生產(chǎn)計劃與控制PPT完整全套教學(xué)課件

生產(chǎn)計劃與控制主講人

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緒論1緒論.pptx2產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計.pptx3庫存控制.pptx4生產(chǎn)預(yù)測.ppt5綜合計劃.ppt6主生產(chǎn)計劃.ppt7制造資源計劃.ppt8生產(chǎn)作業(yè)計劃.ppt9生產(chǎn)控制及績效控制.ppt10供應(yīng)鏈管理.pptx全套PPT課件生產(chǎn)計劃與控制概述04生產(chǎn)管理及基本職能03生產(chǎn)類型02生產(chǎn)和生產(chǎn)系統(tǒng)01目錄企業(yè)制造戰(zhàn)略05生產(chǎn)和生產(chǎn)系統(tǒng)011.1生產(chǎn)和生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)：將投入的生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)換成有效產(chǎn)品和服務(wù)的活動。生產(chǎn)要素：生產(chǎn)過程投入的各種生產(chǎn)資源----人、材、資、設(shè)、能。投入轉(zhuǎn)換過程產(chǎn)出1.1.1生產(chǎn)一、投入投入直接投入間接投入主要材料輔助材料直接消耗技術(shù)和管理者的投入技術(shù)和管理的投入二、產(chǎn)出產(chǎn)出直接產(chǎn)出間接產(chǎn)出有形產(chǎn)出無形產(chǎn)出稅收工資環(huán)境技術(shù)進步產(chǎn)品效用所有產(chǎn)出的產(chǎn)品和服務(wù)都需要為用戶提供價值即效用。產(chǎn)品效用通常體現(xiàn)為以下幾種形式：（1）形體轉(zhuǎn)換：鋼鐵——汽車、冰箱；（2）位置轉(zhuǎn)換：運輸——公路、鐵路、航空；（3）信息轉(zhuǎn)換：提供管理咨詢和市場調(diào)查報告等。轉(zhuǎn)換過程是企業(yè)從事產(chǎn)品制造和完成有效服務(wù)的主體活動。社會組織主要輸入轉(zhuǎn)換過程主要輸出工廠原材料實物轉(zhuǎn)換產(chǎn)品運輸公司產(chǎn)地的物資位置轉(zhuǎn)換銷地的物資醫(yī)院患者生理轉(zhuǎn)換健康人大學(xué)高中畢業(yè)生知識轉(zhuǎn)換大學(xué)畢業(yè)生咨詢站情況、問題信息轉(zhuǎn)換建議、方案1.1.2生產(chǎn)系統(tǒng)1.1.3工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)

1.營銷部門兩項職能：營銷，分析客戶需求，促銷，開發(fā)新產(chǎn)品；銷售，向客戶出售訂單。2.產(chǎn)品開發(fā)部門:依據(jù)營銷部門輸入的信息進行新產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計工作。3.制造部門：生產(chǎn)過程規(guī)劃、組織實施生產(chǎn)過程制造部門履行職責(zé)———

供應(yīng)：材料、零部件支持：技術(shù)、管理、人員4.配送部門：將產(chǎn)品發(fā)往客戶市場。一、運作層二、決策層：位于運作層之上

1.制訂戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)高層管理人員的決策職能，它指導(dǎo)所有決策。“聯(lián)想”制訂了2005年進入世界“Future500”企業(yè)的目標(biāo)；豐田公司“有路必有豐田車”的目標(biāo)曾家喻戶曉。這類目標(biāo)的制訂反映了經(jīng)營者的價值觀和經(jīng)營理念。2.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略：在變動的環(huán)境下達到戰(zhàn)略目標(biāo)的長期性的總體謀劃分析自身優(yōu)勢：價格、時間、質(zhì)量、柔性、服務(wù)、位置掌握競爭對手策略：知己知彼，采取對策了解企業(yè)所處的外部環(huán)境------找出有利、不利因素3.生產(chǎn)策略：企業(yè)為了遵循經(jīng)營戰(zhàn)略在生產(chǎn)職能方面的長期謀劃。最重要的是生產(chǎn)策略要提出競爭優(yōu)勢重點。1.1.4生產(chǎn)過程規(guī)劃的層次（1）水池式：生產(chǎn)控制著眼于保持庫存量以維持生產(chǎn)過程的正常進行。生產(chǎn)者不知道客戶所需產(chǎn)品的時間和數(shù)量，原材料庫提供足夠儲備供零部件制造。水池式系統(tǒng)屬于存貨生產(chǎn)。特點：這種生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)顯得不夠敏捷；應(yīng)用：企業(yè)在產(chǎn)品需求信息缺乏和需求隨機的情況下才應(yīng)用。（2）推動式：著眼于提前期信息，用以管理和控制物流。推動式是提前準(zhǔn)備好材料和零件，按需求發(fā)送到下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)或倉庫，按計劃來推動生產(chǎn)過程的物流方式。推動式系統(tǒng)的計劃與控制系統(tǒng)的成效取決于計劃的精確性，而計劃的精確性又取決于客戶需求信息和提前期的精確性。特點：降低原材料和在制品的庫存，提高人員生產(chǎn)率和機器設(shè)備的利用率。（3）拉動式：著眼于降低生產(chǎn)過程各個環(huán)節(jié)的儲備量。推動式系統(tǒng)：關(guān)注上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)送來的在制品或庫存量并決定本環(huán)節(jié)生產(chǎn)什么。拉動式系統(tǒng)：各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)則關(guān)注下游環(huán)節(jié)的需求，并且只是按此需求來確定本環(huán)節(jié)的生產(chǎn)數(shù)量和時間。產(chǎn)品直接從上游環(huán)節(jié)流向下游環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)之間很少有庫存。這種方式也稱為“準(zhǔn)時制生產(chǎn)”（JIT）。應(yīng)用：產(chǎn)品種類和數(shù)量穩(wěn)定、重復(fù)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的生產(chǎn)線上。（4）同步制造：同步制造的理論基礎(chǔ)是哥德納特提出的約束理論。首先識別約束環(huán)節(jié)即瓶頸和瓶頸作業(yè)；接著消除約束，繼而識別新的約束，周而復(fù)始地改進系統(tǒng)績效。同步制造旨在不斷改進整個系統(tǒng)而不是局部作業(yè)的績效。生產(chǎn)績效的運行評價指標(biāo)，包括產(chǎn)銷率（售出產(chǎn)品獲取資金的速率）、庫存量和運作費用。生產(chǎn)類型021.2.1按生產(chǎn)過程組織方式分類(1)按對象原則形成的生產(chǎn)過程組織(產(chǎn)品導(dǎo)向型)。

(2)按工藝原則形成的生產(chǎn)過程組織(工藝導(dǎo)向型)。

(3)模塊式生產(chǎn)(重復(fù)型)。

1.2.2按生產(chǎn)的形態(tài)分類1.流程型生產(chǎn)

流程型生產(chǎn)是指在流程生產(chǎn)企業(yè)中，物料是均勻的、連續(xù)地按一定工藝順序運動，采用按庫存、批量、連續(xù)的生產(chǎn)方式。2.離散式生產(chǎn)離散性生產(chǎn)亦被稱作加工裝配式生產(chǎn)，是指物料離散、間斷地按一定工藝順序運動，在運動中不斷改變形態(tài)和性能，最后形成產(chǎn)品的生產(chǎn)。1.2.3按成品庫存或產(chǎn)品需求特性分類1.備貨生產(chǎn)備貨生產(chǎn)是指在沒有接到用戶訂單時，預(yù)測各種規(guī)格品種的產(chǎn)品市場需求量，按已有的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進行的生產(chǎn)，同時依據(jù)預(yù)測結(jié)果確定生產(chǎn)數(shù)量以及企業(yè)成品、半成品倉庫和經(jīng)銷商倉庫的庫存數(shù)量。2.訂貨生產(chǎn)訂貨型生產(chǎn)是在收到顧客的訂單之后，才按顧客的具體要求組織生產(chǎn)，包括按客戶訂單進行設(shè)計、供應(yīng)、制造和發(fā)貨等工作。1.2.4按生產(chǎn)過程結(jié)構(gòu)分類1.連續(xù)生產(chǎn)(ContinuousProduction)在制造業(yè)中稱為流水作業(yè)，而在化工生產(chǎn)中稱為連續(xù)生產(chǎn)。連續(xù)生產(chǎn)是產(chǎn)品制造的各道工序，前后必須緊密相連的生產(chǎn)方式。即從原材料投入生產(chǎn)到成品制成時止，按照工藝要求，各個工序必須順次連續(xù)進行。2.大量生產(chǎn)(MassProduction)大量生產(chǎn)是指產(chǎn)品數(shù)量很大，大多數(shù)工作地點固定，長期按照一定的生產(chǎn)節(jié)拍進行某一個零件的某一道工序的加工，品種單一，產(chǎn)量高，條件穩(wěn)定，專業(yè)化水平高，柔性差。3.批量生產(chǎn)(BatchProduction)批量生產(chǎn)是指企業(yè)(或車間)在一定時期內(nèi)，一次出產(chǎn)的、在質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和制造方法上完全相同產(chǎn)品(或零部件)的數(shù)量。由于批量的規(guī)模差別較大，通常又分為大批量生產(chǎn)、中批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)。4.單件生產(chǎn)(SimplexProduction)單件生產(chǎn)是指生產(chǎn)產(chǎn)品的品種多而每一品種的產(chǎn)量數(shù)量很少，生產(chǎn)重復(fù)程度低，各自有單獨的工藝路線的生產(chǎn)類型。5.項目生產(chǎn)(ProjectProduction)項目生產(chǎn)是一種面向訂單設(shè)計的生產(chǎn)類型，以滿足客戶的個性化需求為目標(biāo)，其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，生產(chǎn)周期長，對資源計劃、能力均衡、成本控制與交貨期控制要求很高。6.大量客戶化生產(chǎn)(MassCustomization)大量客戶化生產(chǎn)是新近發(fā)展起來的生產(chǎn)方式，它是單件生產(chǎn)方式在當(dāng)代環(huán)境下發(fā)展而成的，有望成為新的一種生產(chǎn)類型。1.2.5按行業(yè)分類1.服務(wù)性生產(chǎn)的分類2.服務(wù)性生產(chǎn)的特點3.制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的差異生產(chǎn)管理及基本職能031.3.1生產(chǎn)管理及其發(fā)展歷程生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理(ProductionManagement)是指為實現(xiàn)生產(chǎn)既定目標(biāo)，對生產(chǎn)過程所涉及的活動進行計劃、組織并控制實施過程，有效利用資源以提高效率和生產(chǎn)質(zhì)量，以求利潤最大或成本最低，并最終達到客戶的滿意。傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理遵循“3S”原則，即專門化、簡單化和標(biāo)準(zhǔn)化，使各項工作細分成簡單的工序并由專門的人員負責(zé)，提供統(tǒng)一規(guī)格的大量產(chǎn)品，目標(biāo)是追求規(guī)模經(jīng)濟效益。近代企業(yè)則逐漸轉(zhuǎn)向多元化原則，為了適應(yīng)市場的不斷變化和客戶的個性化需求，提供多樣化的產(chǎn)品并追求生產(chǎn)柔性.1.3.2生產(chǎn)管理的新趨向1.生產(chǎn)和服務(wù)的專業(yè)化與顧客需求的多樣化趨勢2.計算機技術(shù)和信息技術(shù)的影響3.精益生產(chǎn)系統(tǒng)4.敏捷制造系統(tǒng)5.大量定制系統(tǒng)6.再循環(huán)與再制造系統(tǒng)1.3.3生產(chǎn)管理的基本職能1.計劃職能(PlanningFunction)計劃是未來生產(chǎn)和管理活動的依據(jù)和目標(biāo)。2.組織職能(OrganizationFunction)組織職能包括生產(chǎn)組織機構(gòu)設(shè)計、責(zé)權(quán)規(guī)定和工作崗位的設(shè)置等。3.控制職能(ControllingFunction)控制職能是對計劃執(zhí)行情況所進行的檢查、監(jiān)督、分析和調(diào)整等工作。生產(chǎn)計劃與控制概述041.4.1生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃是根據(jù)需求和企業(yè)生產(chǎn)能力的限制，對一個生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)出產(chǎn)品品種、產(chǎn)出時間、產(chǎn)出速度、人力和設(shè)備等資源的配置以及庫存等問題預(yù)先進行的考慮和安排。1.4.2生產(chǎn)控制1.生產(chǎn)控制的內(nèi)容(1)進度控制。(2)質(zhì)量控制。(3)物料控制。(4)成本控制。(5)準(zhǔn)時制生產(chǎn)。2.生產(chǎn)控制的主要作用(1)生產(chǎn)控制是保證企業(yè)生產(chǎn)活動能夠持續(xù)進行的重要環(huán)節(jié)。(2)生產(chǎn)控制是解決生產(chǎn)問題的重要手段。(3)生產(chǎn)控制是實現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計劃的有效手段。(4)生產(chǎn)控制是調(diào)節(jié)生產(chǎn)的有效工具。(5)生產(chǎn)控制推動管理工作的改善和計劃水平的提高。企業(yè)制造戰(zhàn)略051.5.1制造戰(zhàn)略的制定構(gòu)架1.競爭力排序2.競爭績效目標(biāo)競爭績效目標(biāo)是指與選定的優(yōu)先競爭力相一致的生產(chǎn)績效目標(biāo)，用一套指標(biāo)體系度量。3.行動方案行動方案是指為了發(fā)展優(yōu)先競爭力實現(xiàn)競爭目標(biāo)而采取的行動措施，包括各種先進的管理方法和管理技術(shù)。1.5.2制造戰(zhàn)略的制定1.企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析2.明確生產(chǎn)運營宗旨3.識別生產(chǎn)系統(tǒng)的特殊能力4.樹立生產(chǎn)管理目標(biāo)5.制造戰(zhàn)略制訂方法1.5.3制造戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢選擇1.生產(chǎn)制造戰(zhàn)略的競爭要素一般而言，企業(yè)制造戰(zhàn)略的競爭要素可劃分為四類，包括八個方面，如圖1-10所示。2.競爭要素的選擇謝謝?。簠R報人

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產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)類型的關(guān)系04面向顧客的產(chǎn)品設(shè)計03產(chǎn)品設(shè)計過程02產(chǎn)品開發(fā)決策01目錄產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)新趨勢05產(chǎn)品開發(fā)決策012.1.1產(chǎn)品開發(fā)的概念按新產(chǎn)品創(chuàng)新和改進程度可分為：（1）全新產(chǎn)品。（2）改進新產(chǎn)品。（3）換代新產(chǎn)品。（4）本企業(yè)新產(chǎn)品。2.1.2產(chǎn)品開發(fā)的重要意義（1）開發(fā)新產(chǎn)品有利于促進企業(yè)成長（2）開發(fā)新產(chǎn)品可以維護企業(yè)的競爭優(yōu)勢和競爭地位（3）開發(fā)新產(chǎn)品有利于充分利用企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營能力（4）開發(fā)新產(chǎn)品有利于企業(yè)更好地適應(yīng)環(huán)境的變化

（5）開發(fā)新產(chǎn)品有利于加速新技術(shù)、新材料、新工藝的應(yīng)用2.1.3新產(chǎn)品開發(fā)策略（1）從消費者需求出發(fā)（2）從挖掘產(chǎn)品功能出發(fā)（3）從提高新產(chǎn)品競爭力出發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)的主要策略有：

（1）領(lǐng)先策略（2）超越自我策略（3）緊跟策略（4）補缺策略2.1.4新產(chǎn)品開發(fā)程序1.新產(chǎn)品構(gòu)想及方案的產(chǎn)生(1)人的創(chuàng)造性(2)技術(shù)預(yù)測。(3)有組織的R&D工作。2.新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計3.新產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備及生產(chǎn)2.1.5新產(chǎn)品開發(fā)方式1.獨立開發(fā)2.技術(shù)引進3.技術(shù)引進與獨立開發(fā)相結(jié)合4.聯(lián)合開發(fā)5.委托開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計過程022.2.1產(chǎn)品設(shè)計及要求1.擬定設(shè)計要求的原則與方法2.設(shè)計要求（1）主要要求（2）次要要求2.2.2產(chǎn)品設(shè)計過程

1．方案設(shè)計

2．技術(shù)設(shè)計

3．工作圖設(shè)計2.2.3產(chǎn)品設(shè)計的原則1．需求原則2．效益原則3．簡化原則4．信息原則5．合法原則面向顧客的產(chǎn)品設(shè)計032.3.1質(zhì)量功能展開2.3.2價值分析與價值工程1．價值工程的基本原理價值＝功能／成本2．提高產(chǎn)品價值的途徑

3．價值工程在產(chǎn)品設(shè)計中的應(yīng)用產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)類型的關(guān)系042.4.1產(chǎn)品生命周期2.4.2面向可制造與可裝配的產(chǎn)品設(shè)計2.裝配設(shè)計3.缺陷樹分析1.面向可制造性與可裝配性的產(chǎn)品設(shè)計原則2.4.3經(jīng)濟分析產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)新趨勢052.5.1并行的產(chǎn)品設(shè)計方法1．串行的產(chǎn)品設(shè)計方法2．并行的產(chǎn)品設(shè)計方法2.5.2計算機技術(shù)在產(chǎn)品設(shè)計中的運用1．CAD/CAPP系統(tǒng)2．計算機支撐技術(shù)3．虛擬產(chǎn)品開發(fā)謝謝！匯報人

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生產(chǎn)計劃與控制主講人

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庫存控制獨立需求下的庫存控制模型04獨立需求下的庫存控制03庫存控制方法02庫存概述01目錄庫存概述013.1.1庫存的定義及類型1.根據(jù)物質(zhì)形態(tài)劃分（1）原材料庫存（RawMaterials）（2）間接物料庫存(Maintenance，RepairandOperations，MRO)（3）在制品庫存(Work-in-Process，WIP)（4）產(chǎn)成品庫存(FinishedGoods）2.根據(jù)庫存功能劃分(1)周轉(zhuǎn)庫存（Lotsizeinventory）有時也稱批量庫存(2)安全庫存（SafetyStock，SS）(3)運輸庫存（Pipelineinventory）(4)預(yù)期庫存（AnticipationInventory）3.根據(jù)需求可控性劃分（1）獨立需求庫存(IndependentDemand)

（2）相關(guān)需求庫存(DependentDemand)4.根據(jù)需求重復(fù)性劃分(1)單周期庫存（Single-periodinventory）(2)多周期庫存（Multi-periodsInventory）5.根據(jù)需求確定性劃分（1）確定性庫存（DeterminateInventory）（2）隨機性庫存（StochasticInventory）3.1.2庫存作用(1)縮短訂貨提前期。(2)穩(wěn)定作用。(3)改善服務(wù)質(zhì)量。(4)分?jǐn)傆嗀涃M用。(5)防止短缺。(6)節(jié)省作業(yè)交換費用。(7)防止中斷。盡管庫存有如此重要的作用，但庫存也有其不利的一面：(1)發(fā)生庫存成本。(2)掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題。3.1.3庫存成本（1）持有成本（Holding/Carrying)Costs）指和庫存數(shù)量相關(guān)的成本，它由許多不同的部分組成，通常是物流成本中較大的一部分。1）庫存投資資金成本2）庫存服務(wù)成本3）倉儲空間成本4）庫存風(fēng)險成本（2）訂貨成本（OrderingCosts）訂貨成本是指從發(fā)出訂單到收到存貨整個過程中所付出的成本。（3）短缺成本（ShortageCosts）也稱缺貨成本，指由于無法滿足用戶需求而產(chǎn)生的損失，它反映了因缺貨所造成的經(jīng)濟后果。（4）存儲成本（StoringCosts）也稱保管成本，儲存成本指存貨在儲存期間發(fā)生的有關(guān)成本。其總成本包括變動性儲存成本和固定性儲存成本兩部分。（5）能力關(guān)聯(lián)成本（Capacity-relatedCosts）能力關(guān)聯(lián)成本指與生產(chǎn)與運作能力相關(guān)的庫存成本，如發(fā)生轉(zhuǎn)包、雇傭、培訓(xùn)、解雇和停工等情況時所發(fā)生的費用。3.1.3庫存控制常用術(shù)語(1)訂貨點。(2)訂貨提前期。(3)存貨單元。主要指存貨項目，可以通過用途或款式、大小、顏色等多種指標(biāo)來分類(4)現(xiàn)有存貨。當(dāng)前存在倉庫中的存貨。(5)凈庫存。(6)安全存貨，或稱為緩沖庫存(7)庫存水平庫存水平=現(xiàn)有存貨+在途訂貨－積壓訂單－已承諾存貨(8)出庫。(9)入庫。(10)盤點。庫存控制方法023.2庫存控制方法(1)一般預(yù)測。(2)歷史類比。(3)選擇性的補給。該庫存管理方法也稱作固定周期時間模式(Pmodel)。(4)單箱控制系統(tǒng)。(5)兩箱系統(tǒng)。(6)掛簽制度。(7)ABC庫存系統(tǒng)。該庫存系統(tǒng)主要依據(jù)的是意大利經(jīng)濟學(xué)家維爾弗雷多·帕累托提出。獨立需求下的庫存控制033.3.1定量控制系統(tǒng)(Q-system)

定量控制系統(tǒng)（QuantitativeOrderSystem）也叫連續(xù)觀測庫存控制系統(tǒng)，有時稱為再訂貨點系統(tǒng)(ReorderPointSystem，ROP)或固定訂貨量系統(tǒng)。式中，IP---庫存狀況(水平)；OH---現(xiàn)有庫存量；SR---預(yù)計到貨量(指已經(jīng)訂購但還沒有收到的訂貨數(shù)量，有時稱為未結(jié)訂單量)；BO---延遲交貨量或已分配庫存量(已確定要交貨，尚未實施的量)或積壓訂單。（3-1）

再訂貨點ROP=平均每日需求量×訂貨提前期+保險庫存量

（3-2）3.3.2定期訂貨系統(tǒng)(P-system)定期訂貨系統(tǒng)（PeriodicOrderSystem）也稱為定期觀測庫存控制系統(tǒng)、固定間隔期訂貨系統(tǒng)，一種以固定訂貨周期為基礎(chǔ)的庫存控制系統(tǒng)。3.3.3定量控制系統(tǒng)（P）與定期訂貨系統(tǒng)（Q）的比較獨立需求下的庫存控制模型043.4.1經(jīng)濟訂貨批量模型經(jīng)濟訂貨批量（EconomicOrderQuantity，EOQ）模型最早是由美國學(xué)者F．W．Harris于1915年提出的，通過平衡采購進貨成本和保管倉儲成本核算，以實現(xiàn)總庫存成本最低的最佳訂貨量。經(jīng)濟訂貨批量是固定訂貨批量模型的一種，可以用來確定企業(yè)一次訂貨（外購或自制）的數(shù)量。當(dāng)企業(yè)按照經(jīng)濟訂貨批量來訂貨時，可實現(xiàn)訂貨成本和儲存成本之和最小化。由于它簡單的形式、最優(yōu)的性質(zhì)，被廣泛應(yīng)用于庫存控制中。該模型有如下假設(shè)條件：

（1）對庫存系統(tǒng)的需求率已知，且需求率均勻，為常量。如年需求以D表示，單位時間需求率以r表示。

（2）一次訂貨量無最大最小限制，全部訂貨一次交付。

（3）訂貨成本固定不變，與訂貨量無關(guān)，采購、運輸均無價格折扣。

（4）訂貨提前期已知，且為常量。

（5）產(chǎn)品項目單一品種，暫不考慮多品種情況。

（6）維持庫存費是庫存量的線性函數(shù)。（7）不允許缺貨。由于需求和提前期是常數(shù)，故可以準(zhǔn)確地確定什么時候應(yīng)發(fā)出訂單及時補充存貨。（8）采用定量方式進貨。3.4.1經(jīng)濟訂貨批量模型經(jīng)濟訂貨批量EOQ訂貨批量總成本訂貨成本（Setupcoat）經(jīng)濟訂貨量存貨成本（Holdingcost）成本金額Q*購貨費用（purchasecost）每次訂購Q個單位物資的總成本為：庫存總成本=年庫存成本+年訂購成本CT——庫存年總成本；D——年需求量；H——單位物資的年維持庫存成本；S——一次訂購費或調(diào)整準(zhǔn)備費；Q——訂貨批量。求上式的極小值，即對Q求導(dǎo)，并令其導(dǎo)數(shù)為零，則可得：3.4.2經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型經(jīng)濟生產(chǎn)批量(EconomicProductionLot，EPL或稱EconomicProductionQuantity，EPQ)模型，其假設(shè)條件除與經(jīng)濟訂貨批量模型第（2）條假設(shè)不一樣之外，其余都相同。3.4.3價格折扣模型當(dāng)采購批量小于Q1時，單價為p1；當(dāng)采購批量大于或等于Q1而小于Q2時，單價為p2；當(dāng)采購批量大于或等于Q2時，單價為p3，p3<p2<p1。圖3-8有數(shù)量折扣的價格曲線0CH=Hi(Q/2)=(pih)（Q/2）訂貨批量QCT=CR+CH+CPCP=piDCR=S(D/Q)費用Q1Q2圖3-9有兩個折扣店的價格折扣模型的費用步驟一：取最低價格代入基本EOQ公式求出最佳訂貨批量QEOQ，若QEOQ可行(所求的點在曲線CT)，QEOQ即為最佳訂貨批量，停止。否則轉(zhuǎn)步驟二。步驟二：取次低價格代入基本EOQ公式求出QEOQ如果QEOQ可行，計算訂貨量為QEOQ時的總費用和所有大于QEOQ的數(shù)量折扣點(曲線中斷點)所對應(yīng)的總費用，取其中最小總費用所對應(yīng)的數(shù)量即為最佳訂貨批量，停止。如果QEOQ不可行，重復(fù)步驟二，直到找到一個可行的EOQ為止。3.4.4再訂貨點模型謝謝！匯報人

/第一節(jié)生產(chǎn)預(yù)測概述第二節(jié)定性預(yù)測第三節(jié)定量預(yù)測第五章生產(chǎn)預(yù)測

第一節(jié)生產(chǎn)預(yù)測概述按預(yù)測的性質(zhì)分類（1）技術(shù)預(yù)測。（2）社會預(yù)測。（3）經(jīng)濟預(yù)測。（4）需求預(yù)測。預(yù)測分類預(yù)測分類按時間分類長期預(yù)測(Long-rangeForecast)

對5年或5年以上的需求前景的預(yù)測。它是企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)。中期預(yù)測(Intermediate-rangeForecast)

中期預(yù)測是指對一個季度以上兩年以下的需求前景的預(yù)測。它是制訂年度生產(chǎn)計劃、季度生產(chǎn)計劃的依據(jù)。短期預(yù)測(Short-rangeForecast)

短期預(yù)測是對一個季度以下的需求前景的預(yù)測。它是調(diào)整生產(chǎn)能力、采購、安排生產(chǎn)作業(yè)計劃等具體生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。按主客觀因素所起的作用分類定性預(yù)測方法？主觀判斷、不需要數(shù)學(xué)公式預(yù)測依據(jù)：各種主觀意見定量預(yù)測方法？利用統(tǒng)計資料和數(shù)學(xué)模型進行預(yù)測主觀判斷仍然重要預(yù)測分類預(yù)測方法定性預(yù)測方法定量預(yù)測方法德爾菲（Delphi）法用戶期望調(diào)查法部門主管人員意見法銷售人員意見匯總法因果模型時間序列模型移動平均法加權(quán)移動平均法

指數(shù)平滑法乘法模型加法模型時間序列平滑模型時間序列分解模型（一）經(jīng)驗法這是一種定性預(yù)測方法。經(jīng)驗法預(yù)測的常用方法有：1、經(jīng)理人員的意見，例如市場營銷、生產(chǎn)運作、財務(wù)部門經(jīng)理一起預(yù)測未來市場需求;2、銷售人員的意見;3、用戶調(diào)查;

第二節(jié)定性預(yù)測4、德爾菲法：邀請專家對某項預(yù)測內(nèi)容進行提問——以調(diào)查表的形式書面進行——專家們的意見經(jīng)整理后反饋——作進一步調(diào)查——如此反復(fù)多次——趨于一致。5、歷史類推法，即根據(jù)類似產(chǎn)品推斷某項新產(chǎn)品的市場滲透力或生命周期，例如根據(jù)黑白電視機市場的經(jīng)驗預(yù)測彩色電視機的市場需求。這是一種定量預(yù)測方法。時序列是指某種變量的數(shù)值按時間順序以固定的時間間隔排列而成的序列。1、簡單預(yù)測法，即以上期實際值或上年同期實際值作為下期預(yù)測值。此法可能過于簡單，但有一定參考價值，且預(yù)測成本較低，稍加修正也可反映長期變化趨勢。時序列法

第三節(jié)定量預(yù)測當(dāng)預(yù)測對象變化不大時，使用簡單平均法較為合理。該方法根據(jù)過去一定歷史時期的資料，求其算術(shù)平均值作為預(yù)測數(shù)據(jù)。簡單平均法的計算公式為：2、簡單算術(shù)平均法：

例：某自行車廠2004年1~12月自行車銷售量如下表，利用簡單算術(shù)平均法預(yù)測2005年1月份自行車的銷售量。月份123456789101112銷量6050.45549.67576.9726854.54443.847X=60+50.4+55+49.6+75+76.9+72+68+54.5+44+43.8+47=58（萬輛）12X=72+68+54.5+44+43.8+47=54.9（萬輛）6X=44+43.8+47=44.9（萬輛）3簡單平均法對于所統(tǒng)計的歷史數(shù)據(jù)的重要性認為是完全相同的。實際上，統(tǒng)計數(shù)據(jù)中近期的數(shù)據(jù)能夠更多地反映當(dāng)前的變化趨勢，因此，對不同時期的統(tǒng)計數(shù)據(jù)應(yīng)設(shè)置不同的權(quán)數(shù)，這樣預(yù)測結(jié)果才能準(zhǔn)確。加權(quán)平均法的計算公式為：

3、加權(quán)平均法移動平均法是用分段逐點推移的平均方法對時間序列數(shù)據(jù)進行處理，找出預(yù)測對象的歷史變化規(guī)律，并據(jù)此建立預(yù)測模型的一種時間序列預(yù)測方法。具體做法是：把已知數(shù)據(jù)點劃分為若干段，然后再按數(shù)據(jù)點的順序逐點推移，逐點求其平均值，以期得到一組具有較明顯趨勢的新數(shù)據(jù)。由于它具有時間上的滯后性，一般不用于直接預(yù)測，而是根據(jù)一次和二次移動的平均數(shù)，先建立移動平均預(yù)測模型后再進行預(yù)測。4、移動平均法移動平均法一次移動平均法二次移動平均法一次移動平均：Mt(1)——第t期的一次移動平均值；

Xt——第t期的實際值；

n——每次移動平均所包含的實際值的個數(shù)，也稱移動平均期數(shù)。n值越小，對近期變化的趨勢反映越明顯；n值越大，對產(chǎn)品需求歷史數(shù)據(jù)的修勻程度也越大。二次移動平均Mt(2)——第t期的二次移動平均值；Mt(1)——第t期的一次移動平均值；

n——移動平均期數(shù)。意義：移動平均的過程實際上是對歷史數(shù)據(jù)的線性化過程。歷史數(shù)據(jù)經(jīng)過一次移動平均和二次移動平均后，得到的數(shù)據(jù)會呈現(xiàn)明顯的線性化趨勢，可以用線性方程表示。預(yù)測模型：其中：選取合適的移動平均數(shù)據(jù)個數(shù)N；作一次移動平均序列；作二次移動平均序列；建立預(yù)測模型；進行預(yù)測。利用二次移動平均法預(yù)測步驟：例已知某產(chǎn)品前15個月的銷售量如下表所示。取n=3，試預(yù)測下個月的產(chǎn)品銷售量。時間序號t123456789101112131415銷售量Xt101582010161820222420262729291)作一次移動平均序列時間序號t123456789101112131415銷售量Xt1015820101618202224202627292911.014.312.715.314.71820222223.324.327.328.32）作二次移動平均序列時間序號t123456789101112131415銷售量Xt1015820101618202224202627292911.014.312.715.314.718.020.022.022.023.324.327.328.312.714.114.216.017.620.021.322.423.325.026.63）建立預(yù)測模型求出：得出：得線性預(yù)測模型為：4）預(yù)測：求下個月的銷售量預(yù)測值。下個月的周期序號為t=16，T=1，于是，移動平均法簡單易行，計算方便，但只用到N個數(shù)據(jù)。最近N個數(shù)據(jù)權(quán)重為1/N，其余為0。指數(shù)平滑法：是另一種加權(quán)平均法，是在加權(quán)基礎(chǔ)上形成的，是以時間定權(quán)數(shù)的加權(quán)平均法。5、指數(shù)平滑法指數(shù)平滑法一次指數(shù)平滑法二次指數(shù)平滑法設(shè)有時間序列一次指數(shù)平滑值：St（1）——第t期的一次指數(shù)平滑值；St-1（1）——第（t-1）期的一次指數(shù)平滑值；Xt——第t期的實際值；α——平滑指數(shù)（0≤α≤1）（1）一次指數(shù)平滑法進一步展開：在實際應(yīng)用中，常以第一期的實際值作為初始值。

S0(1)=X1二次指數(shù)平滑值

St（1）——第t期的一次指數(shù)平滑值；

St（2）——第t期的二次指數(shù)平滑值；

α——平滑指數(shù)（0≤α≤1）（2）二次指數(shù)平滑法二次指數(shù)平滑法的預(yù)測模型：

初始值：S0(1)=S0(2)=X1（1）求一次指數(shù)平滑值：（2）求二次指數(shù)平滑值：（3）建立預(yù)測模型：（4）求系數(shù)（5）寫出預(yù)測模型：（6）根據(jù)給定的T進行預(yù)測Xt+T。二次指數(shù)平滑法預(yù)測步驟：回歸分析是從事物變化的因果關(guān)系出發(fā)，根據(jù)預(yù)測變量（因變量）與相關(guān)因素（自變量）之間存在的因果關(guān)系，借助數(shù)理統(tǒng)計中回歸分析原理，確定因果關(guān)系，建立回歸模型并進行預(yù)測的一種定量預(yù)測方法。

(1)建立一元線性回歸模型一元線性回歸方程如下：

（三）回歸分析（2）根據(jù)最小二乘法原理，由已知樣本數(shù)據(jù)求出回歸系數(shù)a、b，確定回歸方程Y=a+bX。計算公式：（3）根據(jù)已經(jīng)確定的回歸方程Y=a+bX，把a、b作為已知數(shù)，進行預(yù)測。

第一節(jié)生產(chǎn)能力的概述第二節(jié)生產(chǎn)能力的計算分析第三節(jié)生產(chǎn)能力的動態(tài)分析第四節(jié)綜合計劃概述第五節(jié)綜合平衡第六節(jié)制定綜合計劃的技術(shù)第五章綜合計劃

生產(chǎn)能力是指企業(yè)的生產(chǎn)性固定資產(chǎn)，在一定時期內(nèi)（年、季、月，通常是一年），在一定的技術(shù)組織條件下，所能生產(chǎn)的一定種類和一定質(zhì)量水平的產(chǎn)品的最大數(shù)量，它是反映生產(chǎn)可能性的指標(biāo)。生產(chǎn)能力第一節(jié)

生產(chǎn)能力的概述（1）如果只生產(chǎn)一種產(chǎn)品：生產(chǎn)能力可以產(chǎn)品、服務(wù)的總量表示，如鋼鐵廠、水泥廠都以產(chǎn)品噸位表示。（2）如果生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，可選擇代表性產(chǎn)品（標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品）表示，其他產(chǎn)品可確定一個折算系數(shù)折算成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，折算系數(shù)通過比較其他產(chǎn)品與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品占用生產(chǎn)能力的差異（如時間定額）求得。1．企業(yè)的生產(chǎn)計劃又受制于生產(chǎn)能力

影響生產(chǎn)能力的因素固定資產(chǎn)數(shù)量固定資產(chǎn)工作時間固定資產(chǎn)生產(chǎn)效率設(shè)備數(shù)量生產(chǎn)面積數(shù)量制度工作時間有效工作時間設(shè)備生產(chǎn)效率生產(chǎn)面積效率（1）設(shè)計能力:是指工業(yè)企業(yè)基本建設(shè)時，設(shè)計任務(wù)書與設(shè)計文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力。（2）查定能力:是指企業(yè)生產(chǎn)了一段時間以后，重新調(diào)查核定的生產(chǎn)能力。（3）計劃能力:是指企業(yè)依據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)組織條件，實際能夠達到的生產(chǎn)能力。2.生產(chǎn)能力的種類（1）對于大量生產(chǎn)企業(yè)，流水線的生產(chǎn)能力可按下式計算：

式中，P——流水線的生產(chǎn)能力；

Te——計劃期有效工作時間；

r——流水線節(jié)拍（流水線上出產(chǎn)兩個相同制品的時間間隔）。第二節(jié)生產(chǎn)能力的計算分析（2）對于成批生產(chǎn)企業(yè)，單臺設(shè)備的生產(chǎn)能力P的計算式為：

式中，Te——計劃期有效工作時間；

q——設(shè)備產(chǎn)量定額（產(chǎn)量/h）；

t——設(shè)備臺時定額（h/單位產(chǎn)量）。上述兩式中，計劃期有效工作時間為制度工作時間扣除計劃修理停工時間后實際可以工作的時間：

式中，T0——計劃期設(shè)備制度工作時間；

d——設(shè)備計劃修理停工時間；

θ——設(shè)備計劃修理停工率；

η——設(shè)備制度工作時間計劃利用率。（3）按生產(chǎn)面積計算的生產(chǎn)能力，則：

式中，A——生產(chǎn)面積；

g——單位生產(chǎn)面積的平均產(chǎn)量。例5-1設(shè)某機床配套加工A、B、C、D4種零件，三班制工作，計劃年度制度工作時間為250天，計劃修理停工率10％，加工零件的臺時定額與產(chǎn)量比重見表4-12,計算該機床的生產(chǎn)能力。

名稱產(chǎn)量比重臺時定額（小時/件）生產(chǎn)量（件）A0．2512135B0．2018108C0．407216D0．15481合計1．00105404種零件配套生產(chǎn)，每套零件的綜合臺時消耗為:0.25×12+0.2×18+0.4×7+0.15×4=10.0(小時)配套生產(chǎn)能力為：在有多臺同類設(shè)備時，同類設(shè)備的生產(chǎn)能力應(yīng)為單臺設(shè)備生產(chǎn)能力之和。

學(xué)習(xí)效應(yīng)——一個人或一個組織重復(fù)地做某一產(chǎn)品時，做單位產(chǎn)品所需的時間會隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的增加而逐漸減少，然后才趨于穩(wěn)定。第三節(jié)生產(chǎn)能力的動態(tài)分析學(xué)習(xí)階段標(biāo)準(zhǔn)階段單位產(chǎn)品勞動時間產(chǎn)品數(shù)量美國萊特教授用一個對數(shù)線性方程描述了學(xué)習(xí)曲線：式中，Y——學(xué)習(xí)效果，以第X件產(chǎn)品的制造工時表示；

K———第一件產(chǎn)品的制造工時；

X———產(chǎn)品的累計產(chǎn)量；

α——學(xué)習(xí)系數(shù)。對上式兩端取對數(shù)，有：畫在對數(shù)紙上，成截距為K、斜率為α的直線。學(xué)習(xí)曲線的特點是累計產(chǎn)量每增加一倍，累計平均工時便降低一個固定的百分?jǐn)?shù)?？梢酝扑悖瑥纳a(chǎn)第nl件產(chǎn)品到生產(chǎn)第n2件產(chǎn)品，平均生產(chǎn)時間為：先求α，因為當(dāng)X=2，Y=9.5，則：前100件產(chǎn)品的平均生產(chǎn)時間為：

例5-2若生產(chǎn)第一件產(chǎn)品的工時為10小時，學(xué)習(xí)曲線的學(xué)習(xí)效果為95％，問生產(chǎn)前100件產(chǎn)品的平均工時為多少?綜合計劃是銜接長期生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃與短期生產(chǎn)作業(yè)計劃的中間環(huán)節(jié)，它與主生產(chǎn)進度計劃一起，同屬中期生產(chǎn)計劃的范疇，通常以年為計劃期，又稱生產(chǎn)大綱。綜合計劃與主生產(chǎn)進度計劃在生產(chǎn)運作計劃體系中的位置見下圖。第四節(jié)綜合計劃概述生產(chǎn)計劃的層次結(jié)構(gòu)企業(yè)的目標(biāo)、長遠的發(fā)展規(guī)劃經(jīng)營計劃綜合生產(chǎn)計劃物料需求計劃作業(yè)計劃采購計劃經(jīng)營預(yù)測戰(zhàn)略能力規(guī)劃生產(chǎn)進度計劃產(chǎn)品

需求預(yù)測

（訂貨）中期能力計劃生產(chǎn)作業(yè)短期能力計劃長期

計劃中期

計劃短期

計劃市場需求訂單預(yù)測綜合計劃可行可行可行主生產(chǎn)計劃物料需求計劃采購物料計劃車間作業(yè)計劃制造裝配對企業(yè)在計劃期(通常是一年)資源和需求平衡的基礎(chǔ)上作出總體生產(chǎn)安排。綜合計劃通常按產(chǎn)品大類編制，不區(qū)分產(chǎn)品品種、規(guī)格等細節(jié)。編制綜合計劃，總的原則是：在靈活滿足市場需求的同時謀求企業(yè)的生產(chǎn)成本低，利潤多。綜合計劃的重要任務(wù)

（1）按平均需求均勻安排生產(chǎn)，保持計劃期內(nèi)每月產(chǎn)量不變，以庫存作為調(diào)節(jié)手段，用需求不足月份積累的庫存滿足需求高的月份用戶的需要。這會造成庫存增加，發(fā)生較高的庫存保管和損耗費用，以及資金占用成本，有時可能發(fā)生缺貨損失。

（2）跟蹤需求波動安排生產(chǎn)，需求高時多生產(chǎn)，需求低時少生產(chǎn)。這可以壓縮庫存，也不會發(fā)生缺貨損失，但調(diào)節(jié)產(chǎn)量要增加開支，如加班費用、外包加工費用、增聘工人的費用等，同時也增加了生產(chǎn)管理的復(fù)雜性。二、對市場需求波動的響應(yīng)（3）綜合使用以上兩種方式，需求波動不大時維持均勻生產(chǎn)，需求波動較大時相應(yīng)調(diào)節(jié)產(chǎn)量，將增加成本的幅度控制在較低水平。從管理角度看，這種方式比跟蹤需求方式更易操作。在確定市場需求波動響應(yīng)方式時，應(yīng)計算每種方式實際發(fā)生的成本或增加的成本值并加以比較，擇優(yōu)決策。生產(chǎn)計劃是建立在綜合平衡的基礎(chǔ)上的，企業(yè)計劃總是力求計劃期內(nèi)市場需求與生產(chǎn)能力，以及企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素達到大致的平衡。如果存在差距與瓶頸，則生產(chǎn)計劃將受制于瓶頸的約束，影響企業(yè)的效益。第五節(jié)綜合平衡可以從調(diào)節(jié)需求與調(diào)節(jié)能力兩方面入手。1．調(diào)節(jié)需求的方法主要有：（1）定價，當(dāng)需求不足時，降低價格常常能促進需求；（2）促銷，通過廣告等促銷手段促進用戶的購買行為，從而調(diào)節(jié)需求總量；（3）延遲交貨，將一部分需求轉(zhuǎn)移到淡季交貨，其前提條件是用戶同意這樣做。一、市場需求與生產(chǎn)能力的平衡（1）增減人員或設(shè)備；（2）調(diào)整生產(chǎn)時間；（3）利用存貨平滑產(chǎn)出量；（4）外協(xié)轉(zhuǎn)包。由于調(diào)節(jié)需求的方法屬于營銷領(lǐng)域的措施，從編制生產(chǎn)計劃的角度，則更關(guān)心調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力的策略。2．調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力的方法企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素資源平衡，才能使每種資源都充分發(fā)揮其在生產(chǎn)運作過程中的作用，不受瓶頸的制約，也沒有閑置的浪費。企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素的平衡包括：（1）各生產(chǎn)環(huán)節(jié)間設(shè)備與人員的平衡；（2）從原材料投入到成品產(chǎn)出全過程的物流平衡；（3）支撐生產(chǎn)運作循環(huán)的資金平衡。二、企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素的平衡1．試算法試算法為適應(yīng)計劃期內(nèi)市場需求波動擬訂若干調(diào)節(jié)生產(chǎn)的方案，包括均勻排產(chǎn)、跟蹤排產(chǎn)與混合排產(chǎn)的方案，計算并比較各種方案的生產(chǎn)成本，直至選出一個滿意的方案編制綜合計劃。其具體步驟如下：第六節(jié)制定綜合計劃的技術(shù)（1）確定計劃期內(nèi)各時段市場需求量；（2）確定計劃期內(nèi)各時段企業(yè)正常生產(chǎn)能力；（3）列出調(diào)節(jié)生產(chǎn)的各種可供選擇方法，如加班加點、外協(xié)轉(zhuǎn)包、臨時增減生產(chǎn)資源(設(shè)備、工具、勞動力)、持有存貨、延遲交貨等，確定其可供調(diào)節(jié)的數(shù)量及單位相關(guān)成本；（4）擬訂若干計劃方案，并計算其各自的成本；（5）通過分析比較，選出滿意的計劃方案。例5-10設(shè)已知計劃年度各季對某產(chǎn)品的需求量為200、300、400、300件，總需求量為1200件，可供選擇的調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力的因素有：加班加點、存貨、延遲交貨。正常生產(chǎn)的每件產(chǎn)品成本10元，加班生產(chǎn)為12元，每件存貨費用1元，延遲交貨每件損失5元，年初庫存為0?，F(xiàn)提出三種計劃方案：方案1采用均勻生產(chǎn)方式，每季正常產(chǎn)出各300件，總量1200件；方案2采用跟蹤生產(chǎn)方式，每季正常生產(chǎn)250件，不足部分在3、4季度加班加點生產(chǎn)；方案3采用混合生產(chǎn)方式，正常產(chǎn)出量1、2季為各250件，3、4季各300件，不足部分在3、4季加班加點生產(chǎn)補足。分別計算各方案的總成本。例如，對方案3可計算如表5-8。季度1234合計市場需求（件）2003004003001200產(chǎn)量：正常生產(chǎn)（件）2502503003001100加班生產(chǎn)（件）005050100余缺（件）50-50-50500存貨（件）：期初0500050期末5000050平均25250050延遲交貨（件）0050050成本（元）：正常生產(chǎn)250025003000300011000加班生產(chǎn)006006001200存貨費用25250050延遲損失002500250總計12500其他方案總成本的計算方法同上，得方案1總成本為12200元，方案2為12700元，方案3為12250元，從成本低的視角可取方案1編制綜合計劃。用試算法編制綜合計劃，優(yōu)點是簡便易行，缺點是很難找到最佳計劃方案，只能通過多種方案試算，得到滿意計劃方案。鮑曼(E．H．Bowman)建議用運輸模型法編制綜合計劃。運輸模型法是線性規(guī)劃的一個分支，可用表上作業(yè)法求最優(yōu)解。設(shè)在上例需求情況下，采用三種調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力的因素：正常生產(chǎn)，其可用能力為每季250件，每件成本10元；加班生產(chǎn)，可用生產(chǎn)能力為每季100件，每件成本12元；轉(zhuǎn)包生產(chǎn)可用生產(chǎn)能力為每季50件，每件成本15元，儲存成本與延遲損失仍為每季每件1元與5元。用運輸模型法可得綜合計劃見表5-10，表中右上角數(shù)字為單位產(chǎn)品成本(含生產(chǎn)、存貨與延遲交貨損失費用)。2．運輸模型法季度生產(chǎn)方式需求（件）可用生產(chǎn)能力總量第1季度第2季度第3季度第4季度期初存貨001231正常生產(chǎn)2001050111213250加班生產(chǎn)12131415100轉(zhuǎn)包生常生產(chǎn)15250101112250加班生產(chǎn)1712501314100轉(zhuǎn)包生產(chǎn)20151617503正常生產(chǎn)20152501011250加班生產(chǎn)22171001213100轉(zhuǎn)包生產(chǎn)25201516504正常生產(chǎn)25201525010250加班生產(chǎn)2722175012100轉(zhuǎn)包生產(chǎn)3025201550需求2003004003001200第一節(jié)綜合計劃的分解第二節(jié)主生產(chǎn)計劃第三節(jié)主生產(chǎn)進度計劃的編制第四節(jié)粗能力計劃第六章主生產(chǎn)計劃（1）將大類產(chǎn)品的生產(chǎn)總量分解成具體的最終產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量；（2）將各期的生產(chǎn)任務(wù)(例如年分季、分月)分解成各細分時段的生產(chǎn)順序及進度(例如季分月、分周)。第一節(jié)綜合計劃的分解（1）便于安排短期生產(chǎn)活動，編制生產(chǎn)作業(yè)計劃；（2）由于不同產(chǎn)品占用的生產(chǎn)能力不同，綜合計劃分解后可以計算該時段生產(chǎn)能力粗略的需求，確保生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)的匹配；（3）計算物料需求及可向市場提供的產(chǎn)品，進一步安排采購、銷售計劃。這樣做的目的——表4-15是綜合計劃分解的舉例品種4月5月6月

冷軋鋼板計劃產(chǎn)出200002500028000其中：冷軋板100001200014000

電鍍鋅板300050004000

熱鍍鋅板400040005000

彩涂板300040005000主生產(chǎn)進度計劃在綜合計劃基礎(chǔ)上確定各種最終產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量和時間進度，它是綜合計劃的具體化，又是進一步編制生產(chǎn)作業(yè)計劃的依據(jù)?？梢哉f，主生產(chǎn)進度計劃是銜接綜合計劃與生產(chǎn)作業(yè)計劃的重要環(huán)節(jié)。

第二節(jié)主生產(chǎn)計劃

編制主生產(chǎn)進度計劃時，要注意掌握以下原則：（1）各種產(chǎn)品的產(chǎn)出時間和數(shù)量必須滿足訂貨合同的要求，確保100％完成已有訂貨合同；（2）經(jīng)常生產(chǎn)和產(chǎn)量較大的主導(dǎo)產(chǎn)品盡可能均衡安排，使生產(chǎn)相對穩(wěn)定；（3）同類產(chǎn)品可安排在一起生產(chǎn)，合理安排生產(chǎn)批量，以簡化生產(chǎn)組織，提高工作效率；第三節(jié)主生產(chǎn)進度計劃的編制（4）各種產(chǎn)品合理搭配，新產(chǎn)品試制均勻安排，力求勞動力與設(shè)備負荷均衡；（5）注意各時期生產(chǎn)的銜接、物資供應(yīng)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備與產(chǎn)品生產(chǎn)進度的協(xié)調(diào)，必要時以滾動計劃方式加以調(diào)整。

成批生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)的特點是產(chǎn)品品種較多，各種產(chǎn)品輪番生產(chǎn)，可以按期初庫存與本期需求量(預(yù)測需求或訂貨量)的差額安排生產(chǎn)，并根據(jù)本期產(chǎn)量扣除下期生產(chǎn)前已訂貨量后的余額確定可接受訂貨量，即可承諾存貨。1．成批生產(chǎn)企業(yè)的主生產(chǎn)進度安排例4-7設(shè)已知某產(chǎn)品4、5兩月各周預(yù)測的需求量和已有合同訂貨量如表4-16，期初庫存為60件，每批安排生產(chǎn)量為90件，安排主生產(chǎn)進度。月份4月5月周次12345678需求預(yù)測4040404050505050已訂貨量45201062000周次期初庫存預(yù)測需求已有合同訂貨量扣除需求后剩余本期安排生產(chǎn)期末庫存可承諾存貨160404515—25906560365401025——25425406-1590758257550225——25625500-2590659076550015——15815500-35905590（1）計算期末庫存：期末庫存=期初庫存-max(預(yù)測需求，已有合同訂貨量)+本期安排生產(chǎn)量例如，第1周期末庫存=60-45+0=15，期末庫存即為下期期初庫存。（2）當(dāng)期初庫存扣除本期需求后的剩余為負數(shù)時即安排生產(chǎn)，按已知條件，每次安排生產(chǎn)批量為90件。本例第1周扣除需求后剩余為15件，不安排生產(chǎn)；第2周扣除需求后剩余為-25件，安排生產(chǎn)90件。（3）可承諾存貨可承諾存貨=本期生產(chǎn)量—下次生產(chǎn)前已有合同的訂貨量例中，第1周期初庫存60件，由于第2周即需安排生產(chǎn)，此前已有合同訂貨量為45件，故多余15件可承諾訂貨；第2周生產(chǎn)90件，下次生產(chǎn)(第4周)前已有合同訂貨量為20+10=30件，故可供承諾存貨為60件。（4）如果同期安排生產(chǎn)進度的產(chǎn)品不止一種，則除了考慮各種產(chǎn)品生產(chǎn)進度外，還要確定這些產(chǎn)品輪番生產(chǎn)的順序。

大批量生產(chǎn)的特點是產(chǎn)品品種少，同品種產(chǎn)量大，其生產(chǎn)進度的安排可分成兩種情況：（1）如果市場需求相對穩(wěn)定，可均勻安排生產(chǎn)，即在相等的時間段內(nèi)生產(chǎn)量大致相等或逐步小幅遞增，做到均衡生產(chǎn)；（2）如果市場需求波動較大，可在均勻、跟蹤、混合三種方式中選擇比較適合的方式安排生產(chǎn)進度。2．大批量生產(chǎn)企業(yè)的主生產(chǎn)進度安排單件小批量生產(chǎn)的特點是產(chǎn)品品種繁多而很少重復(fù)生產(chǎn)，其生產(chǎn)進度的安排，可按合同規(guī)定的交貨期開始往前推算，交貨期不僅要考慮產(chǎn)品從投料到產(chǎn)出之間的制造時間，還要包括設(shè)計、生產(chǎn)工藝準(zhǔn)備、備料的時間。必要時，可根據(jù)合同規(guī)定的交貨期適當(dāng)考慮少量提前期。3．單件小批量生產(chǎn)企業(yè)的主生產(chǎn)進度安排主生產(chǎn)進度計劃是在需求信息不完備的情況下編制的，實際需求與預(yù)測要求肯定有差異；不僅如此，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)條件也會發(fā)生變化導(dǎo)致生產(chǎn)能力的變動。因此，主生產(chǎn)進度計劃在實施過程中修改是難免的。粗能力計劃(Rough-CutCapacityPlanning，RCCP)將成品的生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成相關(guān)工作中心(WorkCenter，WC)的能力需求，將主生產(chǎn)計劃對關(guān)鍵資源的能力需求與關(guān)鍵資源的計劃能力進行比較，發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生嚴(yán)重超負荷或欠負荷的期間，然后采取措施，平衡負荷與能力的缺口，以確保主生產(chǎn)計劃的有效性。第四節(jié)粗能力計劃例6-2有兩種產(chǎn)品X和Y，未來10周的主生產(chǎn)計劃如表6-9所列；兩種產(chǎn)品的物料清單表BOM如表6-10所列；兩種產(chǎn)品的工藝路線和標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù)據(jù)如表6-11所列，共有3個關(guān)鍵工作中心100，200和300，單位產(chǎn)品X和Y所需的能力如表6-12所列。表6-11產(chǎn)品X和Y的工藝路線和工時數(shù)據(jù)表6-13總的能力需求

單位：件表6-14綜合因子法所得到的各關(guān)鍵工作中心的能力需求計劃單位：h例6-3仍以綜合因子法的例子為例，說明能力清單法的計算步驟。由表6-10所列產(chǎn)品X和Y產(chǎn)品的物料清單，以及表6-11所列的時間數(shù)據(jù)進行展開，可以得到產(chǎn)品X和產(chǎn)品Y相對3個關(guān)鍵工作中心的能力清單，如表6-15所列。表6-15產(chǎn)品X和產(chǎn)品Y的能力清單根據(jù)表6-9所列的產(chǎn)品X和產(chǎn)品Y主生產(chǎn)計劃，以及表6-15所列的能力清單，可以由公式(6-10)計算得到關(guān)鍵工作中心的能力需求。以第一周為例，3個關(guān)鍵工作中心的能力計劃分別為：工作中心100所需工時：0.05×30+1.30×20=27.50(h)工作中心200所需工時：0.80×30+0.55×20=35.00(h)工作中心300所需工時：0.20×30+0.00×20=6.00(h)將各個期間各關(guān)鍵工作中心的所需工時匯總成表，形成工作中心需求計劃表（表6-16）。表6-16使用能力清單法得到的工作中心需求計劃單位：h粗能力計劃的決策1.加班2.外包3.改變加工路線4．增加人員5．修改主生產(chǎn)計劃第七章

物料需求計劃、制造資源計劃與企業(yè)資源計劃第一節(jié)物料需求計劃MRP第二節(jié)細能力計劃第三節(jié)制造資源計劃MRPⅡ第四節(jié)企業(yè)資源計劃ERP一、運用獨立需求庫存控制系統(tǒng)解決相關(guān)需求的局限性傳統(tǒng)的庫存管理理論主要是針對獨立需求來敘述。其實質(zhì)是基于“庫存補充”的原則，但用于處理相關(guān)需求有很大局限性。對于相關(guān)需求物料來說，最好是用已有的最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃作為主要信息來源，而MRP正是基于這樣一種思路的相關(guān)需求物料的生產(chǎn)與庫存計劃方法。第一節(jié)物料需求計劃MRP

二、MRP的流程MRP適用于相關(guān)需求的計劃與控制。其出發(fā)點就是根據(jù)對成品的需求，計算出構(gòu)成成品的原材料、零部件的相關(guān)需求，進而排出零部件的生產(chǎn)進度及采購日程。它將最終產(chǎn)品的計劃轉(zhuǎn)為零部件、原材料的生產(chǎn)訂購計劃。MRP的邏輯流程圖如下：

MRP流程中的幾個主要步驟

（1）計算需求總量：根據(jù)主生產(chǎn)計劃的每一最終產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品交貨期，逐層分解出每一物料按時間分段的需求總量。（2）計算凈需求量：使需求總量與庫存狀態(tài)相匹配，決定按時間分段的物料凈需求量。（3）批量編程：根據(jù)訂貨方針，計算出分成批量、按到貨時間排序的計劃訂單。（4）計算提前期：考慮物料的進貨、運輸?shù)葧r間，計算采購提前期，倒推出計劃訂單的訂貨時間。三、MRP的關(guān)鍵要素1．主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃要確定每一個最終產(chǎn)品在每一具體時間段的生產(chǎn)數(shù)量。主生產(chǎn)計劃——物料需求計劃——車間作業(yè)計劃與采購計劃。2．物料清單物料清單（BOM）是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)性描述文件，又稱產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹。它表明了最終產(chǎn)品的組件、零件直到原材料之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系和數(shù)量關(guān)系。桌子的結(jié)構(gòu)樹型圖圓桌桌腿組成橢圓形桌面短橫梁2桌腿4長橫梁2橢圓形桌面桌腿組成短橫梁長橫梁桌腿圓桌的BOM表3．提前期

右圖是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)在時間上的反映，以產(chǎn)品的應(yīng)完工日期為起點倒排計劃，可相應(yīng)地求出各個零部件最晚應(yīng)該開始加工的時間或采購訂單發(fā)出的時間。4．訂貨方針

一類是靜態(tài)批量規(guī)則，即每一批量的大小都相同。典型的靜態(tài)批量規(guī)則之一是“固定訂貨量”。另一類是動態(tài)批量規(guī)則，該規(guī)則允許每次訂貨的批量大小不一樣，但必須大到足以防止缺貨發(fā)生。5．庫存記錄庫存記錄說明現(xiàn)在庫存中有哪些物料，有多少，準(zhǔn)備再進多少，從而在制定新的加工、采購計劃時減掉相應(yīng)的數(shù)量。庫存記錄通常被稱作MRP表格，其計算過程構(gòu)成了MRP的基本計算方法。以下將介紹其具體計算方法。四、MRP的計算模型如上所述，MRP可以根據(jù)主生產(chǎn)計劃回答要生產(chǎn)什么，根據(jù)物料清單回答要用到什么，根據(jù)庫存記錄回答已經(jīng)有了什么，MRP運算后得出的結(jié)果可以回答還缺什么、何時生產(chǎn)或訂購。這些結(jié)果都是以MRP表格為中心得到的。下面通過一個簡單的例子來說明MRP的計算過程。（一）MRP的輸入

運行MRP所需的輸入信息主生產(chǎn)計劃物料清單提前期訂貨方針庫存記錄1．主生產(chǎn)計劃假定在第2周和第7周均要生產(chǎn)75單位產(chǎn)品A，40單位產(chǎn)品B，主生產(chǎn)計劃見表7-1：周次12345678產(chǎn)品A7575產(chǎn)品B40402．物料清單假定A和B都需要零部件C，1單位A需要2單位C，1單位B需要3單位C，其需求關(guān)系見圖7-6。圖7-6產(chǎn)品A和B對C的需求3．提前期假定產(chǎn)品A、B的生產(chǎn)提前期均為1周，零部件C的生產(chǎn)周期為2周。4．訂貨方針采用固定批量（批量大小為230個）的訂貨方針。5．庫存記錄假定零部件C的期初庫存為47個單位。（二）計算需求總量

計算需求總量要考慮以下因素：1．物料清單2．相關(guān)需求與獨立需求3．提前期

表7-2需求總量的計算（三）計算凈需求量凈需求量是根據(jù)零件需求總量、現(xiàn)有庫存狀況所確定的實際需求量。計算凈需求量，就是為了保證各周的現(xiàn)有庫存量不低于安全庫存量。在本例中，假定零部件C在第1周的期初庫存為47個單位，在第1周預(yù)計入庫量為230個單位，則零部件C的凈需求量的計算過程見表7-3。表7-3零部件C的凈需求量的計算過程周次12345678需求總量1500012001501200期初庫存4712712712750505050預(yù)計入庫量2300000000是否缺貨否否否是否是是否凈需求量0004301501200（四）批量編程根據(jù)零部件的訂貨方針，確定各零部件按訂貨方針組成批量、按完工順序排列的計劃訂單。這里，零部件C的訂貨方針為每批230個單位的固定批量，其計算過程和結(jié)構(gòu)見表7-4。周次12345678凈需求量0004301501200庫存新增18718737-83147按完工順序排列的計劃清單230230（五）計算提前期把按完工順序排列的計劃訂單減去提前期，就可以得到按開工順序排列的計劃訂單。這里，零部件C的生產(chǎn)周期為2周，則其按開工順序排列的計劃訂單的計算過程和結(jié)果見表7-5。周次12345678按完工順序排列的計劃清單230230按開工順序排列的計劃清單230230（六）MRP的輸出在上面的計算過程中，以主生產(chǎn)計劃為依據(jù)，按BOM確定所需零件的需求總量，用需求總量減去可用庫存后得到凈需求量，通過批量編程和計算提前期得到了各種物料的需求量和需求時間，并據(jù)此確定了訂單的內(nèi)容和訂單的發(fā)出時間。這些結(jié)果便是MRP的輸出——在第2周和第5周要分別發(fā)出230個單位的零部件C的訂單。

第二節(jié)細能力計劃細能力計劃(CapacityRequirementsPlanning，CRP)也叫能力需求計劃，是對物料需求計劃所需能力進行核算的計劃管理方法例7-1圖7-7為某產(chǎn)品A的物料清單，產(chǎn)品A是由2個組件B和1個零件C所構(gòu)成，組件B又由4個零件D和2個零件E構(gòu)成。產(chǎn)品A在未來8周的主生產(chǎn)計劃如表7-6所列。本例中所有物料均不考慮安全庫存。所有物料的批量、現(xiàn)有庫存量、計劃接受量等數(shù)據(jù)如表7-7所列。下面詳細說明CRP的編制過程。表7-6產(chǎn)品A的主生產(chǎn)計劃圖7-7產(chǎn)品A的物料清單3個工作中心的可用能力如表7-9所列。工作中心的負荷計算如表7-10所列。計算物料占用工作中心的負荷時，每件作業(yè)時間即完成該工序時間的計算公式為：每件作業(yè)時間=每批準(zhǔn)備時間/批量+單件加工時間=單件準(zhǔn)備時間+單件加工時間（7-1）如計算物料的加工提前期，還應(yīng)考慮排隊時間和轉(zhuǎn)運時間，即加工提前期為：物料的加工提前期=排隊時間+轉(zhuǎn)運時間+準(zhǔn)備時間+(加工時間×標(biāo)準(zhǔn)批量)（7-2）物料作業(yè)序列工作中心批量每批準(zhǔn)備時間/min單件準(zhǔn)備時間/min每件加工時間/min每件作業(yè)時間/minBOM中數(shù)量總作業(yè)時間/minA11100250.2503.03.25013.250B12200200.1000.50.60021.200

21200150.0750.90.97521.950C13200100.0501.01.05011.050

22200200.1000.80.90010.900D13600250.0400.40.64085.120

21600200.0330.30.73385.864

32600150.0250.50.52584.200E13400150.0380.40.43841.752

22400200.0500.30.35041.400

31400100.0250.50.53542.140

43400250.0630.60.66342.652表7-10各個工作中心的負荷合表7-12和表7-6，可以繪制各工作中心的負荷曲線，如工作中心1的負荷曲線如圖7-8所示。其余各工作中心負荷曲線繪制同工作中心1，在此不做詳細說明。全部工作中心的負荷曲線如圖7-8~圖7-10所示圖7-8工作中心1的負荷曲線圖7-9工作中心2的負荷曲線圖7-10工作中心3的負荷曲線

第三節(jié)制造資源計劃MRPⅡ一、閉環(huán)MRP二、制造資源計劃MRPⅡ三、企業(yè)資源計劃ERP

（一）從開環(huán)MRP到閉環(huán)MRP開環(huán)MRP有以下缺陷：（1）MRP系統(tǒng)的運行首先假定已有了主生產(chǎn)計劃，并且可行的。（2）MRP系統(tǒng)的運行是假定生產(chǎn)能力可行。（3）MRP系統(tǒng)的運行是假定物料采購計劃可行。（4）MRP系統(tǒng)的運行結(jié)果需要人工介入進行判斷，不具反饋調(diào)節(jié)功能。此外,MRP系統(tǒng)的應(yīng)用僅局限于物料管理，還不能滿足企業(yè)生產(chǎn)管理的要求。（二）閉環(huán)MRP的構(gòu)成通常所說的閉環(huán)MRP，是在開環(huán)MRP的基礎(chǔ)上擴展了綜合生產(chǎn)計劃、能力需求計劃及執(zhí)行反饋等功能。在閉環(huán)MRP的計劃階段，通過反饋調(diào)整使主生產(chǎn)計劃與粗能力需求計劃相匹配，在主生產(chǎn)計劃被確認為可行后，MRP的執(zhí)行功能才開始運行。在MRP的執(zhí)行過程中，仍然要根據(jù)能力計劃和執(zhí)行情況不斷做出相應(yīng)的調(diào)整，以使計劃結(jié)果符合生產(chǎn)實際。閉環(huán)MRP的邏輯流程圖二、制造資源計劃MRPⅡ

（一）從閉環(huán)MRP到MRPⅡ制造資源計劃（ManufacturingResourcesPlanning，MRPⅡ）是在MRP基礎(chǔ)上擴展財務(wù)管理功能而形成的適應(yīng)制造企業(yè)的綜合信息化系統(tǒng)。（二）MRPⅡ的功能描述MRPⅡ的邏輯流程如圖6-9所示。在MRPⅡ邏輯流程圖中，包括決策層、計劃層、控制層等企業(yè)經(jīng)營計劃層以及生產(chǎn)中物料需求和生產(chǎn)能力需求的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和主要財務(wù)信息。（三）MRPⅡ的特點1．?dāng)?shù)據(jù)共享性：MRPⅡ系統(tǒng)在一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫環(huán)境下進行數(shù)據(jù)管理，企業(yè)的業(yè)務(wù)能迅速、準(zhǔn)確、高效地進行運作。2．全過程管理：MRPⅡ系統(tǒng)涵蓋從主生產(chǎn)計劃MPS開始，直至完成客戶訂單的產(chǎn)品需求交付、發(fā)生的財務(wù)賬務(wù)處理為止的全過程業(yè)務(wù)管理。3．強化控制功能：MRPⅡ系統(tǒng)彌補了狹義的MRP系統(tǒng)的不足，強化了生產(chǎn)能力計劃、生產(chǎn)活動控制、采購和物料計劃三個方面的功能。

(一)從MRPⅡ到ERP企業(yè)資源計劃ERP是以供應(yīng)鏈思想為基礎(chǔ)，以現(xiàn)代化的計算機及網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)為運行平臺，將企業(yè)的各項管理集成于一身，并能對供應(yīng)鏈上所有資源進行有效控制的計算機管理系統(tǒng)。

第四節(jié)企業(yè)資源計劃ERP（二）ERP同MRPⅡ的主要區(qū)別1．在資源管理范圍方面的差別

MRPⅡ主要側(cè)重對企業(yè)內(nèi)部人、財、物等資源的管理，而ERP系統(tǒng)在MRPⅡ的基礎(chǔ)上擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成企業(yè)一個完整的供應(yīng)鏈并對供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)進行有效管理。

2．在生產(chǎn)方式管理方面的差別

MRPⅡ系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式進行管理，批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)等，對每一種類型都提供一套管理方法。ERP能夠很好地支持和管理混合型生產(chǎn)環(huán)境，比MRPⅡ系統(tǒng)更好地滿足了企業(yè)的經(jīng)營需求。

3．在管理功能方面的差別

ERP除了具有MRPⅡ系統(tǒng)的制造、分銷、財務(wù)管理功能外，還支持整個供應(yīng)鏈上物料流通體系中的運輸管理和倉庫管理、質(zhì)量管理、實驗室管理、設(shè)備管理、業(yè)務(wù)流程的管理。4.

在事務(wù)處理控制方面的差別

MRPⅡ是通過計劃的及時滾動來控制整個生產(chǎn)過程，它的實時性較差，只能實現(xiàn)事后控制功能。ERP系統(tǒng)強調(diào)事前控制，并可以為企業(yè)提供針對質(zhì)量、成本、客戶滿意度以及經(jīng)營績效等關(guān)鍵問題的實時分析和實時控制功能。5.在跨國經(jīng)營事務(wù)處理方面的差別

ERP系統(tǒng)具有完整的組織架構(gòu)，可以支持跨國經(jīng)營的多國家地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制的應(yīng)用需求。6．在計算機信息處理技術(shù)方面的差別ERP系統(tǒng)能實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈信息進行集成管理。ERP系統(tǒng)以全面的信息共享為基礎(chǔ)，采用客戶／服務(wù)器體系結(jié)構(gòu)和分布式數(shù)據(jù)處理技術(shù)，在充分利用Internet、電子商務(wù)、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）的緊密銜接等方面也具有傳統(tǒng)的MRPⅡ所不能比擬的優(yōu)勢。第八章生產(chǎn)作業(yè)計劃第一節(jié)大量流水生產(chǎn)的生產(chǎn)作業(yè)計劃第二節(jié)成批生產(chǎn)的生產(chǎn)作業(yè)計劃第三節(jié)單件小批量生產(chǎn)的生產(chǎn)作業(yè)計劃第四節(jié)作業(yè)排序生產(chǎn)作業(yè)計劃是企業(yè)生產(chǎn)計劃的具體執(zhí)行計劃。生產(chǎn)計劃產(chǎn)品方面作業(yè)單位方面時間方面品種質(zhì)量數(shù)量車間工段班組月、旬日、時生產(chǎn)作業(yè)計劃的主要工作內(nèi)容：明確各級生產(chǎn)單位生產(chǎn)能力分配任務(wù)負荷平衡負荷與生產(chǎn)能力編制日歷進度計劃監(jiān)督檢查生產(chǎn)準(zhǔn)備工作及作業(yè)控制調(diào)度。第一節(jié)大量流水生產(chǎn)的生產(chǎn)作業(yè)計劃一、大量流水生產(chǎn)的特點大量生產(chǎn)的主要生產(chǎn)組織方式----流水生產(chǎn)流水生產(chǎn)是指生產(chǎn)對象按照一定的工藝路線順序地通過各個工作地，并按照統(tǒng)一的生產(chǎn)速度完成工藝作業(yè)的生產(chǎn)過程。確定流水線的生產(chǎn)節(jié)拍、各工作地分配負荷、確定產(chǎn)品的生產(chǎn)順序等。流水生產(chǎn)的特點1.工作地專業(yè)化程度高

2.工藝過程是封閉的

3.工作地按工藝順序排列，勞動對象在工序間作單向流動

4.生產(chǎn)具有明顯的節(jié)奏性

5.生產(chǎn)具有較高連續(xù)性

6.各工作地之間有傳送裝置連接。圖5-1流水線生產(chǎn)的示意圖流水生產(chǎn)具有高度的連續(xù)性、比例性、平行性。二、大量流水生產(chǎn)的期量標(biāo)準(zhǔn)期量標(biāo)準(zhǔn)------為合理地、科學(xué)地組織生產(chǎn)活動，在生產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)期限上規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。大