離和差距是什么，接下來，他開始進行競爭的分析。那個例子告訴我們：作為治理者，在探究一種新的治理體系時，不能忽略探究體系的目的是為了適應環(huán)境、得以進展并盡可能地在競爭中脫穎而出，因此不能只圍繞自己本身探究，而要和相關者聯(lián)系起來。

3.哈佛《商業(yè)評論》對治理者使命的定義到底什么是治理者的使命？在組織變革的過程當中，治理者的職責到底是什么？在《哈佛商業(yè)評論》里，我們找到了答案。過去，治理者是企業(yè)現(xiàn)代文化的分析者；今天，同樣是目標文化的構想者；改日，依舊戰(zhàn)略的制定者和變革過程中的治理者。這確實是企業(yè)治理者在組織進展變革過程的不同時期中的定位和角色。

組織的建設和設計下面我們來了解一下什么是組織，什么是組織治理，什么緣故要進行組織治理。

【案例】比如要選一個人走進房間治理那個房間中眾多的人，讓他們去做游戲，原則是人人參與，目的是人人歡樂。在那個過程中，每位人選的風格都會有差不。第一個人進來了，他讓男士全部站在左手邊，女士全部都站在右手邊，讓他們分不做練習。另一個人來了，他讓40歲以上的站在左邊，40歲到30歲的站在中間，30歲以下的站在右手邊，交叉地做游戲。這一過程確實是為了完成組織使命而進行建設和設計的過程。

1.組織的定義什么是組織呢？“有意識形成的職位或者崗位的結構”確實是組織。在一個組織中，職員之間的崗位和職位形成了一種結構的體系，那個體系是否科學、合理，是否能使人人中意，使每個人都有工作滿足度，這確實是組織所要探討的問題。

2.組織的建立?組織建立的全然思想當我們要查找組織，建立組織的時候，我們希望人員之間的交互能夠實現(xiàn)目標，完成目標成果，這是建立組織的全然指導思想。

【案例】不同組織的建設和劃分有專門大的差不在酒店行業(yè)，工作是按時刻來進行歸類的：早上7點到下午3點，3點到晚上11點，11點再到早上7點，這是一種歸類的方法；有一些企業(yè)是按地區(qū)進行歸類的：東北區(qū)、西北區(qū)、華中區(qū)、華南區(qū)；有些企業(yè)是按產(chǎn)品種類進行歸類的，比如面授、函授；還有一些企業(yè)是按客戶進行歸類：VIP客戶、一般消費者、老年消費者、中年消費者、兒童消費者等等。不論用什么樣的歸類方法和指導思想，最終，組織的建設是為了有效的實現(xiàn)治理。?組織建設的過程工作歸類和劃分的目的是為了有效的實現(xiàn)目標，工作的歸類和劃分的結果是一個組織建設的過程，通過劃分、歸類繼而就形成了組織的結構。

3.組織設計的三要素那么如何找到最合適和最合理的組織形式呢？組織設計和組織治理的核心要素是什么呢？要考慮三個方面：?組織結構圖?職位講明書?組織的手冊圖3-1組織設計過程的結果

4.合理組織的特征當有了組織結構、組織手冊和崗位職責的時候，企業(yè)只是完成了組織建設和治理過程中靜態(tài)的一面。而實際上，治理是一種動態(tài)的、變化的過程，我們要不斷地考慮，企業(yè)的崗位職位講明是否清晰明確，組織結構是否合理，能不能幸免不必要的沖突。這就帶給我們一個關鍵問題——什么是合理的組織？合理的組織應該包括以下幾個要素：?目標的一致性和治理的統(tǒng)一首先，合理組織的一個重要特征是：目標的一致性和治理的統(tǒng)一?，F(xiàn)代治理有多目標的沖突和總目標，但組織是為總目標服務的。?有效的治理幅度和層次治理層次和治理幅度兩者之間的關系成反比。企業(yè)的組織結構層次越多，一般治理的幅度就越小。?責任和權利要對等如何能達到合理的組織？在此要強調“授權”的概念。在組織的設計過程中，一定要實現(xiàn)責任和權利的對等有效性。?合理分工和緊密協(xié)作組織結構圖不僅僅是為了明確每一個崗位、每一個角色的職能、責任，更重要的是為了實現(xiàn)總體的目標，要達成分工與協(xié)作兩者的統(tǒng)一。?集權與分權相結合?紀律和秩序比如，有兩只刺猬覺得特不冷，就擁抱在一起取暖，然而如此呆了一陣以后，又覺得太扎了，因此就抓緊分開。分開了以后，又冷得難以忍受，最后，它們選擇了一個專門理想的距離和位置，既能夠互相取暖，又互相不損害，這在組織當中就叫“心理的距離效應”。?團隊的精神組織中的每個成員都要有團隊的精神，要有一種“足球文化”。

組織治理有了合理的組織，接下來就要去實現(xiàn)優(yōu)秀的治理，實現(xiàn)企業(yè)的目標。

1.組織必須與要解決的問題相匹配

【案例】分粥的故事比如組織里有7個成員，每天一人吃一碗粥，然而組織中沒有一個標準的量具對稀飯的數(shù)量進行衡量。要保證這7個人每天都要吃好、吃飽，就要保證分配合理。假如有一個人多吃，就必定有另外的一個人要挨餓。在如此的情況下，如何完成一次合理的分配過程呢？一開始，這些人選舉了一個大伙兒都信得過的人來分，但是后來慢慢就有人給分粥的人溜須拍馬，那個善于拍馬的人分得的粥就比其他人多，那個方法不可行了。后來就在一周的7天里由7個人輪著分。但那個方法又失敗了，因為如此一來，每個人在7天里面只有1天吃飽了，剩下的6天就都挨餓。再后來，大伙兒選舉了3個人，成立了一個分粥委員會，還建立了一個監(jiān)督委員會，由兩個體系來分粥?？扇绱俗龅膯栴}在于：分粥委員會和監(jiān)督委員會往往就分粥產(chǎn)生矛盾，等爭議結束分到粥的時候，粥差不多涼得沒法吃了。問題總是要得到解決的，如何來解決它呢？有人想到了喝酒。在中國，一桌的人喝酒的時候，7個人7個盅，也沒有一個標準的量具，如何能夠保證分配的公正，使大伙兒都能認可呢？答案專門簡單：誰分，誰就拿最后一杯。這是一個特不有效的方法，達到了大伙兒認可的公正，這講明：組織必須與自己本身要解決的問題的主體、問題的條件相匹配，這確實是有效的組織治理的設計。

2.設計符合自己背景的組織在組織的治理過程中，我們不能強調太多的所謂“靈感性”。作為企業(yè)的治理者，在企業(yè)的治理設計過程中，核心問題是找到符合自己、適合自己的方針和方案，而不能在面臨眾多市場選擇的時候眼花繚亂、不知所措。因此，設計符合自己背景的組織，是組織治理第二個核心的要素。

【案例】農(nóng)夫的故事農(nóng)夫早上去種田，路過豬圈的時候，他突然想起來豬還沒喂，就抓緊喂豬。喂完豬往田里走的時候，想起昨天借人家的馬還沒有還，剛預備去還馬的時候，想起西紅柿看起來還沒收，因此又去收西紅柿了……第五講組織治理與組織變革（三）

組織治理是一個動態(tài)的過程專門多治理者認為，組織治理確實是找到合適的組織結構圖，用明確的文字語言進行明確的職位界定，并具備一套嚴格的治理手冊指導我們的行為就能夠了，事實上這只是第一時期。

【案例】現(xiàn)在人們都專門重視自己的健康，周六、周日有專門多人喜愛去郊外放松一下。單位最近來了一個大學畢業(yè)的小伙子小張，他與大伙兒一樣也希望每周能夠到郊外去，但是小張沒有車，他又覺得搭不人的車沒面子，又不情愿坐公共汽車，講人太多。但是他有一個專門大的優(yōu)勢，那確實是年輕，軀體好，因此他就徒步走著去了。小張在路上走著走著就覺得累了，這時他看到馬路上有一條長椅，就想過去坐下休息?？熳呓莻€椅子的時候，他定睛一看，原來那個椅子上坐了一位老大爺正閉著眼睛打盹呢，老大爺?shù)呐赃呌幸粭l狗，這時小張站在那兒，不知該如何辦。他首先考慮的是狗，狗成為小張實現(xiàn)那個目標過程中的一個障礙。小張可怕狗損害自己，要規(guī)避那個風險，而且要實現(xiàn)自己的目標，但是又沒有方法和狗溝通，因此他只能跟老大爺能溝通。因此他就問老大爺，“請問您的狗咬人嗎？”老大爺瞇著眼睛搖搖頭。小張因此就坐下來了，但是他剛一坐，就被狗咬了，小張?zhí)夭粴鈶嵉刂v：“老頭，你的狗什么緣故咬人呢？”老大爺睜開眼睛講：“這不是我們家的狗?！鼻懊嬷v了，合理的組織治理一致、目標一致，但在上面那個現(xiàn)象中，盡管三個主體，即老人、小張和狗都有一致的目標，確實是要休息，然而什么緣故還會出現(xiàn)如此的現(xiàn)象呢？造成此結果的緣故要緊有兩方面：一方面，是如何能夠在組織的設計和治理過程中使大伙兒具有一種共同的意愿，這確實是價值觀和文化的價值；另一方面，必須理解組織的治理是一個動態(tài)治理過程，組織的設計是一個靜態(tài)的過程，這兩者之間要匹配。

正式組織和非正式組織組織可分為正式和非正式的組織。那什么是非正式組織？什么緣故企業(yè)中會出現(xiàn)非正式組織？?非正式組織有積極性的一面非正式組織能滿足部分職員的需求，比如情感的需求，它使不同的人行為得以規(guī)范，提升了相互協(xié)助和相互關心的態(tài)度。?非正式組織也有專門不利的方面非正式組織往往會破壞變革，牽一發(fā)而動全身，要調動組織中的一個成員，其他人都要變動，否則就可能破壞變革，因此這也是不利的方面。

組織中人的因素如何有效地平衡正式組織和非正式組織呢？我們不得不去考慮正式組織和非正式組織在組織治理中最全然的要素，確實是“人”的要素。要想進行人的治理，首先就應明白：?我們面臨著什么樣的人?在組織建設中，對如此的人如何有效地進行歸類?如何找到合適的人，并把合適的人放到合適的角色中，讓合適的人去做合適的情況這也是組織治理一個專門重要的指導思想。

【案例】美國的西點軍校把學員分成四類。第一類聰慧而且勤奮，第二類聰慧然而懶惰，第三類笨然而勤快，第四類笨而且懶。每一個組織都有組織結構，要把人員填充到組織結構當中，應該給這四類人安排什么樣的崗位呢？第一類勤奮而且聰慧，這一類人在軍隊里能夠擔任參謀長。參謀長必須要給決策者提供有效的建議，因此就必須能深入一線；同時，在面臨復雜的、綜合的情況的時候，要有足夠的智力和膽識來分析和推斷，因此第一類人適合做參謀長。第二類人特不聰慧，然而專門懶惰，他們能夠做司令。因為他們的智慧能對整個組織起到專門大的作用，盡管比較懶惰，但關于做司令沒什么關系。第三類，笨、然而勤快的人做什么？有的人覺得適合做后勤。事實上不然。我們都有過如此的體驗，有專門多人笨，然而專門勤快，比如他看到電腦有問題，就要動手修理，但是一不小心把水倒到電腦上了；看見燈壞了，就要動手修理，又把燈泡搞爆了；看見投影儀出了故障，一拔，又把投影儀弄壞了。這種人就像是拉了線的手榴彈，只要與任何的東西一碰，就爆炸了，因此這種人不適合于按西點軍校原則劃分。然而按照我們中國的哲學，我們往往會想：人笨沒關系，最需要的是勤快，事實上在組織當中這是特不可怕的，會到處捅婁子。還有一種人又笨又懶，然而有一種工作最適合如此的角色，是什么角色呢？傳令兵。因此，當有一套有效的組織結構設計的時候，還要去考慮正式組織和非正式組織的問題，在正式組織和非正式組織的基礎上，要去考慮人員是否適合其崗位，如何做到知人善用。

組織中的信息流分析組織結構一般呈金字塔型，從上到下分不是決策、治理和作業(yè)。那么，在那個組織當中，一定要具備溝通渠道和信息流。

1.信息流的過程一個完整的信息流有四個過程，具體的分析如下：?第一條：自下而上的信息流，是問題的反饋?第二條：自上而下的信息流，是問題的確認在對信息流的認知上，人們往往存在一定的誤區(qū)。比如，有專門多人認為：問題反饋之后，第二條信息流確實是解決問題的命令。事實上，往往并不是一個命令就能把問題解決了；還有人認為：問題反饋之后應該尋求解決方法。然而，也不是給出方法，就能把問題解決。結合日常的工作治理，我們發(fā)覺這條信息流是“核實”，確實是確認下級反饋的問題是否屬實。?第三條：自下而上的信息流，是解決的方案上司發(fā)覺了問題之后，往往會要求下級提供一個解決的方案。?第四條：自上而下的信息流，是問題的批準當上級對方案進行了解、審核之后，最終就會批準，形成一個完整的信息流過程。

2.信息流的特點那么，信息流的特點是什么？

【案例】顧客去百貨公司購買電腦，他詢問售貨員多少鈔票一臺，售貨員回答講一萬元。顧客討價還價：“買兩臺，8000元行嗎？”售貨員：“買兩臺8000元不可能，最廉價也得9500元?！鳖櫩停骸?000元買兩臺，你看你現(xiàn)在都沒生意，賣不賣？”售貨員就請這位顧客等一下，然后走了。售貨員回來后講：“先生，今天還沒有生意開張，假如你真有誠意買的話，最廉價8800元?！鳖櫩椭v：“你那個人如何這么羅嗦啊，我就講8000元買兩臺電腦，你干不干？”售貨員要求加一點，顧客講：“最多8200元，你干不干？”售貨員再次請顧客等一下，回來后講：“先生，咱們也你不來我不往了，8500元成交，你看好不行？”顧客講：“8500元太貴，不要。我最多再給你加一點，8400元?！笔圬泦T就講：“先生，那你再略微等一下。”等售貨員再回來的時候，顧客差不多走掉了。那個營業(yè)員請示價格的過程，事實上就像信息流一樣，如此的信息流有一個特點，確實是“慢”。前面講過，新環(huán)境追求的是“速度”，現(xiàn)在的問題是內部的信息流緩慢，這講明企業(yè)不能夠適應較快的速度，專門可能會被淘汰。那我們分析一下，是什么緣故導致信息流慢呢？是因為“權力”，準確地講，確實是沒有被授權。第六講組織治理與組織變革（四）

組織中的授權

1.授權對象上面講到要進行“授權”，那么要授權給誰呢？?授權給信任的人我們首先要授權給治理者，包括中層治理者，也要有限的授權給最基層的人員。那么授權的人應該具備什么樣的特征呢？那個人一定是你信任的人。?誰是該信任的人？沿著如此一個思路，那么我們必須明白該信任誰，假如不解決那個問題，企業(yè)就專門難提高自己的速度。

2.授權的原則當需要面向成果的時候，我們發(fā)覺：專門多人不情愿授權。不情愿去考慮或解決授權的緣故在于對結果的關注，在組織治理當中，這事實上確實是一個責任的觀念問題。

【案例】某小型公司有四個部門，分不是營銷部、財務部、辦公室、技術部。該公司的總經(jīng)理過去知識沉淀比較少，一直是靠著自己的聰慧頭腦使企業(yè)得以進展。現(xiàn)在，總經(jīng)理認識到了要適應環(huán)境，要加快變化，就一定要增加自己的治理知識，因此專門到北京來進修。學習以后他覺得有三點啟發(fā)，首先，要想打造一個百年的企業(yè)，特不重要的是要以人為本；其次是要以客戶為導向；第三是要建立組織的學習系統(tǒng)。他在回公司的飛機上，就考慮如何落實這三個問題，到了公司他召集四個經(jīng)理開會，預備把思想觀念變成行動。他首先想到的是過去自己把職員都當成工具，企業(yè)沒有文化，也沒有娛樂，大伙兒感受不到組織的存在。另外，過去企業(yè)和客戶也專門少交流，交往差不多上憑關系，同時，過去企業(yè)差不多上也沒有太多的學習，沒有想到要提升整體的技術含量，從而提升企業(yè)的競爭力。會議上，大伙兒反應專門強烈，覺得總經(jīng)理進步專門大，這件情況特不行，同時他們認為要把他的思想轉變成一種行動，就要在組織中實行變革，為此他們提出了三條建議。第一要開展一個全員郊游活動，第二是組織一個客戶聯(lián)誼會，第三是組織全員的學習培訓。首先，全員郊游由辦公室來組織，客戶聯(lián)誼由營銷部來開展，學習培訓由技術部來組織，如此安排的初衷是基于他們的職能。辦公室的主任在開完會以后，開始制定方案。方案有專門多選擇，第一個做法確實是把部門的人召集在一起，對大伙兒講公司預備安排郊游，問問大伙兒想去哪里，然后商量一個方案，這是A方案。B方案是告訴秘書起草一個函，發(fā)給其他的幾個部門，讓每一個部門第二天下午派兩三個人參加會議，一起溝通一下關于全員郊游的情況，征詢更多人的意見。同時把郊游活動的事項公布到公司的網(wǎng)站上，讓大伙兒都踴躍提意見和建議。專門顯然，首選是第二個方案，因為它是基于全員的考慮，而不是局部的考慮。因此辦公室主任按第二個方案開始行動，到了第二天上午，主任來到辦公室，詢問秘書各部門的回執(zhí)情況。秘書講：財務部沒問題，財務部副經(jīng)理和一個出納會參加會；技術部也沒問題，他們可能是來兩個領班，一名職員，一個經(jīng)理，他們特不認可、積極；但是銷售部講沒時刻，讓辦公室自己商量著辦。銷售部的回答讓辦公室主任覺得有點不快，認為他們看起來不太配合自己的工作，那么接下來他可能有兩種做法。第一個做法是，不管銷售部，和其余部門商量著辦，反正最后銷售部也得按照那個方案來執(zhí)行，這是A方案。B方案是，銷售部最近可能確實專門忙，既然沒有時刻，辦公室能夠主動找到銷售部，看他們什么時候有時刻，一起來協(xié)調。但是對方講：“你與我協(xié)調，我沒時刻與你協(xié)調，依舊你們來安排吧。”因此，同樣是B比A方案要更理想一點，然而B方案也遇到了阻力，在這種情況下，辦公室主任只好到總經(jīng)理那兒匯報，講：“針對如此一次郊游活動我們特不重視，各個部門也專門積極配合，然而，銷售部可能對那個活動理解的不是專門準確和透徹，我們在組織大伙兒商討的時候他們講特不忙，沒時刻與我們商量?！笨偨?jīng)理聽到如此的話后，專門快找到銷售部經(jīng)理。在總經(jīng)理給他的一通講話之后，銷售部的經(jīng)理瞥一眼站在旁邊的辦公室主任，內心想：你小子給我難堪，等著瞧吧！在如此的過程當中，授權是有的，然而這種授權在執(zhí)行和貫徹的時候有問題，問題的焦點是授權不夠完全，不夠明確。

3.建立規(guī)范的標準當企業(yè)需要變革的時候，如何去變？如何變得更好？?繼任者帶來的風險每一個公司都會出現(xiàn)如此的問題：假如由某個崗位的繼任者來完成崗位的使命，更多的依靠于個人對此的理解，我們的風險會大嗎？毫無疑問。?規(guī)避風險的宗旨或者指導的原則是什么規(guī)避風險的原則確實是要讓不同的人在面對同等條件、同樣事件的時候，給組織帶來盡可能小的差異，因此那個地點指的是不利的差異、劣勢的差異要小。?如何規(guī)避如此的風險我們希望建立一套標準化的體系，當各部門面臨企業(yè)分配的工作時，要求他們按照一個標準化的體系進行運營，如此就能夠得到有效的操縱。

【案例】老馬是辦公室的主任，在公司差不多確實是老職員，老馬一直負責公司的郊游，大伙兒對老馬的組織都特不中意。然而最近老馬跳槽了，由小王替代了老馬的崗位，除了負責常規(guī)的工作之外，還要負責郊游活動。小王剛一來就組織了一次郊游，結果卻沒有組織好。那么，老馬和小王面對同樣的條件，卻產(chǎn)生了完全不同的結果，問題在哪里？緣故專門多，可能因為小王是新來的，他的人際關系沒有老馬的好，他的經(jīng)驗也不足。也可能是大伙兒對他的期望比較高，認為新來的應該比老馬做得更好，結果卻專門失望。因此，在組織治理過程中，專門多情況是同樣的條件、同樣的事件，不同的人產(chǎn)生了不同的結果，這種差異關于組織而言就意味著損失，要想達到有效的治理，就要幸免或者減少這種不利的差異。找到一個合適的、有效的方法。公司總會有人員的變化，如何建立一套體系從而幸免因為人的變化而導致的差異呢？那確實是建立規(guī)范的標準。老馬組織活動的時候，有老馬自身的一種風格；而小王做的時候是小王的風格，這種風格往往差不多上基于個人素養(yǎng)的，而這種個人素養(yǎng)帶給工作本身的是一種潛在的風險，因此組織治理的核心是既管事又管人，是人與事之間關系的治理，那么如何能讓他們之間匹配呢？合適的人用合適的方法從事合適的工作，這確實是標準化問題，制定一套體系，建立一套模式，這就對原有的組織結構提出了挑戰(zhàn)，即組織結構因為要面向結果，因此需要變化和變革，這確實是挑戰(zhàn)。第七講組織形式

字解“治理”和“組織”

?“管”的含義“管”那個字的結構特不有味，它上面是“竹”字，底下是“官”字。過去古代的書是竹子做的，因此講要當官，就必須有知識。?“理”的含義“理”字是由“王”字和“里”字組成的，意思是“普天之下莫非王土”，一個人能夠走多遠，要看他是否守王法，是否遵守規(guī)則。?“織”的含義“組織”的“織”字左邊看起來一個“鄉(xiāng)”，鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，我們也能夠理解為“同志”；右邊是個“只”，合起來確實是講“只有同志的”，也確實是我們所講到的非正式組織和正式組織。

組織治理的形式

通過對內部信息流的分析，我們得到了以下結論：?組織要解決授權的問題，只有如此才能快速地適應變化的環(huán)境?在組織解決授權的前提下，要做到不同的人在相同的背景、相同的事件下，減少對組織造成的損失?，F(xiàn)在我們來看一下，如何在組織治理的過程中，通過組織形式的一些調整和變化，有效實現(xiàn)組織的目標。

（一）職能式的組織結構職能式的組織結構，是大多數(shù)企業(yè)始終沿用的一種治理組織形式。按照職能進行劃分，一個企業(yè)能夠分為市場部、財務部和生產(chǎn)部等部門。依托如此的組織結構進行組織治理，其優(yōu)點是什么，缺點又是什么呢？圖5-1職能式組織形式

1.職能式組織形式的缺點?協(xié)調難度大這種組織結構最大的問題確實是協(xié)調難度專門大。在組織信息流的結構中，我們明顯看到：總經(jīng)理要實現(xiàn)他的愿望，要舉辦職員聯(lián)誼、客戶聯(lián)誼，職員郊游以及技術培訓，面臨的一個專門突出的問題確實是協(xié)調。?責任淡化如此的組織結構還有一個缺點，確實是組織成員的責任淡化，出現(xiàn)問題的時候，沒有人會主動承擔責任。

【案例】老張是公司的辦公室主任，年薪10萬元，福利、待遇都特不行。老張這一次組織郊游活動不專門成功，在老張回到辦公室的途中，他接到了上司的電話：“老張你來我辦公室一下?！崩蠌堅谌マk公室的路上一直在想：“這項工作沒有做好，現(xiàn)在是不是會被老總炒魷魚？我不情愿離開現(xiàn)在的公司，我如何能保住我現(xiàn)在那個條件和崗位呢？”老張在去老總辦公室的路上一直在考慮什么呢？推卸責任。?互相扯皮在這種組織形式中，我們同樣也會看到互相扯皮的現(xiàn)象。

【案例】過去專門多組織中有技術部、營銷部，這最終會導致一個結果，確實是設計部或者技術部的人員認為自己的技術是一流的，自己開發(fā)出來的產(chǎn)品是最優(yōu)秀的，是銷售部門的人員能力不行，因為這么好的產(chǎn)品都賣不出去。而銷售部門的人員認為這些產(chǎn)品全然就不是客戶想要的，而當自己把客戶的意見反饋給設計部的時候，設計部卻不屑一顧。因此在這兩者之間會經(jīng)常產(chǎn)生扯皮和矛盾。在如此的組織結構當中，隨著協(xié)調和協(xié)作的工作越來越多，參與的人員之間的隔閡也會越來越多。如此就無異于鼓舞大伙兒什么工作都不要做，因為只有不做情況的時候，才是最理想的、最平衡的。

2.職能式組織形式的優(yōu)點?專業(yè)化的分工職能式組織的優(yōu)點之一是它具有專業(yè)化的分工，有利于組織的專業(yè)進展和人才優(yōu)勢。?節(jié)約成本同時，這種組織形式還有利于組織的成本節(jié)約。這種組織不需要所有的部門都有各類人才，但能夠擁有最好的人才，如此就能夠節(jié)約成本，在進展過程中就能夠不必過多地依靠于外部環(huán)境。專門多大型跨國公司的人才戰(zhàn)略確實是如此：公司選撥一個人才，一定要選擇那個行業(yè)或者那個領域當中最優(yōu)秀的，寧可為此付出更多的成本，只要求人才能夠為組織的成本和目標帶來更大的收益。

（二）項目式組織形式在新的經(jīng)濟環(huán)境當中，客戶的變化迅速，產(chǎn)品的生命周期縮短，因此企業(yè)組織必須變得更加的靈活，以適應這種進展和變化，這就對組織的治理形式提出了新的挑戰(zhàn)。下面我們就看一下另一種形式的組織結構，這種組織結構專門簡單，是項目式的組織結構。圖5-2項目式的組織形式

1.項目式組織形式的優(yōu)點在職能式的組織中，沒有人對結果承擔責任，而項目式的組織結構恰恰解決了那個問題。項目經(jīng)理是專門負責某項工作的，因此要專門對那個結果負責。

2.項目式組織形式的缺點?資源的白費當沒有專門充沛的業(yè)務時，這種組織結構就會造成資源的白費、設備的閑置、人員的白費。比如一個大型的工廠里有10個甚至20個分廠，每一個分廠都建設一條生產(chǎn)線，招收一批人員，而生產(chǎn)的產(chǎn)品并沒有太本質的區(qū)不，如此的企業(yè)在現(xiàn)代的經(jīng)濟環(huán)境中就會面臨專門大的成本壓力。?人員的不穩(wěn)定性

【案例】假如有三個廠，一廠、二廠、三廠，小張在一廠工作，而小張的崗位在二廠和三廠都有，假如小張和本部門、本組織的治理者，或者本部門的人員不能協(xié)調的時候，就會專門輕易地萌生去意，他就會想到二廠或者三廠去。這就造成了組織內部人員的不穩(wěn)定性，使組織成員容易跳槽。

（三）強矩陣式組織形式

1.“標準化”的考慮在同樣的組織當中，即使給予人員同樣的責任、同樣的權力、同樣的工作，結果也會有專門大不同，如何減少不同人員之間的差不呢？通過分析，我們最后得出一個答案，確實是要標準化。那么如何做到標準化呢？確實是強矩陣式組織形式。

2.強矩陣式組織形式概念強矩陣式的組織結構現(xiàn)在在專門多IT行業(yè)，科技型、研發(fā)的企業(yè)中特不善遍。?在企業(yè)中培養(yǎng)專門的項目治理人員，或者叫運營治理決策者?當組織中有一項工作或者一個大型活動的時候，企業(yè)會委派一個專門的部門對這項工作從頭到尾進行打算、規(guī)劃、實施、糾偏、操縱、總結?如此就保證了關于相同類型的工作，我們能夠采取標準化的做法，減少人員變更所造成的壓力，這確實是“強矩陣式”的組織形式

圖5-3強矩陣式組織結構圖

3.需要考慮的問題假如企業(yè)從職能式的組織結構向矩陣式的組織結構變化、調整，就會面臨專門多的壓力和問題：?什么人來扮演那個角色?用什么樣的方法以達到標準化?關于如此的人有什么條件的要求和約束?他們和過去扮演這種角色的人的區(qū)不是什么以上確實是我們要考慮的問題。

4.項目治理的步驟我們要做一個項目，或者開發(fā)一個產(chǎn)品或一種技術，一般要通過幾個步驟：?首先是策劃時期，我們要有創(chuàng)意的思想?在策劃的基礎之上，我們要依托內部資源進行規(guī)劃?規(guī)劃之后，就要去實施?最終要總結“雙重領導”的問題

5.強矩陣式組織形式的優(yōu)點假如我們要做一個研發(fā)類的項目，那個項目是由公司專門的技術部門來進行的。研發(fā)部門要成立一個專門的項目組，來進行新產(chǎn)品的研發(fā)。在那個小組當中，成員應該包括：?技術人員?營銷人員營銷人員接觸過專門多客戶，有專門豐富的市場反饋信息，他能夠把相關的市場信息提供給研發(fā)人員，共同進行交流和探討，如此有利于以后在那個項目的規(guī)劃時期以及后期的銷售時期，產(chǎn)品迅速與市場接軌。同時，營銷部門對研發(fā)隊伍的介入，會保證項目組在初試時期迅速地找到過去的一些忠誠客戶，在第一時刻對這種技術提出建議和意見。越來越多的組織和企業(yè)在治理過程中，增加或者豐富了多部門之間共同協(xié)調、協(xié)作的活動。因此，強矩陣的組織結構，其優(yōu)點確實是集成。

【案例】印度的IT產(chǎn)業(yè)進展特不迅猛，差不多成為印度第一大產(chǎn)業(yè)。中國的IT產(chǎn)業(yè)同樣有特不迅猛的增長優(yōu)勢。在那個行業(yè)當中專門重要的兩點是編碼技術和按時交貨，這實際上差不多上對治理的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在，在高科技與環(huán)境變化因素緊密關聯(lián)的新興產(chǎn)業(yè)中，更多的企業(yè)使用的是復合式的組織結構。在這種組織結構中，既有矩陣式的組織結構，也有原來的職能式的組織結構。這幾方面的綜合就保證了它能夠實現(xiàn)有效的治理，能實現(xiàn)“按期交貨”，這一點恰恰是中國專門多企業(yè)，尤其是科技型的企業(yè)需要大大加強的，我們的編碼技術不比不人差，然而治理技術確實還比較薄弱。

6.強矩陣式組織形式的缺點?“雙重領導”強矩陣組織結構有一個專門突出的問題。當一個人參加到一個項目組里面，他要歸項目經(jīng)理治理，同時，還要歸他的上司治理，這種現(xiàn)象就叫做“一仆二主”，一個人受雙重的領導。①項目經(jīng)理的要求作為項目經(jīng)理，要求有效的實現(xiàn)結果，項目經(jīng)理之因此請職員參加項目組，是因為那個人具備某種專長，能夠完成項目中相關的工作。②本人的進展要求作為那個人，他只是臨時借用到那個項目組的，他的長期專業(yè)化的進展依舊在原有的部門。③兩者之間的矛盾這種治理會帶來一個問題：他在參與項目的期間，職能部門經(jīng)理始終與他保持一種專門緊密的聯(lián)系，甚至希望他能夠同時參與到本職能部門的工作中去，這就產(chǎn)生了矛盾。這種矛盾如何去解決，是特不重要的問題。?資源共享的問題當企業(yè)面臨眾多項目的時候，人力資源變得越發(fā)緊張，那么如何達到資源的共享，達到相互的協(xié)作，就成為企業(yè)的焦點，因此需要更全面的組織協(xié)調規(guī)劃。第八講組織治理與戰(zhàn)略治理（一）

設計合理的組織形式

1.合理的組織形式能收到意想不到的結果

【案例】在我開車的時候，我兒子經(jīng)常坐在前面看迪斯尼的動畫片《蟲蟲危機》、《螞蟻總動員》、《獅子王》，開始的時候我沒有注意，后來我停了車以后就陪他看，我覺得那個地點面的知識專門豐富，它也在講組織治理的理念：這么多的小螞蟻要團結起來，專門有序地做出來一個大的假鳥，從而把蚱蜢擊敗，這講明只要發(fā)揮有效的組織治理的作用，就能產(chǎn)生出如此一種出乎意料的結果。組織結構的形式關于每一個探討組織治理的人來講差不多上最重要的，這是我們第一步就需要設計的。

2.組織結構的調整什么緣故組織結構要隨著企業(yè)的進展和環(huán)境的變化進行不斷的調整呢？因為當初創(chuàng)辦企業(yè)的時候所設計的組織結構，在若干年之后經(jīng)歷了不同的進展時期，假如不進行調整，企業(yè)就不可能具備環(huán)境適應性和組織現(xiàn)狀適應性。

【案例】通用公司的組織結構調整美國通用電氣（GE）是美國也是世界上最大的電氣及電子設備制造公司，它的年產(chǎn)值占到了美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的四分之一。它的技術成熟、產(chǎn)品繁多，約有25萬多個品種的產(chǎn)品。通用電氣于1892年成立，第一次世界大戰(zhàn)的時候，它的一個技術部門的無線電技術占據(jù)了統(tǒng)治地位，實現(xiàn)了技術領域的壟斷。到了20世紀50年代，公司開始對組織結構進行調整，采取了分權的事業(yè)部制，每一個事業(yè)部差不多上獨立經(jīng)營、單獨核算，差不多上一個項目部門。1963年，公司的董事長重新設計，又把通用電氣回歸為5個集團組，25個分部，110多個部門。當時如此調整的緣故是其銷售停滯，5年才實現(xiàn)50個億的收入。1967年以后，幾乎每個集團組的銷售額都達到了16億美元，因此5個集團又擴大到10個，公司有了更多的綜合性集團，分部也擴大到了50個，110個部門擴大到170個公司，又聘請了新的經(jīng)理、總經(jīng)理、分部經(jīng)理和部門經(jīng)理，又回到了原來的那種組織結構當中。1971年，面臨著強烈競爭，公司又采取了新的舉措，在其事業(yè)部內又成立了戰(zhàn)略事業(yè)單位。戰(zhàn)略事業(yè)單位是相對獨立的一個組織部門，在事業(yè)部內有選擇的對某一些產(chǎn)品進行單獨的治理，即在原有的職能結構當中，又增加了一部分相對獨立的、類似于事業(yè)部制功能的部門。如此，就能夠對人和物進行有機的分配和規(guī)劃。到了1978年，公司新上任的董事長又進行了變革，采取了“執(zhí)行部”制，即超事業(yè)部制，建立了執(zhí)行局，設立了執(zhí)行部?，F(xiàn)在大伙兒所談的執(zhí)行，差不多上從GE看到的。

3.組織無效的特征GE之因此調整，是因為企業(yè)內部出現(xiàn)了一種“組織無效的特征”，即如此的組織結構關于企業(yè)現(xiàn)時期的運營和進展，差不多不能夠特不有效地帶來提升和關心。這要緊體現(xiàn)在：?決策遲緩，或者決策的質量不高?組織不能制造性地對正在變化的環(huán)境做出反應就像我們前面講的一樣，組織過多地把精力和時刻放到了組織內部的研究上。如此，組織和外部環(huán)境之間就無法實現(xiàn)有效的平衡。?明顯過多的沖突假如某種組織形式導致太多的沖突，那么就必須進行變革。

4.組織變革的核心組織治理形式的變化和變革的全然思想是什么呢？確實是實現(xiàn)目標，優(yōu)化資源。組織內部的資源是有限的，然而在進展的過程當中，組織能夠無限去擴張，因此變革的核心確實是實現(xiàn)目標，優(yōu)化資源。因此，合適的組織結構沒有標準答案，什么是最好的？最好的確實是最適合的。

【自檢5-1】請您做一個小練習：首先把您所在單位的組織結構圖畫出來，請您認真考慮在您所在的組織當中，是否有組織無效的特征？接下來，請您排列出近期您所在部門與其他部門綜合協(xié)調的一些活動。第三，請您分析一下在完成相關活動的過程中，您的部門和其他部門之間的合作狀態(tài)。第四，分析成果，即進行這些活動的結果是什么？假如您能夠進行如此有效的分析和排列的話，同時把日常工作中特不具體的事件放到里面去，用指標排列出來，進行對應的分析，您就會發(fā)覺，由于行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的區(qū)不，產(chǎn)品和服務的區(qū)不，現(xiàn)在的組織形式與特定的、組織的活動是相符合的。假如組織形式出現(xiàn)了問題，那么請您進行調整，這種調整是虛擬的。假定您換了一種組織結構的形式，比如原來是職能式，現(xiàn)在換成項目式的組織結構形式，請您再把這些相關的活動在這種背景下再排列一遍，并再次分析它的優(yōu)缺點。同樣，假如再換成矩陣式，再排列一遍進行對應，在對應的過程中再重新去選擇和考慮。

戰(zhàn)略治理

（一）組織中的兩大核心要素組織具有兩大核心要素：?第一個核心要素是系統(tǒng)“系統(tǒng)”實際上確實是前面所講的組織治理形式，那個形式?jīng)Q定企業(yè)進行治理活動的方式。我們確實是在如此的背景、如此的條件下，去完成企業(yè)的治理活動。?第二個核心要素是人如何進行變革要從兩個方面探討，一是形式的變化，二是人的變化。形式變化前面差不多講過，關于人的變化，我們要去分析往常變化的歷程，并要把現(xiàn)狀和以后結合起來。

（二）戰(zhàn)略治理的使命與職責

1.戰(zhàn)略治理的職責戰(zhàn)略治理在組織中意味著什么呢？?勾畫愿景首先，戰(zhàn)略治理一個專門重要的職責確實是勾畫組織的愿景，因此戰(zhàn)略治理或者講做決策者第一重要的是“遠見”。?構建價值觀?規(guī)劃和實施

2.誰對戰(zhàn)略治理負責誰對組織的戰(zhàn)略負責呢？決策者。決策者在組織當中的角色是什么呢？首領。那么什么樣的人是最優(yōu)秀的領導呢？下面就來探討那個問題。

領導歷程與變革

（一）治理者到領導者的歷程

1.第一時期：大夫課程開始的時候講過，我們在治理分析過程中，要像解剖大夫一樣，有邏輯、系統(tǒng)化地去發(fā)覺問題、解決問題，找到問題的根源，從全然上使問題得以解決。在企業(yè)進展的初級時期，專門多治理者的角色差不多上大夫。因為從職業(yè)的角度來分析，大夫要緊的特點確實是：認為不人一定是有病的。因此講最初的治理者就像大夫，因為他總認為不是自己沒有能力，是下屬沒有能力。

2.第二時期：木匠面對現(xiàn)有的人力資源，治理者要了解人員，把人員放到最合適的崗位上，要像木匠一樣，要先“丈量”、“畫圖”，對木材進行分析，然后因材施用。因此治理者隨著企業(yè)的進展，又從大夫變成了木匠。

3.第三時期：頭馬企業(yè)的進展是專門快的，這意味著領導者不能只是木匠，而要從木匠轉變成為一匹頭馬。

【案例】草原上的頭馬我們會經(jīng)常在電視上看到草原上萬馬奔騰的場面，特不壯觀。然而什么緣故馬都會往一個方向跑？原來是因為有頭馬。而什么緣故馬群會跟著頭馬跑？是因為頭馬明白哪里有水、哪里有草。

4.高級時期：空氣?人性化治理帶來的問題今天的企業(yè)倡導一個觀念：職員不是工具，而是人，我們提倡人性化治理，對人更多的尊重，但在那個過程當中治理難度專門大，因為這種治理往往會導致領導在和領導不在的時候兩個樣，有時候甚至相差會特不大。那么如何能夠做到領導在和不在的時候一樣，如何才能夠使職員時刻體會到領導的治理思想和理念呢？?不合理的做法有人想到了一個招數(shù)，領導不在的時候就裝一個攝像頭，但那個地點的問題是：侵犯人權。?正確的解決之道：成為空氣那么如何樣才能夠讓職員時時刻刻感受到領導者的存在？不管在哪里，我們都離不開空氣。因此今天的戰(zhàn)略決策者應該能夠變成空氣，能夠讓人們時時刻刻都感受到他的存在，這才是有效的治理者。

【自檢6-1】請您想一想，作為治理者，您處在哪一個時期？您是大夫、木匠、頭馬，依舊空氣？什么緣故？

（二）領導者的變革

1.領導變革的重要性假如領導者目前扮演的角色和其在組織當中應該扮演的角色差不多不匹配的時候，就要進行變化和調整。治理者的變化在企業(yè)的組織中是特不重要的，因為怎么講治理者決定著企業(yè)的文化、企業(yè)的價值觀以及企業(yè)的價值趨向。

2.培養(yǎng)領導藝術那么如何能夠訓練、培養(yǎng)治理者、決策者，從自身的變革來實現(xiàn)組織治理的變革呢？這就要培養(yǎng)領導力和領導藝術。

三、優(yōu)秀領導者的特點

什么是領導藝術呢？

1.優(yōu)秀領導者具有的特征通過一些現(xiàn)象來分析，優(yōu)秀的領導者往往具有一些特不突出的特征：?自信就像比爾·蓋茨、邁克·戴爾，他們的成功專門重要的一個因素確實是自信。?自律

【案例】在故事《列寧和他的衛(wèi)兵》中，列寧進克里姆林宮的時候被衛(wèi)兵擋住了，也要他出示工作證才能到里面去。因此領導者是組織執(zhí)行過程當中專門重要的典范。?勤奮領導者還要有持續(xù)的勤奮精神。?真誠、寬容、謙和

【案例】我經(jīng)?？磳ｉT多電視連續(xù)劇，其中《任長霞》那個電視連續(xù)劇對我的阻礙特不大?？戳酥笪野l(fā)覺，登封市的公安局局長是一個優(yōu)秀的領導者，在她的身上，能夠充分地看到最優(yōu)秀的領導藝術，她特不真誠、寬容和謙和，是我們的樣板。?有效的指導和激勵?授權

2.領導者要幸免的現(xiàn)象我們也能夠看到，有些領導者在其角色當中的一些行為與領導藝術的要求是不匹配的，比如會有如此的現(xiàn)象：?朝令夕改，指示不明確?沒有原則，決策不果斷?用人不當?一竿子插到底