晉升制度模板

晉升制度資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。晉升制度1.前言

依筆者的觀察,國內(nèi)的企業(yè),對於人員晉升的內(nèi)在精神與手法,相當(dāng)模糊。且普遍仍存有按年資晉升,老來享福的傾向,這在歷史越久的公司更是嚴重。這在太平盛世,公司沒有承受外在激烈的競爭時,仿佛還感覺不出來,但一碰到

世界性不景氣,產(chǎn)業(yè)環(huán)境大幅變遷,則公司的疲態(tài)盡出,露出敗象,也就不足為奇了。

晉升的意義是什麼?與員工所擔(dān)任的職務(wù)有無關(guān)係?若有關(guān)係,兩者之間的又需要如何互動?與薪資又要如何搭配?與人才培育的關(guān)係又是怎麼一回事?這些問題都是負責(zé)人力資源系統(tǒng)的人,應(yīng)該進一步認清的,否則對晉升制度無法產(chǎn)生正確的認識,進而使得得自己無法在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮應(yīng)有的關(guān)鍵角色。

2.企業(yè)在晉升方面普遍存在的問題與現(xiàn)象

2.1職等的劃分,不是依職務(wù)的層次高低來訂定

有些公司的職等劃分,只是非常單純是為了晉升,讓員工能夠跳等。不論是從基層到總經(jīng)理是分7等、10等、14等甚至更高,這樣的等級劃分,只是為了員工能夠晉升,至於工作內(nèi)容的層次,則未受相對的重視。假設(shè)以一個分成12等的公司為例,有一個4等,職稱為高級技術(shù)員的員工,與一個6等職稱為工程師的員工,所從事工作一樣,薪資卻不一樣,這個差別是什麼是意義,恐怕沒幾個人說得出來。

這種晉升的制度,在員工晉升時,最重要的考量重點是「年資」,一個年資不夠,即便能力、績效多好,如果在她前面還有更資深的人,可能還是無法獲得晉升。在日本,這種現(xiàn)象是企業(yè)的特色之一。久而久之,就會變成老來享福的風(fēng)氣,雖身居高位,卻不一定有什麼作為與績效。

2.2職等的晉升與所擔(dān)任的內(nèi)容無關(guān)

晉升的最原始意義,指的是員工有能力,擔(dān)任較現(xiàn)有職務(wù)高一等以上的職務(wù)?？墒窃S多公司的晉升制度卻逐漸脫離此一原始精神。例如一職等的事務(wù)員,因表現(xiàn)很好,但能力不見得有所提昇,就給於晉升至二職等的高級事務(wù)員。

或是因為來了一兩年,因此雖然工作沒變可是還是給於晉升。至於晉升後要幹什麼,那就以後再說了,反正也沒人聞問。而這種情況,到底是為了升等還是為了加薪?可能連制定制度的人都還搞不清楚。因此職等升了好幾等,卻仍舊

再擔(dān)任同樣工作的情形,比比皆是。這正透露出因晉升制度不健全所產(chǎn)生的亂象。如果只是將晉升當(dāng)成調(diào)整薪資,那碰到不景氣或公司不獲利時,乾脆停辦,也就不足為奇了。如果晉升市代表能力提昇且被認可,那與景不景氣,就沒有關(guān)

係了,不是嗎?

2.3晉升的標(biāo)準(zhǔn)不具體

所謂不具體,指的是員工事前無法確定,應(yīng)該具備哪些條件,才能獲得晉升。例如有一位主管想提報一位部屬晉升,不論是提報給總經(jīng)理或是人評會,聽大家的意見,這種看似公開的程序,其實常常隱含著誰夠力,誰所推薦的人就比

較容易過關(guān)的現(xiàn)象。

如果人評會中,只是讓大家發(fā)表一下人事案的看法,也比較容易流於偏向印象分數(shù),而且很容易有鄉(xiāng)愿的心態(tài)。畢竟大家都不願意作壞人,今天要是卡住或是斷了別人的路,自己就變成別人口中的壞人,萬一以後自己的人要晉升,不

是換成自己的人要倒楣嗎?因此即使有意見乾脆閉嘴,以免惹事生非。

因為沒有具體標(biāo)準(zhǔn),因此往往落入個人主觀的議事當(dāng)中。自己喜歡的部屬,我們只會看見她的好處,卻容易忽略能力不足的地方。當(dāng)然自己不喜歡的人,就絕對看不見別人的長處。如果人事案只是與總經(jīng)理簽過即可,那麼主管只要向

總經(jīng)理強力推薦,大概就能夠過關(guān)。

如果是在人事會議,則衝突就可能產(chǎn)生了。說不定人評會的一位主管,曾經(jīng)與要晉升的人工作上有所摩擦,而留下壞印象。這時該位主管可能會訴說這麼員工不適合晉升的理

由,就這樣可能就封殺了這個晉升案。

這種經(jīng)過人評會決定的晉升案,看似公平,其實藏著許多審查上的疏失,因此即便經(jīng)過這樣的人評會獲得晉升,公信力較低之外,有時員工還是不很服氣的。

長久以來晉升制度備受批評的是需要拍馬屁,或是績效能力再好,都無法晉升。我們常聽到「還不是會拍馬屁,才升比較快」,如果晉升制度與拍馬屁文化變得很密切,這種公司其實已經(jīng)出現(xiàn)經(jīng)營危機,因為想做事的人,會逐漸離開

公司。

2.4佔缺

國內(nèi)的企業(yè)不喜歡空降部隊,怕打擊現(xiàn)有員工的士氣,因此有任何職缺時,已內(nèi)部人員調(diào)任為優(yōu)先,這本來是無可厚非?？墒窃S多企業(yè)卻時常忽略一點,企業(yè)追求的是經(jīng)營績效,職務(wù)有空缺時,一味地等待員工的成長、佔缺,公司到

底要忍受多久?佔缺不代表員工已具備能力,但許多人都知道,只要不犯錯,代理一段時間後,即可真除,因此佔缺變成大家一種習(xí)慣的想法。

如果佔缺變成一種晉升的方式,那麼主管有意無意會增加許多缺,這些缺包括管理職與非管理職,既然有缺,就需要有人來擔(dān)任。例如,沒有經(jīng)過評估是否正當(dāng),課或部門的任意編制,3個人也是一個課,5個人邊一個部門,無形中也

給員工畫了一個大餅,等到有一天發(fā)現(xiàn)層級過多,主管也過多時,想改革談何容易!不容易下手,且一拖好幾年,是誰的錯呢?晉升制度如果能避免佔缺的惡習(xí),對組織的效率是

有正面的意義。

3.晉升的目的與意義

企業(yè)應(yīng)該回歸晉升的原始目的,除此之外,對企業(yè)都是額外的負擔(dān),檢視企業(yè)現(xiàn)行的晉升制度,對當(dāng)前經(jīng)營管理重新定位,才能擺脫原先晉升制度的巢臼。

3.1應(yīng)該以職務(wù)為中心來設(shè)計全公司的職等

舉以一家服務(wù)業(yè)為例,從基層服務(wù)人員到總經(jīng)理,以其工作層次來訂定職等,共有六等,例如服務(wù)人員、組長、經(jīng)理、協(xié)理、總經(jīng)理,那麼職等的設(shè)計如果超過六個職等,其晉升的意義就與職務(wù)(工作)的關(guān)係脫離了。

在完全以所擔(dān)任的職務(wù)為職稱的體系中,只要不適任,是有可能往較低的職務(wù)調(diào)整,例如從管理客戶信用的經(jīng)理變成出貨部的出貨員,當(dāng)然薪資也會一併降低。這種以追求績效導(dǎo)向的公司,肯給高薪,當(dāng)然也會要求。

當(dāng)企業(yè)經(jīng)營是在成者為王,敗者為寇的環(huán)境下,晉升一定會變成代表能力能夠做更高一等的工作,若一直做不好,不是轉(zhuǎn)換職務(wù)、降調(diào),就是走人。誰有能力誰就有機會擔(dān)任更高一等的工作,因此晉升不只是去享受那些頭銜,而實際上卻做著同樣的工作。臺灣的一些公司,依然將晉升當(dāng)作酬庸、獎賞,這種職等高而能力卻不見得與其職等相符,且日常工作內(nèi)容與晉升之前沒有差異的情形,對一個公司的創(chuàng)新、經(jīng)營績效管理,會逐漸產(chǎn)生負面的效果。

例如,有的公司將員先的人力資源經(jīng)理,晉升為人力資源協(xié)理,如果公司的目的是將人力資源部門的定位提昇一級,這當(dāng)然是好事一件?？墒侨绻{(diào)升之後,原先的部門功能、職務(wù)內(nèi)容並沒有跟著提昇的話,坦白講,那可能只是衝著人所做的調(diào)整。假設(shè)這位協(xié)理退休或是離職,說不定公司馬上將人力資

源部門要調(diào)降一級。這就是因人而設(shè)立職務(wù)的做法。

當(dāng)企業(yè)逐漸往中大型的企業(yè)發(fā)展時,對於各個部門及各項職務(wù)的定位,就需要確實去釐清才能確實幫助公司在人員招募、派任、晉升等等有一個完整的系統(tǒng)來運作。這樣,就不會出現(xiàn)一個職等卻仍是行銷專員的人,卻在負責(zé)一個行銷經(jīng)理的工作,這樣奇怪的派工現(xiàn)象。身為一個人力資源從業(yè)人員,如果對這些現(xiàn)象沒有足夠的敏感度,也不了解職務(wù)設(shè)計、晉升、薪資、教育訓(xùn)練等等,基本的道理,就無法產(chǎn)生整合性的概念。

3.2儲備或留住人才的想法

前面提到,晉升後仍舊擔(dān)任原來的工作,仍是非常普遍的現(xiàn)象,這又如何解釋呢?西方國家企業(yè)與臺灣的企業(yè)比較起來,臺灣企業(yè)比較重視人情味,看重企業(yè)與員工之間的情面,不是不好,而是應(yīng)該最好建立起一個運作的系統(tǒng),讓這種關(guān)係對公司的傷害降到最低,以免損及公司的競爭力。

過去日本企業(yè)講求終身僱用、年功俸,這些在二次大戰(zhàn)後被奉為經(jīng)營神話的做法,在這次世界性金融風(fēng)暴中,日本企業(yè)也被迫調(diào)整因應(yīng)。以年資為考量晉升的日本豐田汽車,也逐漸改走能力績效主義,不裁員的日本新力公司,也被迫

大幅裁員,日產(chǎn)汽車更是被法國雷諾汽車公司購併。這些最重人情的日本企業(yè),在面臨市場無情的壓力時,最終還是不得不將這些壓力轉(zhuǎn)移給員工來承受。

每個面臨嚴重經(jīng)營壓力的企業(yè),最終一定會被迫修正人事政策。過去日本式的經(jīng)營理念被奉為圭臬時,美式追求績效、重視能力的做法,被批評為追求短期效益,眼光短淺,會造成人才對組織不忠。今日美國高科技公司縱橫全世界,

美式的經(jīng)營哲學(xué),似乎又變成大家追逐的目標(biāo),身為人力資的專業(yè)人員,一定先深入了解此一現(xiàn)象的背後原因,才能理出一個頭緒,畢竟各種管理哲學(xué)只有適用與不適用,而沒有最好與不好的問題。

企業(yè)任員工晉升後依然擔(dān)任原先的工作,可能有以下的原因。第一,想留住人才。因為該員工能力不錯,若沒有獲得晉升,可能會離職,好不容易對公司的各項作業(yè)熟悉,若讓她離職,不是很可惜嗎?因此若將她升等,能夠留住該員

工,當(dāng)然把她升等再說。第二,儲備以後需要的人才。

因為該員工能力不錯,雖然晉升後仍擔(dān)任原來的工作,可是,未來可能就會把她調(diào)到高一點的職務(wù),或是會針對該員工的能力,設(shè)計新的職務(wù)。因此調(diào)升她,有事先儲備人才的想法。可是,這些想法如果沒有一套具體的概念及實施的

辦法,最後大多會流於形式。

而且,雖然說是留住人才的想法很好,可是員工的職等越高時,公司的態(tài)度會越保守,亦即不會輕易地給員工晉升。因此一般公司在經(jīng)副理這一層級時,就時常出現(xiàn)塞車的現(xiàn)象。問題是,一個企業(yè)不會是只有想留住基層人員啊,理論

上,越高層的專業(yè)人員應(yīng)該是公司更想留住的人才啊,可是,偏偏就是會發(fā)生眼睜睜看著許多人才跳到別家公司高就。

此時,我們不禁要問,公司的用人政策是什麼?或是,雖然有一些人晉升到經(jīng)副理級以上,但卻沒有讓她們好好發(fā)揮。很顯然地,留住人才的想法,需要有一套完整的概念及具體的做法,才能真正落實。

至於儲備人的想法,如果員工是能夠擔(dān)任比當(dāng)前更高一級的職務(wù),則員工是否能夠在適當(dāng)?shù)臅r間內(nèi)調(diào)整至新的工作,就是一個關(guān)鍵了。因為,在想調(diào)往的工作若已經(jīng)有人擔(dān)任的情況下,理論上一個蘿蔔一個坑,除非工作負荷增加,否

則是無法再接收新的人員。員工晉升後,一般有代表薪資也增加,如果你是老闆,你能夠忍受你的員工領(lǐng)教高的薪資,但卻一直擔(dān)任原來的工作嗎?我想,當(dāng)然是不希望。不過員工卻是很樂意這樣喔。不然怎會有”位高權(quán)重,責(zé)任輕,錢多

事少離家近,睡覺睡到自然醒”這種俏皮話呢。

要解決這薪資上的矛盾,能夠考慮採用「資格、職務(wù)」分開管理的薪資制度,應(yīng)該會是一個不錯的辦法,詳細請參考薪資系統(tǒng)的設(shè)計一文。而人員輪調(diào)與職務(wù)開發(fā),則是讓員工適才適所的做法。人資單位,對此項工作,應(yīng)責(zé)無旁貸地

去思考整體運作的制度與方法。否則,對好的人才,終究會因為工作上無法發(fā)揮而選擇離開公司。畢竟對一個好的人才來講,如果沒有了戰(zhàn)場,那是非常寂寞的。

企業(yè)除了一些例行性的工作之外,面對日益經(jīng)營複雜的環(huán)境,一定會時常調(diào)整對策,這些新的政策,都是需要人才去執(zhí)行。如果用人部門與人資單位密切合作,這時企業(yè)比較容易調(diào)動這些已晉升的人,前往擔(dān)任新的職務(wù),讓她們發(fā)揮

所長,這樣就能逐漸善用這些人才。例如,公司的營業(yè)部門,以前並沒有專職的行銷人員,由於公司的發(fā)展需要,因此設(shè)立一個新的職務(wù)「行銷專員」,負責(zé)公司的行銷企劃,這時就能夠,就公司現(xiàn)有高職等卻擔(dān)任較低職務(wù)的人,考慮人

員重新調(diào)配,挑選這些之前晉升的人來擔(dān)任新職。這些看似簡單的人員調(diào)動,如果鈕人資單位主動積極協(xié)調(diào),往往人員是很難輪調(diào)的。

如果整個公司職等較高,卻擔(dān)任層次較低工作的人很多,整個公司可能就會陷入養(yǎng)老的氣氛中,以為只要待在公司越久,總會有獲得晉升的機會,而且負責(zé)的工作層次也不用提昇,等到「媳婦熬成婆」的時候,就想開始享福了。公司

成立的歷史越久,這種人可能越多,在當(dāng)前這種競爭激烈的環(huán)境下,企業(yè)遲早是要出問題的。本來員工獲得晉升,是為了讓員工發(fā)揮所長,替公司創(chuàng)造獲利,如果最後變成是負面的情形,變成公司的沈痛負擔(dān),那將是公司經(jīng)營上的痛。

4.晉升的程序

何時可辦理員工晉升?多久辦理一次?由誰提出?由誰核準(zhǔn)?核準(zhǔn)後與其它系統(tǒng)(例如薪資、教育訓(xùn)練)的關(guān)係又是如何?

4.1晉升多久辦一次

如果完全以職務(wù)內(nèi)容及職務(wù)頭銜為主,並沒有所謂資格與職務(wù)兩種區(qū)別的話,那麼理論上來講,那是不定期的,一切以組織的需要為主。例如,行銷專員的缺一出現(xiàn),只要有員工適任,則即可將該員工派任,假設(shè)原先其職務(wù)為「營業(yè)

行政助理」,那麼派任「行銷專員」的職務(wù),即表示該員工獲得晉升。如果反向派任,那當(dāng)然就是降調(diào)囉。

這種即是完全以「職務(wù)」為中心的一種人事制度。因此,與職務(wù)中的相關(guān)工作職掌說明書,就非常重要了,因為這關(guān)係到晉升的合理性。例如,部門的編制有行銷經(jīng)理及行銷專員,若這兩個職務(wù)的工作職掌並未被區(qū)別,此時某一位員

工從行銷專員晉升至行銷經(jīng)理,可是卻擔(dān)任同樣的工作,這種晉升就不合理了。

如果不是以職務(wù)內(nèi)容來晉升的公司,這是大多數(shù)公司的情形,則是屬於資格制。這類企業(yè),一般每年定期舉行一次或二次的晉升作業(yè),比較沒有制度的公司,有時碰到經(jīng)濟不景氣或是獲利不佳,也有可能停辦。

這是因為資格晉升,一般也表示薪資也會往上調(diào)整,因此停辦晉升作業(yè),以減少薪資之支出,聽起來仿佛是言之有理,其實這是將一般通貨膨脹調(diào)薪或員工晉升所產(chǎn)生的薪資調(diào)整混為一談。因為景氣差與獲利不佳,跟員工能力以提昇

能夠擔(dān)任更高一點的職務(wù),是兩回事,如果公司走的是資格制,則公司需要一套獨立運作的標(biāo)準(zhǔn)程序,才能夠解決這類的衝突,否則久而就之會把好的人才,擠到其它的公司。

4.2提出的程序

到底是由其單位主管或是員工自行提出晉升要求,也是一個讓企業(yè)很傷腦筋的事。有時主管一時疏忽,員工即可能以離職來表達她的不滿,可是主管因不知道名額有多少,能夠提報多少人,因此主管也常常很為難。

如過要員工自己爭取,這對大多數(shù)人來講,仿佛又不太容易開口,可是私底下可能又會有一堆怨言,如果真的開口向主管爭取,萬一得不到自己滿意的答案,在面子掛不住的情況下,說不定會以提出辭呈來結(jié)束這種尷尬的場面?？傊?/p>

,在遊戲規(guī)則不明確的情況下,員工與主管雙方都痛苦,這也是所有當(dāng)過主管的人,共同的痛。因此有關(guān)人員晉升的辦法,從提出、核準(zhǔn)中間的所有過程,如果有一個好的辦法,就能夠解決這個問題。

晉升之後,薪資如何變化呢?總不能晉升之後,薪資都不一點吧,可是要加多少呢?有沒有標(biāo)準(zhǔn)?標(biāo)準(zhǔn)合不合理?曾經(jīng)有個案例,員工晉升之後,雖規(guī)章制度有規(guī)定薪資要調(diào)高多少,可是因為該員工工作尚未調(diào)整,因此其主管批示薪資暫不調(diào)高,這樣薪資的規(guī)定不是不合理,就是主管破壞制度。因此,晉升制度與薪資的關(guān)係一定先釐清,否則每個主管一碰到這個問題,光是處理這個問題,就會降低公司的生產(chǎn)力。

一個好的教育訓(xùn)練系統(tǒng),大多會依照各個職務(wù)所訂定的職務(wù)要件,做為教育訓(xùn)練課程規(guī)劃的依據(jù),這樣一個員工晉升之後,其所需要接受的教育訓(xùn)練課程,即可自然地融入教育訓(xùn)練系統(tǒng),有計劃地進行。如果一個員工的晉升與教育訓(xùn)練系統(tǒng)無相干,則企業(yè)對人才的培訓(xùn),顯而易見地,是屬於隨性而為、放牛吃草型,因此再規(guī)劃晉升制度時,切勿漏掉與教育訓(xùn)練系統(tǒng)間的關(guān)係。

5理想的晉升制度

想留住人才,又要兼顧薪資支出的控制,且晉升時有所依據(jù),這種理想的晉升制度應(yīng)包含如下。

5.1將資格與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理

全公司職等的設(shè)定,係依據(jù)全公司所有的工作層次,經(jīng)過分析之後決定。例如在研發(fā)體系,分別設(shè)有技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級工程師、技術(shù)經(jīng)理。這五個職等在其職務(wù)說明書中,例如機械技術(shù)員與機械助理工程師,應(yīng)該可

以分別說明清楚的。如果她們的工作無法在工作職掌說明清楚,這表示機械技術(shù)員與機械助理工程師,這兩個職務(wù)的設(shè)計有問題。

一般一個公司都會職等的設(shè)計,因此所有的職務(wù)應(yīng)該都能夠納入職等的管理,而「員工的資格與職務(wù)分開管理」,指的是將員工的資格(或是職等、職位)與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理,這樣對晉升混亂的情形,才能有效的管理。例如公司規(guī)

定,?？飘厴I(yè)者,從技術(shù)員任用,這裡指的是資格為「技術(shù)員」,但有時專科學(xué)歷的人,常被派去擔(dān)任助理工程師的工作,如果公司的薪資是以所擔(dān)任的職務(wù)為主,那員工對薪資應(yīng)該不會有其它意見。

如果不是,那職位「技術(shù)員」的員工,卻擔(dān)任著「助理工程師」工作,而另一位大學(xué)畢業(yè),也擔(dān)任著「助理工程師」工作,那麼這一位?？飘厴I(yè)的員工,肯定會提出異議,因為同工不同酬。

同樣的工作,卻有著不同的職位,甚至薪資也不一樣,這些情形,若沒有一套合理解釋系統(tǒng),將使員工不能接受,後甚至離開公司,這樣環(huán)境怎能夠吸收到好的人才呢?

將資格與職務(wù)分開管理的意思,主要是將資格(晉升)的認定與職務(wù)的派任,這兩種不同的需求區(qū)別開來,使得晉升的認定所需考量的因素,鎖定在能力的認定,不受所派任的職務(wù)異動的影響。因為一個人能力的提昇,需要一段時間的

培養(yǎng),而職務(wù)的調(diào)整,有可能因為人手短缺的情況下,而隨時調(diào)整。例如,前面提到的例子,原來機械設(shè)計助理工程師有二人,在執(zhí)行日常業(yè)務(wù),因其中有一人離職,就將一位機械設(shè)計技術(shù)員,調(diào)去填補這一位助理工程師的工作空缺。

這種調(diào)整,到底是要視為平行調(diào)整或是晉升呢?如果是平行調(diào)整,可是工作內(nèi)容已明顯改變了啊,工作層次也不一樣,這要怎麼解釋呢?如果員工要求調(diào)高薪資,又要如何處理呢?如果部調(diào)整薪資,員工可能因為在工作壓力加重,薪資

卻沒有相對增加之下,而萌生去意。

如果要調(diào)高薪資,該員工卻還沒有晉升,怎麼增加呢?標(biāo)準(zhǔn)在哪裡?如果將職等調(diào)高為「助理工程師」,且該員工的實力與水準(zhǔn),說不定還沒達到「助理工程師」的程度,這樣不是變成因佔缺而晉升嗎?對其它人公平嗎?這些問題,實在困擾著大多數(shù)的企業(yè),規(guī)模越大的企業(yè),此類問題若沒有一個完整的解決架構(gòu),主管不斷花時間在處理這類的問題,對公司來講,實在是浪費時間與降低生產(chǎn)力。

將兩者分開之後,配合薪資制度在這方面的處理,職務(wù)加給歸到職務(wù)異動的情形,晉升歸晉升制度處理,此時晉升制度的環(huán)境即可單純化,不會因為職務(wù)的異動而產(chǎn)生判斷的干擾。在派任主管職務(wù)時,即給予「代理xx」的稱呼,例如

代理課長。這樣也不會產(chǎn)生職稱判斷的困擾。例如品管課長為五職等,當(dāng)一位四職等的人派任該職務(wù)時,因資格未符合,故應(yīng)以「代理品管課長」來稱呼,當(dāng)這位員工資格晉升至五職等時,即可真除,正式派任。

5.2針對各職等晉升的條件訂定具體的審查標(biāo)準(zhǔn)

所謂具體的審查標(biāo)準(zhǔn),主要是讓員工非常清楚什麼情況可獲得晉升,在晉升基準(zhǔn)公平公開的情況下,員工才能具體掌握努力的方向。什麼是具體的審查標(biāo)準(zhǔn)呢?因公司的需求情形不同而有所不同,不過大體上有以下的幾同情形。

5.2.1完全以業(yè)績?yōu)橹?/p>

完全以考績?yōu)闀x升的依據(jù),表現(xiàn)好就是最具體的貢獻,其它都是能夠日後再補足,只要有發(fā)展?jié)摿η铱冃в趾?員工就能夠獲得晉升,或是連續(xù)幾年考績達到規(guī)定,就能夠晉升,而要晉升越高的職等,考績的要求越嚴格。

5.2.2考績+其它能力

考績好,不代表往上一等的能力已經(jīng)具備。為了克服這個盲點,有的公司再加上其它能力的審查,有的還規(guī)定要上過哪些課及幾個小時的課程,這樣做是為了確保取得進一等的員工,具備一定水準(zhǔn)的能力。透過職等晉升的人,是公司

要掌握的人力資源,如果晉升的過程,未能掌握應(yīng)具備的能力,將來這些獲得晉升的人,在派任工作上,因無法表現(xiàn)應(yīng)有的工作水準(zhǔn),就會變成公司的困擾。

例如,某一位營業(yè)助理,因表現(xiàn)優(yōu)異,而被晉升至行銷專員?？墒顷P(guān)於行銷專員應(yīng)具備的能力,例如行銷理論、定價策略、成本概念、企劃能力等等,有些尚未具備一定的程度,這時其晉升的意義,就值得探討。

訂定晉升的審查條件,又有籠統(tǒng)與詳細的分別。要如何取捨,得視企業(yè)的規(guī)模、職務(wù)種類劃分的情形,及審查時有無人力及適當(dāng)?shù)奈瘑T。如果訂得很詳細卻無人力執(zhí)行,則制度將淪為空談,還會讓員工失去信心。若是公司有人力執(zhí)行

,確訂得過於簡單,使得對員工能力的判斷,變成形式,則晉升制度將無法發(fā)揮拔擢人才的功能。

5.2.3能力審查分類

5.2.3.1不分職種

所謂不分職種,指的是不分技術(shù)、事務(wù)或是行銷、製造、管理等等,只是依公司所規(guī)定的職等,訂定一些審查的基準(zhǔn),稱之為「審查基準(zhǔn)書」,在員工資料被送至人評會的審查委員會委員時,委員即是根據(jù)審查基準(zhǔn)書,對該員工進行

審查評分,最後由各評審委員的分數(shù)會總後,即可判定是否能夠晉升。

這些審查基準(zhǔn)書,對委員有一定的幫助,但畢竟委員也是人,因此在評審面談時,可能也會碰到自己不喜歡的人,可能給予的分數(shù)會偏低,遇到喜歡的人,則可能會給予偏高的分數(shù)。這時評審委員的客觀性就很重要了。

如果委員會採用的是公開的討論方式(一般越晉升越高階的人,最好是採公開的方式),則主任審查委員(一般是總經(jīng)理擔(dān)任),最好能對給予高分或低分的委員,提出質(zhì)疑,並請其說明原因。因為,經(jīng)營管理幹有一項最重要的能力,就是「

識人能力」。而此項能力在審查委員會運作時,是最好的訓(xùn)練機會。透過彼此對員工能力判斷的討論,不但能夠增加共識,也提昇一些委員的識人能力。

如果委員會的成員無法彼此坦承,又怕彼此得罪時,那麼最好改採無記名投票,這樣在決定某一人員是否能夠晉升時,就不會因為公開的情況,而無法做出公正的決定?？墒?其審查分數(shù)相關(guān)資料,依然需要繳回人事單位,如果人事單位認為某一位委員在審查時有不客觀的情形,也能夠請主任委員私下向其探尋原委,以避免該委員影響整個制度運作的客觀性,甚至以後不在續(xù)聘該委員,擔(dān)任審查工作。

5.2.3.2依不同體系訂定晉升審查基準(zhǔn)

因為不同體系及職務(wù),有不同能力項目,因此依照事務(wù)體系、製造體系、研發(fā)體系,或是製造、生產(chǎn)管理、銷售、人事總務(wù)、經(jīng)營企劃、研發(fā)、財務(wù)會計等幾大類,依各個職等訂定不同的審查基準(zhǔn)。這樣分類,是因為不同領(lǐng)域的工作,需要不同的能力項目,共用同一張「審查基準(zhǔn)書」,實在有些模糊,對於審查委員而言,用同一張「審查基準(zhǔn)書」,實在不容易去思考員工到底具備了哪些能力。

可是,如果針對不同職種體系訂定能力條件,情況就不一樣。以人事總務(wù)類為例,訂定一職等晉升二職等,能力審查項目為提案改進能力、勞基法相關(guān)規(guī)定,二職等晉升三職等的能力項目為人事規(guī)定、教育訓(xùn)練知識、QCC知識,三職

等晉升四職等的能力項目為成本知識、總務(wù)管理知識等等,依此類推。

從以上的例子可知,依不同職種體系訂出晉升條件,對於該職種體系應(yīng)具備何種能力,就能夠更清楚地表示出來,不僅委員在判斷上更容易找出重點,在教育訓(xùn)練上也可依據(jù)這些條件事先加以安排課程。如果一些能力項目是能夠筆試

、口試或是提出論文,則能夠?qū)⑦@些能力的審查做得更為客觀、公正與深入。

5.2.3.3依不同職務(wù)訂定職務(wù)能力表

這是最完整的一種方式,但前提是,每個職務(wù)都有清楚「職務(wù)執(zhí)掌表」,才能在這基礎(chǔ)上延伸出「職務(wù)能力」項目。所謂有清楚的職務(wù)執(zhí)掌表,指的是每個部門已有部門執(zhí)掌表來表示出自已負責(zé)的核心業(yè)務(wù),並將這些業(yè)務(wù)分派給部門

中各個不同的職務(wù)。

例如專員,就有人事、總務(wù)、教育訓(xùn)練、財務(wù)、行銷、採購等等不同職務(wù)別的專員,這些不同職務(wù)的工作職掌是不同的。又例如工程師,也有機械設(shè)計、電子設(shè)計、電機設(shè)計、品管等等不同的工程師,只有將這些不同職務(wù)的工作職掌

明確訂定出來之後,才能根據(jù)這些工作職掌訂出這些執(zhí)掌需要的能力項目。

這種依不同職務(wù)訂出的晉升條件,員工面對晉升時,就能事先知道要晉升到什麼職務(wù)需要什麼條件,審查委員會在審查員工是否能晉升時,即可根據(jù)這些條件進行。如果能將這些能力項目訂定得清楚,則為了落實專業(yè)分工,審查委員

會大多會再聘請工內(nèi)部專業(yè)人員,組成能力審查小組,委任這些專業(yè)人員進行能力審查或檢定。此時,拔擢人才的方式,由委員會少數(shù)人員主導(dǎo),變成擴及到公司內(nèi)大多數(shù)的專業(yè)人員,這對公司內(nèi)大多數(shù)專業(yè)人員的養(yǎng)成,能夠產(chǎn)生非常正

面的助力,這是因為這些專業(yè)能力的審查人員,教育訓(xùn)練時,也需要她們擔(dān)任內(nèi)部講師。

5.3由員工自行提出晉升申告–即自我申告制

每逢辦理員工晉升時,最頭痛的莫過於如何取捨員工的晉升案,而當(dāng)人事案送至人事單位或決策單位時,又怕升了這個但漏掉那個。這種傳統(tǒng)的模式除了不經(jīng)濟之外,對員工也不好。

因此,我們能夠想一想,晉升的發(fā)動權(quán)應(yīng)該屬誰會比較合理?是員工本人、單位主管或是人事單位?員工職等晉升,代表著一種企圖心,表示因能力提昇而能夠擔(dān)任較高一等的職務(wù),或是晉升表示一種獎賞?如果事前者,那麼很清楚地,晉升是給績效好且有企圖心的想擔(dān)任更高一等工作的人,因此應(yīng)該將主

動權(quán)還給員工本人,而公司主要是制定完整的遊戲規(guī)則,這就是員工自我申告的主要精神。

所謂自我申告,想晉升的員工,除了已經(jīng)符合初步晉升規(guī)定外,例如規(guī)定考績一定成績以上的人,另外由員工自行填寫「員工晉升自我申告書」,再規(guī)定的時間內(nèi),向人力資源單位申報後,由人力資源單位統(tǒng)一辦理審查。沒有提出的員工,則被視為放棄。將主動權(quán)還給員工之後,員工在提出自我申告書之

前,比較會去思考自己到底位什麼想晉升。而自我申告書再送給人資單位之前,須經(jīng)主管會簽,重點不在於在主管核準(zhǔn),而是讓主管與員工有一個事前溝通的機會,讓主管了解部屬的心態(tài)、企圖心及前程規(guī)劃等等。主管也可藉此機會輔導(dǎo)或是教導(dǎo)部屬一些正確的觀念。這與一般晉升制度再晉升一個重要的職務(wù)之前,會先詢問當(dāng)事人的意願及其對未來要接任的職務(wù)是否有企圖心,想事先了解員工的想法,是一樣的。

要讓「自我申告制度」成功,須事先將考績與晉升制度的關(guān)係、職等分類的方式、晉升後薪資的變化等等,作一明確的規(guī)定並充分教育員工,讓員工了解整個遊戲規(guī)則,之後員工即可發(fā)揮主動參與的精神。員工提出的「自我晉升申告書」經(jīng)由人資單位初步審查後,最後會送達「晉升審查委員會」,在委員

會公平公開的處理原則下,獲得晉升的名單,經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)後,由人資單位公佈。

「自我申告制度」的另一個好處是,主管管考績,晉升由委員會負責(zé),員工不必擔(dān)心主管不提名她,只要員工的績效符合自我申告的標(biāo)準(zhǔn),員工即有主動權(quán),這樣主管即可將重心放在部屬績效的基準(zhǔn)設(shè)定與查核。至於有多少名額能夠晉升,誰可不能夠晉升通通交給委員會去傷腦

5.4不論景氣與公司獲利如何,晉升作業(yè)決不停辦如果將員工晉升定位為員工能力的提昇而能夠擔(dān)任更高一等的工作,那麼公司每年或多或少都會有一些能力提昇的人員,而這與公司景氣或不景氣是沒相關(guān)。另外從人力資源角度來看,這些能力提高的員工,才是公司想要掌握的人員。

當(dāng)一個考績與能力都符合公司規(guī)定的員工,卻因為公司顧慮景氣不好,而中斷晉升作業(yè),員工將因此對公司產(chǎn)生不信任感,在這種情況下,員工的工作熱情將被打擊,甚至產(chǎn)生離開公司的念頭,有能力的人離開公司,對公司來講是一

大損失。因此,如何規(guī)劃一個好的晉升制度,而不會因為晉升制度規(guī)定不好,而讓一個好的員工因而離開,是規(guī)劃晉升制度的人,所要努力的重點。

5.5關(guān)於晉升的一些迷思

有關(guān)人員晉升方面,時常會讓我們想到「沒有缺怎麼晉升?」、「如果人一直晉升,卻不見公司公司成長,那怎麼辦?」、「如果將資格與職務(wù)分開考量,那麼資格晉升的人會不會過多?」、「公司如果業(yè)績逐漸萎縮,還需要晉升嗎?」「

晉升怎麼辦理,都不會公平的?」等等這些問題,仿佛一直困擾著人事單位。

5.5.1沒有缺怎麼晉升?

臺灣的企業(yè)比較講人情,許多升到高職位的人,即便沒有什麼績效,也很少受到降級,其實這也是人之常情。以人力資源的角度,並不是鼓勵動不動就降級,而是要激發(fā)這些高階人

員的士氣,鼓勵她們不要失去工作熱情,繼續(xù)為公司貢獻她們的專長?？墒鞘聦崊s是,公司的經(jīng)營層眼見這些已經(jīng)無沒有工作熱情或是表現(xiàn)不盡如意的主管,卻常常下不了決心,將她轉(zhuǎn)換其它職務(wù),因此變成佔了重要的缺,這當(dāng)然影響其它人員晉升的機會。如果公司是因為這樣而不讓優(yōu)秀的員工晉升,這不是變成劣幣驅(qū)逐良幣嗎?因此,將一些職等比較高,卻沒有績效的人,盡快安排到其它不影響晉升的位置上,對公司才有好

處。

幾乎沒有一家公司認為自己人才已夠多了,在每一家公司都認