價值流程圖概述

價值流程圖概述DOC格式,價值流程圖(ValueStreamMapping，簡稱VSM)價值流程圖概述價值流程圖（ValueStreamMapping）是\o"豐田精益制造"豐田精益制造（\o"LeanManufacturing"LeanManufacturing）生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述\o"物流"物流和\o"信息流"信息流的形象化工具。它運(yùn)用\o"精益制造"精益制造的工具和技術(shù)來幫助企業(yè)理解和精簡生產(chǎn)\o"流程"流程。價值流程圖的目的是為了辨識和減少\o"生產(chǎn)過程"生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)。浪費(fèi)在這里被定義為不能夠為\o"終端"終端\o"產(chǎn)品"產(chǎn)品提供增值的任何活動，并經(jīng)常用于說明\o"生產(chǎn)過程"生產(chǎn)過程中所減少的“浪費(fèi)”總量。VSM可以作為管理人員、工程師、生產(chǎn)制造人員、流程規(guī)劃人員、\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商以及\o"顧客"顧客發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、尋找浪費(fèi)根源的起點(diǎn)。從這點(diǎn)來說，VSM還是一項\o"溝通"溝通工具。但是，VSM往往被用作\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略工具、\o"變革管理"變革管理工具。VSM通過形象化地描述生產(chǎn)過程中的物流和信息流，來達(dá)到上述工具目的。從\o"原材料"原材料購進(jìn)的那一刻起，VSM就開始工作了，它貫穿于生產(chǎn)制造的所有流程、步驟，直到終端產(chǎn)品離開\o"倉儲"倉儲。對生產(chǎn)制造過程中的周期時間、當(dāng)機(jī)時間、\o"在制品"在制品\o"庫存"庫存、原材料流動、信息流動等情況進(jìn)行描摹和記錄，有助于形象化當(dāng)前流程的活動狀態(tài)，并有利于對生產(chǎn)流程進(jìn)行指導(dǎo)，朝向理想化方向發(fā)展。VSM通常包括對“當(dāng)前狀態(tài)”和“未來狀態(tài)”兩個狀態(tài)的描摹，從而作為精益制造戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。價值流程圖（VSM）分析的是兩個流程：第一個是\o"信息"信息（情報）流程，即從市場部接到\o"客戶"客戶訂單或市場部預(yù)測客戶的\o"需求"需求開始，到使之變成\o"采購計劃"采購計劃和\o"生產(chǎn)計劃"生產(chǎn)計劃的過程；第二個是\o"實物"實物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫開始，隨后出庫制造、\o"成品"成品入庫、產(chǎn)品出庫，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過程。此外，實物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗、停放等環(huán)節(jié)。企業(yè)在進(jìn)行價值流程圖（VSM）分析時，首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對象，從而繪制出信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報）和實物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前\o"組織"組織生產(chǎn)過程中存在的問題點(diǎn)，進(jìn)而針對問題點(diǎn)提出改進(jìn)措施。價值流程圖概述全文共9頁，當(dāng)前為第1頁。價值流程圖概述全文共9頁，當(dāng)前為第1頁。價值流程圖的歷史1980年代，\o"豐田公司"豐田公司的\o"首席工程師"首席工程師\o"TaiichiOhno"TaiichiOhno與\o"SenseiShigeoShingo"senseiShigeoShingo率先運(yùn)用去除\o"生產(chǎn)浪費(fèi)"生產(chǎn)浪費(fèi)的方法來獲取\o"競爭優(yōu)勢"競爭優(yōu)勢，他們的主要出發(fā)點(diǎn)是提高\(yùn)o"生產(chǎn)效率"生產(chǎn)效率，而非提高\(yùn)o"產(chǎn)品質(zhì)量"產(chǎn)品質(zhì)量。之所以這么做，是因為他們認(rèn)為生產(chǎn)效率的提高將有助于\o"精益制造"精益制造，從而能夠暴露出系統(tǒng)中的深層的浪費(fèi)問題和\o"質(zhì)量"質(zhì)量問題。因此，對浪費(fèi)問題發(fā)起的系統(tǒng)性攻擊也就是對質(zhì)量問題的深層原因展開攻擊，對根本性的管理問題展開攻擊。\o"豐田生產(chǎn)系統(tǒng)"豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中認(rèn)定的七種常見浪費(fèi)（括號中容為Jones的表述）：１。生產(chǎn)過剩（快于必要的速度）；２。等待；３。運(yùn)輸（搬運(yùn)）；４。不當(dāng)流程；５。不必要的庫存（超出的庫存）；６。不必要的行動；７。次品（改正錯誤）。價值流程圖的七種工具１。\o"流程活動圖"流程活動圖（\o"ProcessActivityMapping"ProcessActivityMapping）。起源：\o"工業(yè)工程"工業(yè)工程。２。\o"供應(yīng)鏈反應(yīng)矩陣"供應(yīng)鏈反應(yīng)矩陣（\o"SupplyChainResponseMatrix"SupplyChainResponseMatrix）。起源：時間加速與\o"后勤學(xué)"后勤學(xué)。３。\o"生產(chǎn)多樣性漏斗"生產(chǎn)多樣性漏斗（\o"ProductionVarietyFunnel"ProductionVarietyFunnel）。起源：\o"運(yùn)營管理"運(yùn)營管理。４。\o"質(zhì)量過濾圖"質(zhì)量過濾圖（\o"QualityFilterMapping"QualityFilterMapping）。５。\o"需求擴(kuò)大圖"需求擴(kuò)大圖（\o"DemandAmplificationMapping"DemandAmplificationMapping）。起源：\o"系統(tǒng)動力學(xué)"系統(tǒng)動力學(xué)。６。\o"決策點(diǎn)分析"決策點(diǎn)分析（\o"DecisionPointAnalysis"DecisionPointAnalysis）。起源：\o"有效消費(fèi)者反應(yīng)"有效消費(fèi)者反應(yīng)/\o"物流學(xué)"物流學(xué)。７。\o"物理結(jié)構(gòu)圖"物理結(jié)構(gòu)圖（\o"PhysicalStructureMapping"PhysicalStructureMapping）。價值流程圖（VSM）分析縮短產(chǎn)品的\o"生產(chǎn)周期"生產(chǎn)周期是迅速適應(yīng)\o"市場需求"市場需求的關(guān)鍵，而價值流程圖（VSM）分析方是了解\o"產(chǎn)品生產(chǎn)周期"產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。VSM（ValueStreamMapping，價值流程圖）分析方法誕生于20世紀(jì)90年代中期的美國，是一種能系統(tǒng)改善信息(情報)流程、實物流程的方法。價值流程圖概述全文共9頁，當(dāng)前為第2頁。VSM分析的兩個流程價值流程圖概述全文共9頁，當(dāng)前為第2頁。價值流程圖（VSM）分析的是兩個流程：第一個是信息（情報）流程，即從市場部接到客戶訂單或市場部預(yù)測客戶的需求開始，到使之變成采購計劃和生產(chǎn)計劃的過程；第二個是實物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫開始，隨后出庫制造、成品入庫、產(chǎn)品出庫，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過程。此外，實物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗、停放等環(huán)節(jié)。企業(yè)在進(jìn)行價值流程圖（VSM）分析時，首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對象，從而繪制出信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報）和實物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點(diǎn)，進(jìn)而針對問題點(diǎn)提出改進(jìn)措施。VSM分析的對象：浪費(fèi)VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費(fèi)問題，并徹底排除浪費(fèi)。只有識別了問題，才能改善，很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之所以會遇到一大堆難題，是因為他們沒有找到問題點(diǎn)。因此，要改善企業(yè)組織生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)問題，首先要認(rèn)識浪費(fèi)。1.什么是浪費(fèi)在JIT生產(chǎn)方式中，浪費(fèi)的含義與通常所說的浪費(fèi)有所區(qū)別。對于\o"JIT"JIT來講，凡是超出增加\o"產(chǎn)品價值"產(chǎn)品價值所絕對必需的最少量的物料、設(shè)備、人力、場地和時間的部分都是浪費(fèi)。因此，浪費(fèi)不僅僅是指不增加價值的活動，還包括所用\o"資源"資源超過“絕對最少”界限的活動。其中，隨著\o"企業(yè)管理"企業(yè)管理水平的逐步提高，“絕對最小”的界限是不斷下降的。2.價值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)價值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)包括：不良/修理的浪費(fèi)、過分\o"加工"加工的浪費(fèi)、動作的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、制造過多/過早的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)以及管理的浪費(fèi)。這些浪費(fèi)都是與\o"JIT生產(chǎn)方式"JIT生產(chǎn)方式相違背的。八大浪費(fèi)并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀(jì)60年代就提出了這一概念。其中，管理的浪費(fèi)直到上個世紀(jì)90年代才真正得到人們的重視。價值流程圖概述全文共9頁，當(dāng)前為第3頁。\o"精益生產(chǎn)管理"精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)與目標(biāo)取向價值流程圖概述全文共9頁，當(dāng)前為第3頁。精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)之一是創(chuàng)造價值，把不產(chǎn)生價值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)（情報）流程環(huán)節(jié)、實物流程環(huán)節(jié)全部刪除。通過解決重復(fù)、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問題，使得管理流程的價值最大化。因此，推行JIT要以價值為關(guān)注焦點(diǎn)開展革新活動。精益生產(chǎn)管理的另一個著眼點(diǎn)是縮短時間?？s短時間就是從市場需求開始，一直到生產(chǎn)計劃制定、采購計劃制定、生產(chǎn)的組織、倉儲以及生產(chǎn)制造和成品出貨的全部過程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應(yīng)速度。因此，應(yīng)在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/\o"作業(yè)時間"作業(yè)時間為改善的著眼點(diǎn)，尋找快速完成業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅(qū)動力。精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向即不斷設(shè)置更高的目標(biāo)以求達(dá)成。如圖1-4所示，分別以精益生產(chǎn)關(guān)注的\o"生產(chǎn)組織"生產(chǎn)組織過程時間及價值損耗為橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)，可見，舊的流程的價值損耗比較高、生產(chǎn)組織過程的時間比較長，而新流程的生產(chǎn)組織時間與價值損耗都有很大的縮減。精益生產(chǎn)管理要解決的問題就是如何創(chuàng)造價值并縮短時間。因此，在改善活動中應(yīng)以此來指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營，把時間短、損耗小，下次時間更短、損耗更小作為持續(xù)的管理目標(biāo)。圖：精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向價值流程圖案例分析案例一:價值流程圖案例分析價值流程圖概述全文共9頁，當(dāng)前為第4頁。2002年11月某企業(yè)在推進(jìn)\o"JIT"JIT改善活動時，總經(jīng)理發(fā)出指示，要求在全公司開展全員參與的改善活動，以對市場變化做出\o"快速反應(yīng)"快速反應(yīng)，由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類非常多，并且大多數(shù)產(chǎn)品的主流生產(chǎn)過程小異，為此，企業(yè)在改善過程中選擇了一個典型產(chǎn)品進(jìn)行分析。如下圖所示：銷售金額大、生產(chǎn)數(shù)量多、生產(chǎn)周期長的一種零件被選擇出來進(jìn)行分析。這樣，分析調(diào)查就有針對性，便于\o"經(jīng)常性調(diào)查"經(jīng)常性調(diào)查，驗證起來也比較容易。價值流程圖概述全文共9頁，當(dāng)前為第4頁。對這種零件進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這種零件的基本資料為：P/O每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進(jìn)行3次生產(chǎn)，日產(chǎn)量約3600Pcs，每周送貨兩次。相關(guān)人員據(jù)此畫出了企業(yè)的信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖，如第9頁圖所示。從現(xiàn)狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶向的\o"分公司"分公司發(fā)出訂單，分公司再以E-mail或傳真的形式傳到的這家工廠。工廠接到訂單后花了兩天時間制定生產(chǎn)計劃，又花了兩天分別向兩家供應(yīng)商發(fā)送原材料\o"采購"采購訂單。整個信息流L/T是8天時間，海外材料到貨L/T則是60天?，F(xiàn)狀圖中粗虛線以下部分為實物流：提前3～5天把原料領(lǐng)好后，在工廠的二棟二樓中開始組織生產(chǎn)。生產(chǎn)完成后由\o"品質(zhì)管理"品質(zhì)管理科開始檢驗，停留1天后更換場地進(jìn)行\(zhòng)o"包裝"包裝，在包裝區(qū)域停留十幾個小時。包裝完成后，品質(zhì)管理科每隔6小時\o"抽檢"抽檢一次，然后進(jìn)行組裝。組裝完成后再由品質(zhì)管理科進(jìn)行確定，確定后的成品在庫房中放置14天后開始\o"出貨"出貨。整個實物流L/T折算下來需要23～28天的時間。工廠設(shè)想的信息（情報）流和實物流的理想狀況如第下圖所示。從理想狀況圖中可以看到：接到緊急訂單后，只需要花費(fèi)2天時間就可形成生產(chǎn)計劃；在最緊急的狀態(tài)下，只需要花費(fèi)6天的時間即可完成實物流。因此，從領(lǐng)料開始算起，這家工廠設(shè)計的理想的信息流L/T為2天，理想的實物流L/T為6.05天。價值流程圖概述全文共9頁，當(dāng)前為第5頁。價值流程圖概述全文共9頁，當(dāng)前為第5頁。通過信息（情報）流程和實物流程的現(xiàn)狀圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開展了熱烈的討論，通過討論發(fā)現(xiàn)很多問題點(diǎn)：第一、信息流通過分公司周轉(zhuǎn)后周期長、\o"成本"成本高；第二、原材料訂購時間需要60天，延緩了周轉(zhuǎn)速度；第三、在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)L/T時間長，中間的在庫量太大，重復(fù)的搬送和停頓非常多；第四、成品的在庫量太大，時間長達(dá)14.6天。暴露出問題點(diǎn)后，工廠制定出了相應(yīng)的改善目標(biāo)，開始著手解決問題。通過從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以下目標(biāo)：情報處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/T由23.28天縮減為11.8天，在制品\o"庫存量"庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。案例二:價值流程圖案例分析據(jù)統(tǒng)計，某企業(yè)處理訂單平均需要9天的時間。這家公司接到某個訂單后信息流處理過程如下：客戶下達(dá)訂單后，6月13日銷售部對訂單進(jìn)行登記，并開始\o"合同評審"合同評審。由于\o"財務(wù)部門"財務(wù)部門的經(jīng)理出差，6月18日才完成\o"財務(wù)"財務(wù)評審。同一天將\o"合同"合同轉(zhuǎn)交給技術(shù)部評審，技術(shù)部根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)要求規(guī)，將確認(rèn)條件寫出來。6月19日合同轉(zhuǎn)給采購部，采購部計算出耗量、控量等成本指標(biāo)后，開出采購訂單交給公司副總經(jīng)理審批，6月22日得到批準(zhǔn)。7月1日各車間得到生產(chǎn)計劃。整個\o"訂單處理"訂單處理過程花費(fèi)了整整19天時間，比客戶要求的出貨時間延誤了10天。從這家企業(yè)的信息流處理過程可以發(fā)現(xiàn)很多問題點(diǎn)：第一、信息屬于串聯(lián)式，在財務(wù)部門沒有審核之前，其他部門毫不知情，無法預(yù)先做出準(zhǔn)備；第二、產(chǎn)品的技術(shù)與\o"BOM"BOM（物料消耗清單）要求沒有數(shù)據(jù)庫，每次都需重復(fù)編寫；第三、任何一個部門經(jīng)理不在,信息就斷流；第四，由于信息流時間長，當(dāng)生產(chǎn)計劃明確后，留給生產(chǎn)組織的時間變短，因此就需要物料、\o"半成品"半成品提前做庫存來滿足交貨。為了縮短信息流處理時間，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、產(chǎn)品進(jìn)行編碼，產(chǎn)品實現(xiàn)\o"標(biāo)準(zhǔn)化"標(biāo)準(zhǔn)化，包括規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術(shù)要求，制定消耗量標(biāo)準(zhǔn)BOM（物料消耗清單）構(gòu)成表；第二、建立關(guān)鍵\o"產(chǎn)能"產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫。價值流程圖概述全文共9頁，當(dāng)前為第6頁。如下圖所示，通過這樣的改善之后，當(dāng)客戶下達(dá)訂單后，銷售部門只需要輸入產(chǎn)品的編碼，就能夠從數(shù)據(jù)庫中獲得所有的相關(guān)信息，不需要再找技術(shù)部門。如果客戶對產(chǎn)品提出新的要求，則可以通過技術(shù)部門對該產(chǎn)品重新編碼，更換物料消耗單。銷售部門通過產(chǎn)品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產(chǎn)計劃以及詳細(xì)的原材料采購訂單。經(jīng)過這樣的處理后，整個信息流的處理時間僅僅需要2天！價值流程圖概述全文共9頁，當(dāng)前為第6頁。由此可見，企業(yè)需要建立一個簡捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來，用精益信息流指揮實物流。因此，需要認(rèn)識：第一、必須進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)企業(yè)無標(biāo)準(zhǔn)時，每個人都會有習(xí)慣做法，且習(xí)慣做法因人而異，無法做到統(tǒng)一一致；第二、信息標(biāo)準(zhǔn)化本身不合理，把某個部門權(quán)利當(dāng)作最高準(zhǔn)則是失敗的開始；第三、打破“部門壁壘”，以最快方式得到正確的信息來梳理“信息”。這樣的JIT才是企業(yè)最需要的。價值流（ValueFlow）什么是價值流價值流是指從\o"原材料"原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善贰⒉⒔o它賦予價值的全部活動，包括從\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商處購買的原材料到達(dá)企業(yè)，企業(yè)對其進(jìn)行加工后轉(zhuǎn)變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻舻娜^程，企業(yè)以及企業(yè)與供應(yīng)商、客戶之間的\o"信息溝通"信息溝通形成的\o"信息流"信息流也是價值流的一部分。一個完整的價值流包括增值和非增值活動，如供應(yīng)鏈成員間的溝通，物料的運(yùn)輸，\o"生產(chǎn)計劃"生產(chǎn)計劃的制定和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過程等。價值流的特點(diǎn)（1）隱蔽性，價值流是在整個\o"供應(yīng)鏈"供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程中，需要有關(guān)人員去挖掘；（2）連續(xù)性，價值流是在供應(yīng)鏈上連續(xù)不斷地進(jìn)行的；（3）周期性，產(chǎn)品有其生存周期和生命周期，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售隨著季節(jié)不同有其周期性，體現(xiàn)出了價值流運(yùn)作的周期性。價值流程圖概述全文共9頁，當(dāng)前為第7頁。價值流對管理的啟示價值流程圖概述全文共9頁，當(dāng)前為第7頁。一、連續(xù)流動性連續(xù)流動性是指價值流在供應(yīng)鏈上連續(xù)不斷的進(jìn)行，企業(yè)只在合適的時間，按合適的數(shù)量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。\o"價值流管理"價值流管理把企業(yè)生產(chǎn)與超市管理相結(jié)合，建立產(chǎn)成品超市，即產(chǎn)品實物流動的終點(diǎn)就是\o"超市"超市的\o"貨架"貨架，一旦客戶從貨架上將產(chǎn)品挑出來拿走，企業(yè)就會生產(chǎn)同樣數(shù)量的商品來補(bǔ)充\o"存貨"存貨。產(chǎn)品在被拿走之前是不會被替換的，當(dāng)客戶訂購了一些產(chǎn)品之后，這產(chǎn)品才會被拿走，這就是拉動價值流系統(tǒng)的起點(diǎn)。企業(yè)確定生產(chǎn)需求后，就要從原材料供應(yīng)到生產(chǎn)出\o"產(chǎn)成品"產(chǎn)成品等環(huán)節(jié)進(jìn)行一系列連續(xù)精確的價值流動，按照事先確定的\o"生產(chǎn)節(jié)拍"生產(chǎn)節(jié)拍，各環(huán)節(jié)都應(yīng)實現(xiàn)最理想的連續(xù)流動，確保上游的作業(yè)決不會生產(chǎn)出比下游作業(yè)所需要的更多的產(chǎn)品，并且使這種流動長期地保持下去，在企業(yè)部形成永不間斷的價值流動系統(tǒng)。企業(yè)要實現(xiàn)理想的價值流動，就要將各項作業(yè)從外部結(jié)構(gòu)上改造成若干個包含幾項增值作業(yè)的\o"自我管理"自我管理生產(chǎn)單元，在一個生產(chǎn)單元，設(shè)備和人力按照加工的順序來進(jìn)行安排。包括為完成一件產(chǎn)品或一道主要生產(chǎn)工序所必需的全部作業(yè)。然后，在一個價值流動平均地分配工作要素，以滿足生產(chǎn)節(jié)拍的要求，實現(xiàn)\o"均衡生產(chǎn)"均衡生產(chǎn)。如果不能實現(xiàn)這種連續(xù)的均衡生產(chǎn)，那么某些生產(chǎn)單元的生產(chǎn)進(jìn)度就可能會落在后面，導(dǎo)致下游工序出現(xiàn)閑置時間，而另外一些時候。這些生產(chǎn)單元又可能停工待料。企業(yè)生產(chǎn)實現(xiàn)連續(xù)流動之后，便可縮短\o"訂貨提前期"訂貨提前期，大幅度降低在產(chǎn)品存貨，能盡早的發(fā)現(xiàn)并解決問題，使企業(yè)生產(chǎn)計劃有條不紊，持續(xù)不斷地進(jìn)行。因此，在\o"價值流管理"價值流管理中，首先應(yīng)保證生產(chǎn)作業(yè)的連續(xù)流動性。二、\o"價值流圖分析"價值流圖分析實現(xiàn)\o"精益生產(chǎn)管理"精益生產(chǎn)管理，最基本的一條就是消滅浪費(fèi)，而在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，要消滅浪費(fèi)，就必須判別企業(yè)生產(chǎn)中的兩個基本構(gòu)成：增值和非增值活動。統(tǒng)計研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)生產(chǎn)活動中，增值活動約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營活動的5％。必要但非增值活動約占60％，其余35％為浪費(fèi)。價值流管理就是通過繪制\o"價值流圖"價值流圖，進(jìn)行價值流圖分析來發(fā)現(xiàn)并消滅浪費(fèi)、降低成本，贏取最高的\o"邊際利潤"邊際利潤。價值流就是將一種產(chǎn)品從原材料狀態(tài)加工成客戶可以接受的產(chǎn)成品的一整套操作過程，包括增值和非增值活動。價值流圖是一種使用鉛筆和紙的工具，用一些簡單的符號和流線從頭到尾描繪每一個工序狀態(tài)、\o"工序"工序間的\o"物流"物流、\o"信息流"信息流和價值流的當(dāng)前狀態(tài)圖，找出需要\o"改善"改善的地方后，再描繪一個未來狀態(tài)圖，以顯示價值流改善的方向和結(jié)果。HYPER