家具企業(yè)的績效管理

企業(yè)績效管理

——基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建2004－12－09中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效管理中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力

2004－12－09課程目標通過本課程的學習，要求學員了解績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系，掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)構建的要素及關鍵業(yè)績指標設計的程序與方法，懂得如何運用績效管理推動企業(yè)績效改進，學會承擔績效管理的責任，并對員工進行有效的績效溝通與指導，以提高員工績效執(zhí)行力。2004－12－09第一單元：企業(yè)績效管理思考的起點:戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)第二單元：企業(yè)績效管理概述第三單元：公司總體績效目標的制定與分解技術與方法（部門與員工績效目標）第四單元：績效過程管理（管理者的責任承擔與經(jīng)營檢討）第五單元：績效考核的面談與溝通第六單元：績效管理與員工能力建設課程內(nèi)容2004－12－09第一單元

企業(yè)績效管理思考的起點

——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)知識要點：戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關系,基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng),績效管理體系與人力資源體系的關系關鍵概念：四大支柱、四大機制，六大體系,2004－12－09問題的提出：1企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標的實現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標的層層分解和分擔實現(xiàn)傳遞。

但現(xiàn)實是：企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)。

原因在于:企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)員工的績效責任。戰(zhàn)略沒有落地工具，同時也使績效管理失去方向。出路：如何構建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，如何將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為各層級員工的績效責任。2004－12－092企業(yè)績效目標的執(zhí)行力來源于企業(yè)的績效導向文化，即企業(yè)所有工作必須都圍繞著提高整體績效展開。只有對公司整體績效做出貢獻，部門的工作才有意義；只有和公司的整體績效建立聯(lián)系，個人的工作才有價值。員工依賴于對企業(yè)績效做出貢獻贏得尊重。但現(xiàn)實是：績效文化往往演化為一種功利文化，單一的績效驅(qū)動導致員工追求短期利益、個人利益而忽視長期、整體利益。原因在于：員工改善績效的動力來自于單一利益的驅(qū)使和對懲罰的懼怕,企業(yè)績效評價標準與企業(yè)文化理念背離,企業(yè)的核心價值觀缺乏有效的傳遞系統(tǒng),績效管理缺乏文化的牽引。出路：如何將企業(yè)文化融入績效考核體系之中2004－12－093績效管理是人力資源管理的核心，是人力資源管理決策的依據(jù)（晉升、薪酬、任職資格、調(diào)配、培訓）但現(xiàn)實是：人力資源的管理決策主觀隨意性強，缺乏客觀依據(jù)，員工不公平感增加，滿意度降低，績效執(zhí)行能力不足。原因在于：績效管理與人力資源其他職能管理脫節(jié)，績效管理系統(tǒng)與其他人力資源職能管理不銜接、不配套。出路：如何在機制、制度、流程、技術上將績效管理與人力資源其他職能管理實現(xiàn)系統(tǒng)銜接。2004－12－09以培育與強化核心能力為目標人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術人力資源管理責任與能力職能結(jié)構組織結(jié)構職位評價職位設置...功能定位與職責界定實現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵人才戰(zhàn)略目標各項管理目標使命與追求成為國際一流的電力公司組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力素質(zhì)模型核心技能...核心人才與素質(zhì)

一思考人力資源管理的基本邏輯

——戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間的關系

2004－12－09基礎保障工作人員的持續(xù)培訓與有效培訓體系建立企業(yè)人力資源管理體系責任體系——知道/必須做什么價值體系——境界/整體價值性基點位勢企業(yè)戰(zhàn)略目標人績效的人重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關鍵點，它可以帶動80%企業(yè)人力資源目標的有效解決績效責任體系構成管理的核心能力建設集成人力資源管理價值體系構成凝合力二、尋找并突破——

企業(yè)人力資源管理的關鍵點關鍵點：價值觀與戰(zhàn)略目標牽引績效責任體系能力建設能力體系——有能力做/完成支點2004－12－09三績效管理體系與人力資源體系的關系

——績效考核是人力資源管理決策的依據(jù)愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控2004－12－09討論:為什么構建企業(yè)的績效管理系統(tǒng)要以戰(zhàn)略作為出發(fā)點?目前企業(yè)績效管理所存在的主要問題是什么?感到最困惑的是什么?2004－12－09第二單元企業(yè)績效管理概述

知識要點：績效的含義，績效考核與績效管理，績效管理的內(nèi)容程序，績效管理的作用關鍵概念：績效，績效考核，績效管理，績效管理程序。2004－12－09問題的提出績效管理是實現(xiàn)組織目標的管理過程，而不僅僅是一種事后結(jié)果評估。

但現(xiàn)實是：管理者單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。這種只重結(jié)果不重過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經(jīng)驗的資淺員工。

原因：績效、績效考核與績效管理概念混淆，企業(yè)沒有構建有效的績效管理系統(tǒng)。

出路：構建基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。2004－12－09問題的提出績效管理者不僅僅是人力資源部門的責任，而是全體管理者及員工的責任。

但現(xiàn)實是：管理者將績效管理作為一種額外負擔，不愿意承擔責任，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情；由于管理者充當警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與被管理者之間的對立與沖突。

出路：通過績效管理循環(huán)系統(tǒng)，強化管理者的績效責任意識及績效管理能力。2004－12－09一、績效的含義1績效的概念：績效的一般定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：“績效就是利潤”“績效就是規(guī)模”“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”…對于個人的績效評價也有不同的說法：“績效是個人工作的成果”“績效是個人工作的行為”“績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)”……

到底什么是績效？2004－12－09結(jié)果論、過程論、潛能論之爭1）結(jié)果論強調(diào)：

“績效”=“結(jié)果”、“產(chǎn)出”或“目標實現(xiàn)度”表示績效結(jié)果的概念：責任履行度、目標完成度、關鍵結(jié)果領域（KRA）、產(chǎn)量、銷量、利潤等。問題績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等；過分強調(diào)結(jié)果，導致追求短期效益；

績效管理就是對企業(yè)的所有員工的工作結(jié)果進行客觀評價與管理的過程。結(jié)果導向，強調(diào)結(jié)果，關注員工最終的業(yè)績，而不論員工的素質(zhì)和行為過程。

2004－12－092）行為論強調(diào)：

績效是一個實現(xiàn)目標、采取行動的過程“績效”=“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為（包括正確做事的方式、方法）?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃Оㄔ趥€體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的。”績效管理的關鍵是使員工掌握正確的做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化的過程。側(cè)重于建立行為標準或規(guī)范，強調(diào)在完成績效目標過程中的行為必須符合這種標準或者規(guī)范，通過員工行為與企業(yè)行為的比較和評估，推斷出員工的工作績效。

基本假設：行為最終必然導致結(jié)果，只要控制了行為就能夠控制結(jié)果。員工的行為標準或規(guī)范，還可以賦予企業(yè)文化的訴求。2004－12－09考核方法優(yōu)點缺點注重結(jié)果具有鼓舞性和獎勵性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當?shù)男袨楫敵霈F(xiàn)責任人不能控制的外界因素時，評價失效無法獲得個人活動信息，不能進行指導和幫助容易導致短期效益注重行為/過程能獲得個人有效信息有助于進行指導和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強調(diào)工作的方法和步驟而忽視實際的工作成果考核結(jié)果和行為的比較2004－12－09實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作績效管理關鍵是尋找產(chǎn)生高績效的人才3）潛能論：“績效”=“做了什么”+“能做什么”

2004－12－09績效考核的導向原理上，績效界定的三種主要觀點：（1）“結(jié)果說”——績效是結(jié)果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“能力說”——強調(diào)員工潛能與績效的關系(competence)能力指標行為指標結(jié)果指標工作知識身體力量眼—手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠創(chuàng)造性領導能力服從指令報告難題維護設備工作記錄遵守規(guī)則按時出勤銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設備修理服務的客戶數(shù)量客戶的滿意程度2004－12－09結(jié)果導向Results-orientedappraisal

技能導向Competency-basedappraisal如管理能力的主要維度

戰(zhàn)略意識工作驅(qū)動力人際能力與影響力說服能力領導能力團隊精神與追隨意識分析能力追求改進個人因素績效考核的導向采用目標管理的方式2004－12－09結(jié)果導向Results-orientedappraisal

技能導向Competency-basedappraisal績效考核的導向適用于：企業(yè)中已經(jīng)相當成熟的產(chǎn)業(yè)；對結(jié)果很容易測量的人員：如銷售人員適用于：企業(yè)中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績不容易衡量崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員2004－12－09結(jié)果導向＋行為導向結(jié)果目標(What)行為目標(How)績效績效考核的導向結(jié)果目標增加市場占有率相應的行為目標(Competency)客戶服務超前創(chuàng)新積極主動靈活機動團隊合作2004－12－094）全面績效觀點

績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程；績效的三個“什么”優(yōu)秀績效＝潛能（能做什么）＋行為素質(zhì)（如何做）+結(jié)果（做到什么）優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生2004－12－092績效的“三縱三橫”層次

組織整體績效部門與團隊績效個體績效

素質(zhì)行為績效2004－12－09（知識，技能&才干）（團隊知識，技能&才干）（人力資源/技術/組織結(jié)構資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團隊合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；收益率投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出潛在績效行為績效結(jié)果績效個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效個人、團隊、組織的績效聯(lián)動關系2004－12－091績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復雜的管理活動過程。二績效考評與績效管理的含義2004－12－092以結(jié)果為導向績效管理的概念績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監(jiān)測（構建指標與標準體系并進行監(jiān)測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標責任層層傳遞（輔導、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正（績效改進），使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系2004－12－09績效管理的關鍵點目標與計劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標要求，制定目標與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好的標準。（考核表）輔導與溝通：管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)助員工成功達成目標的管理方法。績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。（績效承諾與溝通書）績效評估（或稱績效考核）：根據(jù)事先的指標約定，對大家的工作做一個客觀的評判。（績效打分、定級）經(jīng)營檢討：一起去分析問題的原因，制定工作改進措施。（經(jīng)營檢討會）激勵和其他人力資源管理手段的應用：根據(jù)績效考核的結(jié)果進行正向或者負向的激勵，在內(nèi)部形成一個公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎金、培訓、調(diào)崗、解聘等）2004－12－09評價－開發(fā)溝通行動不斷創(chuàng)造高績效獎懲激勵績效管理循環(huán)系統(tǒng)目標－計劃2004－12－09有關績效管理需要強調(diào)的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。2004－12－09三、績效管理的流程計劃準備階段輔導實施階段考評反饋階段總結(jié)階段應用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施計劃績效改進循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導檢查報酬目標輔導檢查改進程序模型A2004－12－09績效計劃階段績效輔導階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標，即績效目標+衡量標準設立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標績效管理的三階段2004－12－09程序模型B麥肯錫典范業(yè)績管理流程有4個主要步驟工作輸出崗位職責說明關鍵業(yè)績指標（KPI）能力指標挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績合同工作計劃評估最終報告薪酬結(jié)構薪酬水平1.建立業(yè)績指標2.設定業(yè)績目標3.進行業(yè)績審核4.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤明確遠大抱負和價值驅(qū)動因素制定崗位職責說明建立設計原則起草頒布并逐級落實衡量標準明確遠大抱負評估差距和可行性設定目標并簽署業(yè)績合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議業(yè)績報告工作計劃準備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃2004－12－095為什么建立和推廣績效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團目標。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。強化責任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領導能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務。科學決策、提供公正待遇。即科學、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進績效，促進員工發(fā)展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。最為根本的目的在于不斷提升組織績效。

2004－12－096績效管理的責任承擔績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責任。（組織績效管理的第一責任人是CEO及各級主管）2004－12－09管理者為什么需要績效管理組織目標的牽引與傳遞。組織目標的分解與責任承擔。溝通與授權：傳達對員工的工作期望，各項工作的衡量標準以及工作權責。了解信息把握員工：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況。有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差。2004－12－091）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理2004－12－09不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別的管理者2004－12－09超一流企業(yè)賣什么三流企業(yè)賣力氣二流企業(yè)賣產(chǎn)品一流企業(yè)賣技術超一流企業(yè)賣標準超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者帶人做事一流管理者讓人做事超一流管理者讓人思考

超一流管理什么

三流管下級（靠職權）；

二流管同事（非正式領導，個人影響力）；

一流管上級（準確定位，藝術）；

超一流管自己2004－12－09績效管理中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標的建立（細化到每個職位）HR及管理者共同的責任考核制度的細化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者人力資源部2004－12－09績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責任主管的責任主管的能力行為保證員工有任務去做。按要求的標準去做。在規(guī)定的時間內(nèi)完成。使工作趨于熟練化。分析任務的要求和員工的能力。分析個人能力是否達到工作要求。向員工闡明任務的要求，必要時傳授具體的知識和技能。檢查工作過程，給予支持，評價最后結(jié)果。結(jié)果保證目前的績效令人滿意。分析績效下降的原因。激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機。為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會。明確規(guī)定你所期望的員工應達到的績效水平。診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學習。和員工一起總結(jié)經(jīng)驗，使他們從中獲取最大益處。2004－12－09績效管理是企業(yè)各層管理者的共同責任（續(xù)）主管的責任主管的能力職業(yè)挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。幫助員工做出最適當?shù)倪x擇。支持員工達到預期目的。了解員工內(nèi)在的需求和動機。現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略。生涯弄清楚問題的實質(zhì)及其對員工個人和組織績效的影響。協(xié)調(diào)員工個人與組織的利益。策劃如何幫助員工達到預期生活目標的方案。在適當?shù)臅r候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持。傾聽和了解員工的需求。弄清楚你所能提供幫助的邊界。讓員工思考他們所面臨的問題。幫助員工找出他們自己認為自理這些問題的最佳方法。2004－12－09人力資源部門的管理責任設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策。2004－12－09第三單元關鍵績效指標體系設計知識要點：績效指標設計的基本思路、程序與方法關鍵概念：關鍵績效指標（KPI），標桿基準法（Bench-marking），綜合平衡計分卡2004－12－09問題的提出1、企業(yè)管理工作和其他各項工作做的好壞需要找到衡量的標準，衡量標準是績效管理的基礎2、績效考核指標的設計要抓關鍵，要反映企業(yè)不同時期的戰(zhàn)略重點與管理改進要點。但現(xiàn)實是：許多企業(yè)的績效考核指標與標準不能反映企業(yè)戰(zhàn)略的需求與管理改正的訴求，績效考核指標標準的設計不客觀、不科學、難以衡量。出路：運用科學的程序與方法，設計、篩選、確定指標與標準但現(xiàn)實是：企業(yè)考核指標過于龐雜，抓不住重點，考核指標與標準過于理想化，員工難以達到。組織、部門與個人績效脫節(jié)出路：建立以KPI指標為核心的績效體系2004－12－09（續(xù)）3、企業(yè)的KPI指標體系既要全面和系統(tǒng)設計，又要問題導向；既要關注短期業(yè)績，也要關注長期業(yè)績但現(xiàn)實是：許多企業(yè)的績效考核指標過分倚重財務指標，而忽視了非財務指標，過分關注短期業(yè)績，而犧牲企業(yè)長期利益，陷入單一的業(yè)績導向。

出路：綜合平衡計分卡的運用2004－12－09什么是KPI？KPI（KeyPerformanceIndicators）是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實際效果的關鍵績效指標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術指標。其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。這樣，是績效考核體系不僅僅是與員工約束與激勵的手段，更成為戰(zhàn)略實施的工具。一、KPI指標體系設計的思路與方法2004－12－09KPI指標庫與KPI指標體系的區(qū)別企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時期會設定不同的戰(zhàn)略目標，管理者在不同時期的關注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標的變化和調(diào)整來引導員工將注意力集中于企業(yè)當期的經(jīng)營重點。我們將企業(yè)在不同時期關注的KPI指標稱為戰(zhàn)略導向的KPI指標體系，而將企業(yè)所有不同時期KPI指標體系的集合稱為KPI指標庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放的KPI指標庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標庫直接選取合適的KPI指標進行考核和評價。2004－12－09戰(zhàn)略導向KPI指標體系與

一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導向的KPI指標體系一般的績效考核體系假設前提

假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關?？己说哪康?/p>

以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務。指標的產(chǎn)生

在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的。指標的來源

來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。指標的構成及作用

通過財務與非財務指標相結(jié)合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（“how”）。以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（“what”），且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關系

與KPI指標的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關。2004－12－092、KPI指標與標準的三種來源企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（CSF）財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊的對接指標體系結(jié)構指標庫KPI指標體系業(yè)務流程梳理新開發(fā)的指標（1）基于戰(zhàn)略與成功關鍵的標準來源2004－12－09股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經(jīng)濟利潤資本周轉(zhuǎn)率銷售收入目標已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)能力利用率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率銷售收入應收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動力應收帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客投訴應收帳款回收周期首席執(zhí)行管公司/事業(yè)部各職能部門部門和團隊（2）關鍵業(yè)績指標－來源于價值創(chuàng)造的評估標準2004－12－09價值鏈業(yè)務流程價值鏈上下節(jié)點間的關系價值鏈經(jīng)濟效益價值鏈創(chuàng)新與學習能力

要點：

要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況。應重視對價值鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）之間的關系，注重相互間的利益相關性企業(yè)發(fā)展遠景和戰(zhàn)略(3)關鍵業(yè)績指標－來源于價值鏈流程的指標2004－12－09

3、成功關鍵法（KeySuccessFactors）與KPI指標設計2004－12－091、成功關鍵法的含義關鍵成功要點分析，尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素是什么，由此提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，要把要素細分為各項指標，即KPI指標。2004－12－092、成功關鍵分析法選擇KPI的步驟三步驟確定KPI:魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功的關鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰獲得優(yōu)秀業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目標進一步分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對維度目標的細化確定KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反映其特性的指標，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI指標2004－12－094、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。2004－12－09

財務角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營效率如何？

內(nèi)部流程角度學習與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡的核心思想2004－12－09如何設計-財務指標依循從上至下的順序，從最上層的財務構面-成長、效率和股東價值開始。增加股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加顧客價值改善成本結(jié)構提高資產(chǎn)財務構面新的營收來源提高現(xiàn)有顧客的獲利率降低單位成本現(xiàn)有資產(chǎn)增加的投資投資回報率創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標，企業(yè)應選擇一個最主要的目標作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標為：投資回報率（ROI）資本運用回報率（ROCE）附加經(jīng)濟價值（EVA）各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）成長策略從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營收來源提升現(xiàn)有客戶的獲利水平效率提升策略降低運作成本提高資產(chǎn)的利用效率2004－12－09如何設計顧客指標根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價值定位和目標顧客設計構面設計客戶構面不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構面的關鍵性績效領域。企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標客戶。企業(yè)應以目標客戶為焦點來考核績效產(chǎn)品/服務特性關系形象價格品質(zhì)時間選擇

品牌產(chǎn)品/服務特性關系形象

服務關系品牌產(chǎn)品/服務特性關系形象

時間性能

品牌成本領先顧客至上產(chǎn)品領先

競爭的差異化因素基本要求2004－12－09如何設計內(nèi)部運營指標企業(yè)內(nèi)部流程面的關鍵績效領域設計必須與企業(yè)所確定的價值定位保持一致采取“產(chǎn)品領先”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具備領先的創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)具有最佳功能的新產(chǎn)品，并且快速地使該產(chǎn)品上市。采取“顧客至上”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。采取“成本領先”戰(zhàn)略的企業(yè)則強調(diào)作業(yè)流程的成本、品質(zhì)和周期時間、卓越的供應商關系，以及供應商及配送流程的速度和效率創(chuàng)新流程顧客管理流程發(fā)明產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品上市速度作業(yè)流程發(fā)展解決方案顧客服務顧客關系管理咨詢服務供應鏈管理高效率的運作:成本、品質(zhì)、周期產(chǎn)能管理策略產(chǎn)品領先顧客至上成本領先策略性的實務作業(yè)符合基本要求2004－12－09如何設計學習和成長指標企業(yè)為了創(chuàng)造最佳的績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學習與成長構面的無形資產(chǎn)之開發(fā)和利用。學習和成長構面一般包括三個主要項目。戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動氣候技能知識分享基礎架構應用系統(tǒng)策略認知整合意愿激勵員工士氣（滿意度）員工提案建議制度（授權）關鍵職位平均在職時間與記分卡目標的整合率對戰(zhàn)略的了解率戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率戰(zhàn)略技能的完備率最佳業(yè)務分享學習與成長構面戰(zhàn)略性能力：工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識戰(zhàn)略性科技：為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要的資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、以激勵、授權及整合工作團隊2004－12－09第三單元

公司總體績效目標的制定與分解技術與方法

（部門與員工績效目標）知識要點：如何制定企業(yè)總體績效目標以及如何把企業(yè)目標分解為部門目標和員工目標關鍵概念：績效目標，企業(yè)績效目標部門績效目標員工績效目標，目標分解，2004－12－09一、目標體系框架及內(nèi)容2004－12－09員工KPI指標和行為指標分解目標體系框架圖分解KPI指標和行為指標改進部門KPI指標和管理要項分解分解KPI指標和管理要項改進KPI指標和行為指標分解改進KPI指標和管理要項分解改進X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標和管理要項X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃改進KPI指標和管理要項X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃改進KPI指標和管理要項2004－12－09經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務流程分析經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標目標體系的內(nèi)容2004－12－09KPI分解各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將指標/目標層層分解公司整體期望關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX公司總經(jīng)理業(yè)務部門副總業(yè)務分部負責人業(yè)務小組負責人2004－12－09分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標的要求*根據(jù)—上級目標—市場分析—歷史業(yè)績—年度預算質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同通過對關鍵假設的討論，達成一致雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的—發(fā)約人希望明確受約人的職責—受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能幫到的：“拔高指標”受約人：大客戶部主任提出達到業(yè)績指標的預測*根據(jù)—市場分析—歷史業(yè)績—自身能力—年度預算2004－12－09通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標會議輸入公司整體的目標期望在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經(jīng)營計劃初稿各部門主要業(yè)績的歷史表現(xiàn)會議目的：●確定分公司、各部門的目標設定參與者：●分公司總經(jīng)理、計劃財務部主任、人力資源部主任、各業(yè)務部門負責人時間：●12月，歷時約6小時具體內(nèi)容：●每個部門匯報建議的目標，并強調(diào)與總經(jīng)理原先設定的期望的不同，著得分析差距原因●總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標以及的資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn)●其它與會者提出質(zhì)詢●各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢●如有必要進行有關服務水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標設定以及資源分配●如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標會議輸出●確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同●開始準備修改并最終確定為守成目標的行動計劃2004－12－09KPI指標分解的原則2004－12－09（1）確定各指標權重權重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務類指標的考核權重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務掛鉤的部門。財務類指標其他指標60%402559575客戶經(jīng)理呼叫中心主任維護安裝部主任2004－12－09（2）明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源指標定義舉例關鍵業(yè)績指標

分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資產(chǎn)貢獻率實際網(wǎng)絡成本預算網(wǎng)絡成本收入增長率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網(wǎng)絡成本+/-年中任何調(diào)整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網(wǎng)絡成本+/-年中任何調(diào)整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)×100%指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網(wǎng)絡成本+/-年中任何調(diào)整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)×100%2004－12－09（3）定性指標需要用分級評估表的形式予以明確評估方面權重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題基本能協(xié)調(diào)相關部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)調(diào)能力主動、及時地走訪政府相關部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開關鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計劃、有針對性的提供培訓、鍛煉機會，定期充實關鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓、鍛煉機會，基本能滿足關鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人才的培訓、鍛煉，關鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺客戶響應主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務需求有預見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務進行測試、論證及網(wǎng)絡承受能力的預測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務需求時立即響應對客戶提出的電信業(yè)務需求能及時協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務網(wǎng)絡分析的有效性對話務量等網(wǎng)絡數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實吻合，并能指導問題的解決。對話務量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實基本吻合，基本上能指導問題的解決。對話務量了解一般，但不敏感，不會從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上大體吻合，需進一步分析后，才能指導問題的解決對話務量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上不吻合，需重新分析2004－12－09（4）職能部門的關鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎關鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結(jié)合一些定量指標的考核，尤其是部門預算/費用的控制。對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其它職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應。2004－12－09和相關領導、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標未層層分解一個指標由多個部門、責任劃分不清下級部門背多個關鍵指標、領導若全背則導致了指標過多權重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短期目標或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標、涉及流程/工作，尋找相關職能部門承擔該指標（e..g.網(wǎng)絡資源利用率）通過權重的橫向比較，用大權重明確主要責任，小權重明確次要責任（e.g.應收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)）抓住最主要的一個指標由領導責任，從而明確部門的工作重點（e.g.大客戶ARPU）調(diào)整相應權重（e.g.成本貢獻率）相應被考核人員與領導對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實2004－12－09二、績效合同2004－12－09業(yè)績合同的定義及目的設計和實施業(yè)績合同的主要決策業(yè)績管理合同各部分內(nèi)容關鍵業(yè)績指標、工作完成目標的設定原則業(yè)績合同中各項權重的確定業(yè)績合同2004－12－09各個崗位與上級就應實現(xiàn)的工作業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議定義公司各崗位的主要考核方面及關鍵業(yè)績指標、工作目標設定確定各主要考察內(nèi)容的權重參照歷史業(yè)績及未來策略重點設定業(yè)績需達標準參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性業(yè)績合同是目的業(yè)績合同的定義及目的2004－12－09明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領導對公司的貢獻。將個人對業(yè)績負責的作法制度化建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與股東利益相一致激勵集體業(yè)績明確個人責任業(yè)績合同的作用2004－12－09先期決策業(yè)績合同需覆蓋的人員范圍業(yè)績考核內(nèi)容需采用的組成部分目標值的設置方式設計決策制定KPI及GS的主要依據(jù)權重分配原則實施決策業(yè)績合同應用方法設計和實施業(yè)績合同的主要決策2004－12－091。受約人、發(fā)約人基本信息：2。本職位關鍵職責描述：作為設定業(yè)績考核內(nèi)容的依據(jù)針對本考核期的主要任務3。一般性指標經(jīng)理為30%，員工為20%4。數(shù)據(jù)類指標：數(shù)據(jù)類指標補充說明5。項目類目標：6。權重：界定業(yè)績考核內(nèi)容中各部分的相對重要性7。目標業(yè)績合同的主要內(nèi)容2004－12－098。特殊罰分因素：不可范的錯誤，可能扣除全部得分9。額外加分因素銷售類、研發(fā)類一般沒有最多10%發(fā)約人的上級審批可能有人力部綜合平衡10。實際結(jié)果11。評分：百分制自評終評三方簽字業(yè)績合同的主要內(nèi)容2004－12－09結(jié)合公司戰(zhàn)略重點，選擇可衡量的具體代表性的關鍵考核指標公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述關鍵業(yè)績指標辭典人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同針對受約人工作性質(zhì)，設定工作目標考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵業(yè)績指標的補充公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同檢查經(jīng)理的考核指標是否在下屬中得到承擔或進一步分解檢查同級別員工的標準是否統(tǒng)一公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部執(zhí)行理解目標崗位關鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作成果組織機構圖各部門工作使命公司高層管理制定人力資源部協(xié)助崗位工作職責界定關鍵績效指標選擇工作目標完成效果設定分配權重檢查內(nèi)部一致性根據(jù)關鍵業(yè)績指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，受約人影響力大小確定權重公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部建議主管經(jīng)理確定受約人認同關鍵目標所需信息參與人

業(yè)績合同業(yè)績合同設計流程2004－12－09

目標：通過業(yè)績合同建立科學的管理機制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致設計原則

以價值為驅(qū)動以崗位職責為基礎公平一致性可行性高描述

聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化全面體現(xiàn)各崗位關鍵業(yè)績成果充分反映崗位特色開放的、充分的上下級溝通并認同銜接性和橫向的可比性參考國外先進管理經(jīng)驗，并結(jié)合中國實際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙管理人員業(yè)績合同設計原則2004－12－09各考核類別的目的

指標的選擇及權重考慮，充分體現(xiàn)指標對公司價創(chuàng)造的影響投資資本回報率（ROIC）是最重要的財務指標因為它能綜合反映營運效益與投資效益利潤總額（EBT）與自由現(xiàn)金流（FCF）都是需向資本市場披露的重要財務數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片面，所以權重略低根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側(cè)重點確定權重總體內(nèi)容少，權重小員工總數(shù)體現(xiàn)企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率，權重較大效益類營運類組織類業(yè)績合同－指標選擇2004－12－09步驟1.確定三大類關鍵業(yè)績指標與工作目標完成效果評價之間的權重2.確定各類關鍵業(yè)績指標中具體指標的權重3.確定工作目標完成效果評價中各項目標占全體目標的相對權重原則

同時包括關鍵業(yè)績指標及工作目標完成效果評價的合同，若整體工作成果可衡量性強，則工作目標完成效果評價的總權重較低，反之亦然，但這一類權重一般不超過30%對公司戰(zhàn)略重要性高的指標及工作目標權重高受約人影響直接且顯著的指標及工作目標權重高綜合性強的指標權重高權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性、又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍業(yè)績合同－權重設計2004－12－09上級正職行政生產(chǎn)經(jīng)營型下級副職黨務職能型效益類營運類組織類工作目標設定**下降上升持平*只做一般性說明**財務與計劃部門除外業(yè)績合同－權重在不同崗位類別之間的變化趨勢2004－12－09制定業(yè)績合同受約人姓名：職位：總經(jīng)理業(yè)務部門：營銷公司受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：合同有效期：簽署日期：主要業(yè)績考核方面關鍵業(yè)績指標（KPI）單位權重目標完成值實際完成值業(yè)績分值財務指標凈營運資產(chǎn)貢獻率收入收入增長率*預算網(wǎng)絡成本貢獻率營銷成本應收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)%元%%元次10%25%15%10%10%服務/經(jīng)營指標大客戶收入/總收入大客戶APRU*客戶滿意度市場占有率**總話務量增長*%元評分%分鐘10%10%人員管理指標關鍵人員流失率%10%2004－12－09績效合同核查1、評估中要包括哪些資料來源？2、將要收集何種類型的資料？3、收集資料采取什么方式？4、評估要包括哪些人？5、相關責任人——誰負責：資料收集/分析/報告——誰負責為獲取資料提供方便——誰/何時提交最終報告2004－12－09第四單元

績效過程管理

（管理者的責任承擔與經(jīng)營檢討）

知識要點：如何進行績效過程管理，經(jīng)營檢討與績效監(jiān)控的關系關鍵概念：經(jīng)營檢討，績效監(jiān)控2004－12－09一、績效管理的三個重要基礎和保障2004－12－09基礎和保障之一：企業(yè)領導人和各級管理者責任到位企業(yè)領導人是企業(yè)績效管理的第一責任人，也是企業(yè)績效管理的推動者。企業(yè)領導人對于績效管理的清晰、正確的認識，對于績效管理體系堅定不移的推行，對于績效管理的成敗和收效都將產(chǎn)生非常巨大的影響。尤其是績效管理會深刻地觸及到企業(yè)管理的方方面面，而且會涉及利益分配問題，所以企業(yè)領導人對于績效管理的態(tài)度以及對績效管理中面臨阻力的解決力度就顯得至關重要。各級管理者是績效管理，乃至整個人力資源管理真正的責任主體?？冃Ч芾硎且粋€自上而下目標分解、不斷指導溝通和交流的過程，各級管理者責任是否明確，對于責任承擔的是否到位，決定著績效管理的最終效果。而且，員工對于績效管理的評價和支持，很大程度上取決于對各級管理者的評價。2004－12－09基礎和保障之二：績效管理的制度保障績效管理體系的思想要想最終發(fā)揮作用，必須予以制度化、規(guī)范化。一般包括以下一些內(nèi)容：績效管理的宗旨和目的績效管理的原則績效管理的組織與領導績效管理的執(zhí)行關系考核周期考核內(nèi)容考核評估方法考核程序和步驟結(jié)果要求及其應用等等2004－12－09基礎和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控績效管理和其他管理內(nèi)容有著緊密的聯(lián)系：2004－12－09基礎和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備（續(xù)）績效管理要想最大限度發(fā)揮應有的作用，一些環(huán)境條件將會對績效管理產(chǎn)生一定的影響：明確公司發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃建立預算管理評估機制完善公司治理結(jié)構，理順權責關系與績效相關的企業(yè)獎懲和分配機制與績效管理相配套的其他管理體系2004－12－09二、中期述職與經(jīng)營檢討的組織與實施2004－12－09經(jīng)營檢討的目的防止“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生；建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的一級、二級績效指標；從單一財務指標考核走向全面的績效考核；明確個人工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，驅(qū)動個人的行為2004－12－09經(jīng)營檢討的方法經(jīng)營檢討采用的主要辦法是對于KPI指標進行監(jiān)控對比分析的方式首先通過績效監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)與歷史標準或者計劃不相符的指標然后尋找這些異常指標的關鍵驅(qū)動因素，即從業(yè)務運做的流程中尋找導致異常的關鍵所在通常會采用魚骨圖或者頭腦風暴等方式進行。2004－12－09第五單元

績效考核的面談與溝通

知識要點：績效溝通的重要性及其方法關鍵概念：績效面談，績效溝通2004－12－09計劃檢查報酬輔導員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵績效管理強調(diào)員工與主管的共同參與，強調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。績效管理的生命線：雙向溝通2004－12－09績效溝通的功能對于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。對于員工及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。

2004－12－09績效面談準備面談過程確定績效提出改進計劃明確績效面談達到的目標。面談形式。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應該雙方平等的方式進行討論。面談目標。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。面談要點。面談談的是工作業(yè)績，與人格問題無關；是注意未來要做的事，不是引進做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達成一致，并簽字確認。提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進行討論，提出相應改進計劃。改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準備?？冃嬲劦牧鞒?004－12－09在面談中要避免出現(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應當注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。2004－12－09

在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。反饋階段主管的責任2004－12－09績效改進的方法績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效差距的方法：目標比較法：與計劃目標進行比較。水平比較法：與同期進行比較。橫向比較法：成員之間進行橫向比較。2004－12－09影響員工績效的因素圖個人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗，閱歷心理條件，個性態(tài)度，興趣，動機價值觀，認識論查明產(chǎn)生差距的原因2004－12－09績效差距分析：績效的多因性激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因P=F（SOME）績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù)2004－12－09差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應用知識和經(jīng)驗的相關技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱2004－12－09績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領：如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預期變化不可能發(fā)生。如果缺乏知識、經(jīng)驗和技能，最好首先解決知識和經(jīng)驗問題注意：不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。發(fā)展解決方法應以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓為輔?？己苏邞撛谂c被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。發(fā)展策略管理策略2004－12－09第六單元

績效管理與員工能力建設2004－12－09一、尋找產(chǎn)生高績效的人才素質(zhì)模型與高績效2004－12－09特征性效標更多的應用于素質(zhì)測評中知識、技能社會角色自我意識動機與品質(zhì)素質(zhì)的冰山模型2004－12－09素質(zhì)的層級技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。知識：指一個人對一個特定領域的了解。社會角色：指一個人留給大家的形象。自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動，引導和決定一個人的外在行動。2004－12－09不同職類人員的素質(zhì)特征

成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力專業(yè)人員管理者領導者2004－12－09素質(zhì)內(nèi)容（企業(yè)通用素質(zhì)）成就導向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻身精神歸納思維收集信息關系建立服務精神主動性自信培養(yǎng)人才誠實正直領導能力監(jiān)控能力人際理解能力親和力2004－12－09能力類型庫組織能力完成任務的能力人際交往能力領導能力管理能力個人素質(zhì)能力2004－12－09完成任務的能力以業(yè)績?yōu)閷蚩冃Ч芾碛绊懥χ鲃有陨a(chǎn)效率靈活性創(chuàng)新能力質(zhì)量關注意識不斷改進的精神專業(yè)知識和技術2004－12－09人際交往能力團隊精神以服務為導向人際意識對組織的認識建立良好的關系解決沖突的能力溝通能力跨文化的敏感意識2004－12－09個人素質(zhì)能力正直誠信自我發(fā)展能力決斷能力決策素質(zhì)應對壓力分析問題能力概念思維能力收集信息的能力2004－12－09管理能力團隊建設能力激勵能力授權能力培養(yǎng)下屬的能力2004－12－09領導能力遠見卓識戰(zhàn)略思維能力開拓進取能力建立對組織的忠誠建立工作重點管理變革的過程控制能力工作目標、原則和價值觀2004－12－09區(qū)分業(yè)績的能力權重影響力（10）以業(yè)績?yōu)閷颍?）主動性（5）人際意識（3）以服務為導向（3）正直誠信（3）建立良好的關系（2）分析問題能力（2）收集信息的能力（2）對組織的認識（2）2004－12－09優(yōu)秀員工的能力標準影響力以業(yè)績?yōu)閷蛑鲃有詧F隊精神以服務為導向質(zhì)量關注意識2004－12－09能力是可以提高的影響能力獲得的因素：信仰和價值觀工作技能工作經(jīng)驗工作積極性個性特征情感因素智力因素2004－12－09能力的可提高性容易得到提高的能力培養(yǎng)下屬的能力生產(chǎn)效率團隊精神專業(yè)知識和技術以服務為導向績效管理2004－12－09較難提高的：以業(yè)績?yōu)閷驔Q策素質(zhì)影響力解決沖突的能力戰(zhàn)略思維能力分析問題能力對組織的認識2004－12－09很難提高的：主動性創(chuàng)新能力正直誠信應對壓力靈活性概念思維能力2004－12－09績效執(zhí)行型人才的特點你在尋找什樣的人才富有遠見+非常實干他們善于激勵別人善于指揮別人完成任務有一種善于執(zhí)行的好習慣面對棘手問題能夠果斷進行決策二、培育開發(fā)執(zhí)行性的人才2004－12－09挑選那些善于激勵別人、能夠調(diào)動人們積極性的人

這種人總是充滿朝氣，斗志昂揚，經(jīng)常面帶微笑，隨時準備迎接艱巨的任務。他們總是充滿能量，也幫助別人創(chuàng)造能量，吸走別人的能量。他們會鼓舞士氣，激勵員工。腳踏實地，把目光集中在一些短期的任務之上，通過一個個地實現(xiàn)這些階段性的任務來實現(xiàn)公司的長遠發(fā)展目標。他們能夠激勵別人決策的果斷性在很大程度上體現(xiàn)了一個人做出困難決策，并據(jù)此采取相應行動的能力。

假定你發(fā)現(xiàn)你所喜歡的下屬不能勝任工作，他沒有決斷力，也不能很好地激勵自己的下屬工作，并且他們的業(yè)績沒有達到預期的要求，你該怎么辦？面對棘手的問題能夠進行果斷決策2004－12－09指揮別人完成任務是領導者必備的基本技能之一指揮別人完成任務是一門藝術。有些領導奉行微觀管理哲學，他們總是不相信別人的能力，事無巨細，總要親自做出決策；他們就沒有足夠的時間把精力集中在更為重要的事情上面有些領導則遵從放任自流的哲學，完全把任務交給下屬，讓下屬享有充分的自主。這種人沒有為自己的工作設定階段性目標，更不會對某項任務的執(zhí)行情況進行追蹤。能夠指揮別人完成任務善于執(zhí)行的人會一以貫之地來跟進自己所制定的計劃。跟進是執(zhí)行的核心所在。一定要制定一份清晰的跟進計劃：目標是什么，誰負責這項任務，什么時候完成，通過何種方式完成，需要使用什么資源，下一次項目進度討論什么時候進行，通過何種方式進行將有哪些人參加。善于執(zhí)行的好習慣2004－12－09有執(zhí)行力的人的特色自動、自發(fā)

注意細節(jié)

為人誠信、負責

善于分析、判斷、應變

樂于學習、求知

具有創(chuàng)意

韌性——對工作投入

人際關系（團隊精神）良好

求勝欲望強烈

2004－12－09有人作過統(tǒng)計：在世界五百強里面，美國西點軍校畢業(yè)出來的董事長有一千多名，副的也有二千多名，總經(jīng)理然后董事一級以上的是五千多名。任何一個商學院都沒有培養(yǎng)出來這么多！西點軍校對學生的要求準時、守紀、嚴格、正直、剛毅，正是企業(yè)優(yōu)秀員工必備的素質(zhì)2004－12－092形成健康的執(zhí)行心態(tài)部屬具有良好的態(tài)度負起責任來完成任務的態(tài)度對自己所屬組織的工作感到自豪對自己的工作保持榮譽感2004－12－09項目六種健康的心態(tài)定義事例現(xiàn)實心態(tài)讓信念與原則統(tǒng)一起來，應有“斯托克代爾悖論”般的耐力。堅持以現(xiàn)實為基礎了解自己是現(xiàn)實心態(tài)的基礎，了解真正的對手，了解環(huán)境及其誤區(qū)逆飛心態(tài)讓行動與設想統(tǒng)一起來成功者所犯的錯誤比失敗者多得多，逆風起飛與知難而進，發(fā)揮你的超強能力無過心態(tài)讓自信與謹慎統(tǒng)一起來可怕的敵人是自己“多害怕一分鐘”消除恐懼的辦法就是首先去擔驚受怕棄疑心態(tài)讓直接與迂回統(tǒng)一起來知莫大乎棄疑、事莫大乎無悔專注心態(tài)與專業(yè)精神專業(yè)化，職業(yè)化陀螺儀啟示：直接與迂回預啟心態(tài)讓時間與空間統(tǒng)一起來不能等所有綠燈亮了才行動，不能等問題出現(xiàn)了才行動2004－12－09三、績效管理與文化建設2004－12－091、績效管理要體現(xiàn)企業(yè)的文化訴求安利文化：誠信、個人價值、成就、責任感、伙伴關系對員工的素質(zhì)要求：需要員工具備與企業(yè)文化相匹配的7項才能要素：負責的行動、創(chuàng)新的精神、坦誠的溝通、周詳?shù)臎Q策、團隊精神、持續(xù)學習的態(tài)度和有效的程序管理。（對不同職位、不同級別的員工有不同的具體衡量標準：普通員工只要求“做一個好聽眾