工資體系課件

奧德川工資體系明則目錄

1.體系分析2.體系目標(biāo)3.體系改革4.體系方案5.緊急預(yù)案

講程人：劉亞男

薪酬設(shè)計實(shí)施方案（討論稿）1.體系分析D、設(shè)計架構(gòu)不科學(xué)①框架未能包括企業(yè)所有職系,只是分了非計件制和計件制,未能按科學(xué)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計②未能體現(xiàn)“總體薪酬”的概念。③學(xué)歷、職稱、工作經(jīng)歷等的起點(diǎn)薪酬無科學(xué)參照，沒有體現(xiàn)通過提高素質(zhì)為企業(yè)增效的觀念，沒有形成“高付出、高報酬、高技能、高收入”的氛圍，無法發(fā)揮薪酬的激勵作用。④沒有與績效掛鉤，既不會因業(yè)績突出收入上升的情況，也不會因業(yè)績低而導(dǎo)致收入下降。⑤預(yù)留的發(fā)展空間不足，各級人員看不到前進(jìn)的方向。目前加薪部分只是一種“推算”。D、缺乏相對公平性①由于缺乏以工作業(yè)績?yōu)橹匦牡闹笇?dǎo)方向，非計件人員的調(diào)薪就只是依靠員工資歷和熬年頭地長期工作，不鼓勵競爭，也不鼓勵脫穎而出。對于計件人員來說，則做多做少、做好做壞一個樣，無任何的約束。②整個薪酬體系沒有呈現(xiàn)出一種線性的變化趨勢。對關(guān)鍵崗位及人員的激勵性不夠，不能達(dá)到吸引、激勵與保留關(guān)鍵員工的目的。③獎金分配屬不明確機(jī)制情形。缺乏明確價值導(dǎo)向和業(yè)務(wù)成果導(dǎo)向。D、缺乏外部競爭力。在設(shè)計薪酬體系時，盡管參照了同行企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在當(dāng)時的條件下，中層以上管理人員的薪酬收入處于中等偏上的水平；行政人員薪酬收入處于中等偏下的水平，隨著市場的發(fā)展，現(xiàn)有薪酬體系使吸納和維系新聘員工難度越來越大。實(shí)際收入市場薪酬企業(yè)薪酬職位價值2.體系目標(biāo)薪酬確定薪酬的確定原則上主要考慮員工承擔(dān)某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的能力。努力在統(tǒng)一的架構(gòu)下，依靠科學(xué)的價值評價，對各職種、職系人員的任職角色、績效進(jìn)行客觀公正的評價，給貢獻(xiàn)者以回報。薪酬調(diào)整將薪酬與任職資格水平和績效密切結(jié)合，依據(jù)考核結(jié)果和任職資格水平的變化進(jìn)行薪酬調(diào)整。薪酬結(jié)構(gòu)通過建立在任職資格基礎(chǔ)上的薪酬結(jié)構(gòu)，增加薪酬調(diào)整的科學(xué)性和靈活性，薪酬等級機(jī)制，強(qiáng)化競爭意識。薪酬差距薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關(guān)鍵職位、核心人才傾斜。*100%四項原則差別性實(shí)用性可操作性公平性獎金與勞動成果緊密配合，多超多得、少超少得、不超不獎不同性質(zhì)的超額勞動采用不同的評價和獎勵方式，反映出員工所創(chuàng)造的超額值獎勵的重點(diǎn)放在與公司效益有關(guān)的生產(chǎn)工作上獎勵的條件要具體、明確且便于計量3.體系改革基本思路（一）：計件工資1.員工的工資構(gòu)成S=S0+R*Q*P-NS=員工所得薪酬S0=保底薪酬R=計件單價Q=完成件數(shù)P=工件系數(shù)N=不良折扣T=補(bǔ)時工資P指：生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜程度、勞動繁重程度、姿勢不舒適程度、勞動環(huán)境因素設(shè)定系數(shù)。N指：產(chǎn)出不良品造成的浪費(fèi)，以不良品數(shù)量從良品件資中按不良品單價的規(guī)則扣除相應(yīng)的損耗

不良品：不良品單價：

下一工序剔除的;無配件產(chǎn)品與不良裝配=件資單價*100%

下一工段退貨的;含低價值件與不良裝配=件資單價*200%

批量不良另案處理；高成本類=件資單價*400%T指：1。在當(dāng)日生產(chǎn)計劃中主要生產(chǎn)任務(wù)不足支持正常工作時間，當(dāng)值人員分配到其它工作崗位，并有主管（含)以上簽字確認(rèn)的有效記錄，計算補(bǔ)時工資。2。因機(jī)械故障或其它因素影響到生產(chǎn)停滯1小時以上作業(yè)人員接受其它工作安排的，按計算補(bǔ)時工資為方便操作，補(bǔ)時工資不做產(chǎn)品系數(shù)區(qū)分。3。符合補(bǔ)時工資條件的，需要當(dāng)事人和現(xiàn)場管理有效記錄時間、地點(diǎn)、工作內(nèi)容、數(shù)量、完成結(jié)果的日報內(nèi)容。4。補(bǔ)時金額按保底工資算

基本思路（一）：計件工資計件分為7類：1、無限計件工資2、有限計件工資3、全額計件工資4、超額計件工資5、間接計件工資6、集體計件工資7、提成工資適合公司發(fā)展路線提議為超額計件或集體計件1、超額計件設(shè)定數(shù)量階梯1000PCS的單價1500PCS的單價設(shè)定差額，刺激員工對數(shù)量的重要性。2、集體計件

根據(jù)產(chǎn)品入庫數(shù)量，現(xiàn)階段設(shè)定每個有工序合格入庫數(shù)，根據(jù)檢驗入庫數(shù)給集體計件價格作業(yè)效率主要用來衡量車間操作工人的工作熟練程度和工作努力程度是產(chǎn)出作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時與工時的比值總效率

定義：總效率是用來衡量車間總體效率水平，是標(biāo)準(zhǔn)工時與實(shí)績工時的比值例1：計算各種機(jī)器設(shè)備的產(chǎn)能負(fù)荷分析案例：焊接每分鐘3Pcs

實(shí)際時間＝1分÷3Pcs＝0.33分/Pcs

標(biāo)準(zhǔn)時間＝實(shí)際時間＋寬裕時間

設(shè)定寬裕率+疲勞度＝15%+5%=20%，

則標(biāo)準(zhǔn)單件標(biāo)準(zhǔn)時間＝0.33分×1.2＝0.40分

產(chǎn)能＝作業(yè)時間÷單件標(biāo)準(zhǔn)時間

設(shè)定作業(yè)時間＝480分

則產(chǎn)能＝480分÷0.40分＝1200Pcs

作業(yè)效率=標(biāo)準(zhǔn)工時作業(yè)工時=標(biāo)準(zhǔn)工時實(shí)績工時-損耗工時*100%*100%基本思路（一）總效率=標(biāo)準(zhǔn)工時實(shí)績工時*100%人力負(fù)荷分析案例：如焊接機(jī)總共有10臺，作業(yè)時間

則焊接機(jī)總產(chǎn)能＝作業(yè)時間×臺數(shù)×開機(jī)率

標(biāo)準(zhǔn)時間=480分

設(shè)定開機(jī)率＝90%則10臺焊接機(jī)8小時產(chǎn)能＝標(biāo)準(zhǔn)時間×10×90%=10,800Pcs基本思路（二)績效制工資

現(xiàn)有制度存在員工吃團(tuán)體、吃體制對自身要求能降則降能懶則懶。現(xiàn)有的獎勵機(jī)制隨意性比較強(qiáng)，缺少公信依據(jù)，員工無所謂、對賞罰機(jī)制不信任。

建設(shè)績效制增強(qiáng)員工競爭意識，增加崗位的危機(jī)感，建立公信權(quán)力，賞有依罰有據(jù)讓員工自己清楚明白錯在哪罰在哪。

現(xiàn)況如下圖：主要問題具體體現(xiàn)解決思路薪酬分配與員工貢獻(xiàn)不匹配公司急需骨干人員起到帶頭作用，實(shí)現(xiàn)公司的快速發(fā)展現(xiàn)有薪酬差距不明顯，同時缺乏外部競爭能力提高骨干員工薪酬待遇，加大其激勵力度拉大內(nèi)部薪酬待遇差距，承認(rèn)員工價值貢獻(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)過于粗放薪酬付薪要素不明確，造成內(nèi)部各崗位不公平薪資結(jié)構(gòu)單一，無法多方面對員工進(jìn)行激勵將薪酬項目進(jìn)行細(xì)化，明確相關(guān)付薪要素建立相對合理的各薪酬項目比例薪酬與績效相互脫離總體薪酬水平?jīng)]有與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤個人薪酬未與個人業(yè)績掛鉤績效導(dǎo)向模糊建立薪點(diǎn)表體系，將企業(yè)薪酬總額與企業(yè)經(jīng)營水平相掛鉤通過標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資設(shè)計將個人業(yè)績與個人薪酬掛鉤重新建立薪酬與考核相互關(guān)系崗位類別與薪酬種類不相配套公司內(nèi)部崗位眾多，人員素質(zhì)參差不齊，薪酬方案無法滿足實(shí)際需要固定工資無法有效激勵員工根據(jù)公司崗位類別和組織需要，建立形式豐富的薪酬方案建立崗位的等級工資制，激勵員工努力工作薪酬體系問題歸納薪酬未起到應(yīng)有的激勵作用員工的上升渠道非常單一管理類職位其他類職位提薪路徑薪酬水平管理獨(dú)木橋員工要提高薪酬水平只能進(jìn)入管理類職位失去了許多優(yōu)秀的專業(yè)人才，而多了許多蹩腳的管理者在現(xiàn)有的薪酬體系中，通常是管理類的職位位于高薪酬區(qū)域?qū)I(yè)人員很難通過努力工作來提高報酬管理類銷售類技術(shù)類職等1等2等3等4等5等6等7等8等9等職級1級2級3級4級5級6級7級8級9級10級11級12級13級14級15級16級17級18級19級20級21級22級23級24級25級26級27級薪點(diǎn)135014001450150015501600165017001750183019101990217022502330243025302630275028703000320034003600380040004200職位序列（代號）適用崗位職等123456789高管序列(GG)總經(jīng)理、經(jīng)理、總監(jiān)總工程師、總助理中干序列(ZG)部門負(fù)責(zé)人、各事業(yè)部部長基層序列(JC)主管、領(lǐng)班等專業(yè)序列(ZY)各職位技術(shù)及專業(yè)崗位普通序列(PT)各職能部門人員、業(yè)務(wù)單位、銷售及生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)員

設(shè)定競爭機(jī)制基本思路（二)績效制工資編號職等工資工齡工資崗位工資技能工資績效評級績效工資加班小時加班工資獎勵全勤獎勵應(yīng)發(fā)工資處罰代扣工資實(shí)發(fā)工資簽名績效評分根據(jù)評份標(biāo)準(zhǔn)文件由三方確認(rèn)平均份數(shù)。3.3薪酬結(jié)構(gòu)細(xì)化說明崗位工資依據(jù)員工所從事的崗位工作對企業(yè)的價值，所給予的固定薪資崗位工資=等級工資×分配比重系數(shù)崗位工資將按月考勤情況發(fā)放職系等級工資崗位工資比重標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資比重高管職系（GG）80%20%中管職系（ZG）85%15%基層管理（JC）90%10%普通序列（PT）90%5%專業(yè)系列（ZY）85%15%不同職系崗位工資所占等級工資比重分配表員工的崗位工資不與其考核業(yè)績掛鉤，但應(yīng)與其月度考勤分?jǐn)?shù)掛鉤實(shí)得崗位工資=應(yīng)得崗位工資×月度考勤分?jǐn)?shù)浮動工資按季度考評發(fā)放浮動工資依據(jù)員工所從事的崗位工作績效表現(xiàn)，所進(jìn)行的獎懲激勵浮動工資=標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資×員工考核系數(shù)員工考核結(jié)果對應(yīng)考核系數(shù)表考評結(jié)果優(yōu)良中差考評系數(shù)1.51.210.5不同的考核分?jǐn)?shù)對應(yīng)不同的考核結(jié)果舉例：假如一名技術(shù)員，他的等級工資根據(jù)薪點(diǎn)表應(yīng)該是1800元，其中1600元為固定工資，200元為標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資。按照月度扣除的規(guī)定，到季度末時，其扣除的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績工資總額為600元，綜合行政對其進(jìn)行考評，如果考評業(yè)績?yōu)閮?yōu)，其發(fā)放的浮動工資應(yīng)為：600×1.5=900元如果考核為差,其發(fā)放的浮動工資應(yīng)為:600×0.5=300元意義：員工發(fā)放浮動工資的水平將與個人的工作表現(xiàn)和工作績效相聯(lián)系

為避免個人業(yè)績、部門業(yè)績和公司業(yè)績相互脫離，建議每季度對部門績效評價進(jìn)行強(qiáng)制分檔，進(jìn)而將員工的考評結(jié)果分布與部門績效掛鉤。公司現(xiàn)況每季度對職能部門和業(yè)務(wù)單位兩大體系的績效分別進(jìn)行評價，業(yè)績?yōu)椤皟?yōu)”的部門不能超過2個，業(yè)績?yōu)椤安睢钡牟块T不能少于1個部門員工業(yè)績分布比例部門負(fù)責(zé)人考核結(jié)果優(yōu)良中差優(yōu)30%25%20%15%良40%35%30%15%中30%30%30%40%差0%10%20%30%部門績效分檔原則部門績效對員工考核影響表具體人員考核結(jié)果分布比例可根據(jù)部門人數(shù)等實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整員工考評結(jié)果將與部門績效有效掛鉤舉例：假如一個部門有10名員工，如果部門負(fù)責(zé)人怕得罪人，可能季度考評會出現(xiàn)部門員工考評結(jié)果都很好，但部門整體業(yè)績卻很差的局面。為避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，按照上述規(guī)定可能會出現(xiàn)以下情況：如果公司對部門考評結(jié)果為“差”的話，按照公司規(guī)定，盡管可能該部門員工的個人業(yè)績會比其他部門的員工表現(xiàn)好，但部門必須強(qiáng)制排名，員工必須要承擔(dān)部門整體業(yè)績不佳的損失，反之亦然意義：依照上述規(guī)定