案例分析及作業(yè)

案例分析及作業(yè)#/5案例分析及作業(yè)總要求：回答所提問題，提交研究報(bào)告，作為作業(yè)記入考試成績。案例1:美國達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋槳葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機(jī)行業(yè)普通二級(jí)市場需要的，該公司是一個(gè)擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)，80年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等，到了80年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸福》按投資總收益排列的500家公司中的第2位，這對(duì)于一個(gè)身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個(gè)非凡的記錄。1983年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理，他做的第一件事就是廢除原來厚達(dá)22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁篇幅的宗旨陳述，其大意是：（1） 面對(duì)面的交流是聯(lián)系員工，保持信任和激發(fā)熱情的最有效手段，關(guān)鍵是要讓員工知道并參與討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況；我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)；（2） 向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要、（3） 制訂各種對(duì)設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵(lì)的計(jì)劃，設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金。麥斐遜很快把公司班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個(gè)減到5個(gè)，大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了“商店經(jīng)理”。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會(huì)做廠里的一線工作，并且享有工作的自主權(quán)。麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ??！彼赋觯骸叭魏我豁?xiàng)具體工作的專家就是干這項(xiàng)工作的人，不相信這一點(diǎn)，我們就會(huì)一直壓制這些人對(duì)企業(yè)作出貢獻(xiàn)及其個(gè)人發(fā)展的潛力?？梢栽O(shè)想，在一個(gè)制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰能比機(jī)床工人，材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。 ”他又說：“我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績，讓每個(gè)人都有所作為，讓每個(gè)人都有足夠時(shí)間去盡其所能……我們最好承認(rèn)，在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動(dòng)的人?！@就說，當(dāng)我處在你們那2.32平方米的空間里時(shí)，我還是得聽你們的！”案例分析及作業(yè)全文共3頁，當(dāng)前為第1頁。達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時(shí)鐘，對(duì)此，麥斐遜說：“大伙都抱怨說，’沒有鐘怎么行呢？’我說：案例分析及作業(yè)全文共3頁，當(dāng)前為第1頁。知道人們是否遲到呢？’我的下屬說：’你不能擺脫計(jì)時(shí)鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)間?！艺f：’此話不假，像現(xiàn)在這樣每個(gè)人都準(zhǔn)時(shí)上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會(huì)實(shí)事求是地加以處理的?！丙滌尺d非常注意面對(duì)面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對(duì)面的會(huì)議，直接而具體地討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情況。麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來不斷地進(jìn)行自我完善，僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實(shí)方面的，但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多章程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。麥斐遜說：“沒有一個(gè)部門經(jīng)理會(huì)屈于壓力而被迫接受些什么。”在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力。大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，同事間的壓力就是前進(jìn)的動(dòng)力。他說：“你能一直欺騙你的頭頭，我也能，但是你沒法逃過同行的眼睛，他們可是一清二楚的?！丙滌尺d強(qiáng)調(diào)說：“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方?！币粋€(gè)在通用汽車有著16年工齡、最近被解雇的工人說：“我猜想解雇我的原因是由于我的活兒質(zhì)量不好。但是，在這16年里,有誰來向我征求過改進(jìn)質(zhì)量的意見呢？從來沒有過?！边@兩個(gè)人的話形成了鮮明對(duì)照。問題：1、 麥斐遜在接任達(dá)納公司總經(jīng)理后著重對(duì)公司的哪些方面進(jìn)行了整頓？2、 “切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方”這句話是什么意思？結(jié)合本文說說麥斐遜改革的原則是什么？3、在文中，麥斐遜對(duì)鐘表記時(shí)出勤的看法，你認(rèn)為怎樣？你是贊同他的觀點(diǎn)還是持反對(duì)意見？案例2:興達(dá)公司的勞資糾紛中外合資的興達(dá)空調(diào)公司位于某市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，有 800多名員工。該公司是集制造、銷售、維修和保養(yǎng)一體化的企業(yè)，并且在投資當(dāng)年就盈利。公司以高質(zhì)量的產(chǎn)品和完善的售后服務(wù)贏得了顧客的稱贊?？偨?jīng)理希爾是公司的決策人，除掌管公司的日常業(yè)務(wù)外，他還須執(zhí)行董事局的各項(xiàng)決策。希爾以“向中國及全世界用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品及降低生產(chǎn)成本以適合市場需要”為自己和公司的目標(biāo)。最近，他正全力推廣公司的新產(chǎn)品一一興達(dá)3615系列空調(diào)。案例分析及作業(yè)全文共3頁，當(dāng)前為第2頁。案例分析及作業(yè)全文共3頁，當(dāng)前為第2頁。也許是在外聯(lián)絡(luò)工作較多，又或是交通不便，李平對(duì)公司總部召開的各種會(huì)議常掉以輕心。他不是缺席，就是委派代表出席；即使自己出席，也常常遲到。對(duì)同事及人事部經(jīng)理的提醒，他也毫不在意。他認(rèn)為，最重要的是把工作做好，開會(huì)遲到乃小事一樁罷了。近日，李平發(fā)覺3615系列空調(diào)的銷售情況欠佳。由于用戶對(duì)新產(chǎn)品不了解，故在市場推廣方面比較困難，正應(yīng)了“萬事開頭難”這句古語。由于銷售增長緩慢，發(fā)展新合資企業(yè)的計(jì)劃給擱置了。李平面對(duì)這種困難感到十分沮喪。幾天前，總經(jīng)理希爾召開了一次會(huì)議，與各部門經(jīng)理商討新產(chǎn)品的推廣策略。這次李平又遲到?！澳阍趺从诌t到了？”希爾看到正準(zhǔn)備入座的李平大聲問道?！斑€不是塞車，我又不能飛到這里來。”李平毫不在乎地解釋。希爾認(rèn)為李平在推卸責(zé)任。聯(lián)想到3615系列空調(diào)的銷售情況，希爾終于按捺不住發(fā)火了。他向李平吼道：“你不愿意干就走！”這時(shí)會(huì)場上一片沉靜。李平頓時(shí)離座，拂袖而去。與會(huì)的各位華籍部門經(jīng)理對(duì)外籍總經(jīng)理解聘員工之事皆略有所聞，但親歷其境還是生平第一次。他們有些人認(rèn)為部門經(jīng)理也只是普通職員身份，在工作上不可粗心大意；而有些人則認(rèn)為總經(jīng)理這樣的處理方式太草率、太武斷了。李平回到市場部后，便召集部門全體職員開會(huì)，講述了剛才開會(huì)時(shí)所發(fā)生的事情。基于對(duì)李平的同情，副經(jīng)理立刻起草了一份抗議書，市場部30多名員工在抗議書上簽名：“我們要求總經(jīng)理立刻收回對(duì)李平經(jīng)理的免職決定，不然我們?nèi)w辭職?！毕栐谥?/p>