大客戶銷售管理手冊課件

大客戶管理手冊內部文件，注意保密——專用2023/6/3012023/6/30里程碑一：行業(yè)與客戶規(guī)劃一、里程碑的定義與標準里程碑行業(yè)與客戶規(guī)劃定義已根據(jù)深圳公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及鎖定目標進攻行業(yè)和客戶，并對目標客戶有一定的了解與認識工作標準已經(jīng)符合目標客戶的選擇標準對客戶的狀況有初步了解，填寫“客戶線索匯總表”前面的里程碑無下一里程碑電話預約與上門拜訪22023/6/30

深圳調查分析不同行業(yè)的客戶在需求、資源、地理位置、購買習慣和行為等方面的差別，然后以同一行業(yè)，將客戶分為：A級客戶、B級客戶、C級客戶和D級客戶，并分別制定各級客戶的選擇標準，對不同的客戶分別采取不同的措施。建議以下列行業(yè)為目標方向，以逐漸轉型至中、高端產(chǎn)品市場層面：二、到達里程碑之前的任務清單※行業(yè)與客戶規(guī)劃32023/6/30分類行業(yè)營銷戰(zhàn)略主流行業(yè)汽車配件、散熱器行業(yè)、航空航天重點進攻、大力發(fā)展次主流行業(yè)鐵路、鋼桶、汽車整車、電工器材、鈑金、家電行業(yè)；選擇市場、提升潛力非主流行業(yè)鐵線制品、家具、鏈條行業(yè)；順其自然、選擇進攻42023/6/30※策略工具：獲得客戶信息的方法匯總名稱

詳細分類簡要描述互聯(lián)網(wǎng)1、專業(yè)項目網(wǎng)站購買專業(yè)項目網(wǎng)賬號2、重點客戶網(wǎng)站登陸重點客戶網(wǎng)站，察看有關項目方面的新聞3、搜索引擎使用關鍵字進行查詢4、目標行業(yè)網(wǎng)站新聞登陸目標行業(yè)站點，察看行業(yè)發(fā)展的新聞媒體1、行業(yè)報刊公司訂閱客戶行業(yè)報刊（房地產(chǎn)報等）2、行業(yè)雜志公司訂閱行業(yè)雜志3、地方報紙各銷售區(qū)域訂閱地方性報紙（日報、晚報）客戶1、老客戶引薦銷售人員讓老客戶引薦新項目2、老客戶內部項目清單銷售人員讓老客戶幫忙獲得客戶內部項目清單3、新客戶介紹未能成交的客戶也可以引薦新項目銷售同行其他廠家銷售人員與銷售同行（比如DCS銷售）交往，交換項目信息政府與行業(yè)年度總結報告了解排名前50名客戶信息、經(jīng)營業(yè)績與贏利狀況52023/6/30※銷售人員依據(jù)搜集到的客戶信息，匯制客戶線索匯總表深圳潛在客戶線索匯總表（JTF001）

編號客戶名稱所屬區(qū)域所屬行業(yè)年營業(yè)額客戶分類客戶線索來源登記時間62023/6/30然后,通過郵件或電話估計潛在客戶的利益和財務能力，其線索可分類為A級、B級、C級和D級客戶。A、B級客戶是指每年度在本行業(yè)銷售業(yè)績及經(jīng)營利潤達到排名前50名的重要客戶，需要營銷開發(fā)專員去拜訪；C、D級類客戶是指在本行業(yè)銷售業(yè)績和經(jīng)營利潤排名在50名以外的部分客戶，采用電話追蹤，隨時維護其關鍵信息動態(tài)。在一般情況下，一個預期客戶需要訪問4次或以上才能完成業(yè)務交易。72023/6/30項目里程碑二：電話預約與上門拜訪一、里程碑的定義與標準里程碑電話預約與上門拜訪定義已與目標客戶進行步溝通，找對合格的經(jīng)手人士工作標準找對合格的經(jīng)手人士；推薦深圳在產(chǎn)品、價格、服務、技術能力優(yōu)勢明確客戶內部的采購流程，特別是可能的設備采購負責人；建立并發(fā)展與經(jīng)手人士的關系；雙方達成共識，可以招投標方案設計。前面的里程碑行業(yè)與客戶規(guī)劃下一里程碑項目立項82023/6/30二、到達里程碑之前的任務清單※電話邀約的步驟三個步驟內容細則1自我介紹①我是誰？②我為誰工作？③你推銷的是什么？2曉之以利①深圳有什么服務？②深圳是怎樣幫助別人的？（最好是與他同類的公司）③深圳幫助別人，給予別人的好處（或帶來什么利益）？④我也能夠如此為你們做同樣的事。3以約會收尾①自然邀約，無壓力②確認時間，地點，聯(lián)系人92023/6/30※電話邀約注意事項適當?shù)臅r間找適當?shù)娜酥v適當?shù)脑?，問適當?shù)膯栴}電話邀約注意事項在適當?shù)臅r間不認識預計對象訪談的對象時，一般在上班之后半小時，下班之前半小時的工作時間；認識或知道預計訪談的對象時，可嘗試上班前30分鐘或下班后1小時內，以及客戶所熟悉的慣例的聯(lián)絡時間找適當?shù)娜嗽诓煌袠I(yè)、不同規(guī)模的公司，購買對象不同時，“適當?shù)娜恕笔遣煌?，要事前對行業(yè)內重點客戶不同產(chǎn)品和服務的關鍵人進行深入的研究找到共同點，在電話營銷中才能找到比較“合適的人”；在找不到拜訪對象時怎么辦，就要就地取材，趁機收集客戶資料（如交接目前處在客戶采購流程的哪個階段），了解客戶需求，為下一次電話邀約做準備。講適當?shù)脑?，問適當?shù)膯栴}在找到適當?shù)娜撕螅欢ㄖv關鍵人關心的話題，根據(jù)其所處的采購流程的階段，提供所需要的信息及支持，為其解決存在主要問題等等。在熟悉之后，要多加溝通客戶所關心的個人興趣，如體育、時事等等。102023/6/30※透過拜訪建立初步客戶關系，使雙方都有建設性的意向，同時,客戶提及初步方案，準備向相關部門進行匯報。爭取到與客戶進行訪談時或客戶要求進一步了解時，需要引起足夠的重視并需要做好充分的準備。112023/6/30項目里程碑三；項目立項一、里程碑的定義與標準里程碑項目立項定義目標客戶或目標項目需求確定以后，經(jīng)對客戶評審，決定投入資源進行項目跟蹤，明確立項程序和執(zhí)行流程，是與客戶正式簽訂銷售合同前的立項。工作標準客戶需求基本明確，價值定位與公司產(chǎn)品的定位基本相符，項目立項申請獲得大客戶開發(fā)部總監(jiān)批準，大客戶開拓小組成立。前面的里程碑電話預約與上門拜訪下一里程碑深度接觸122023/6/30二、到達里程碑之前的任務清單※對具備條件的項目由大客戶管理部相關人員填寫《項目立項申請表》，經(jīng)大客戶經(jīng)理審核批準后正式立項跟蹤，允許產(chǎn)生銷售費用；※大客戶管理部定期上報《項目立項申請表》至市場策劃部，由市場策劃部信息專員負責把已經(jīng)立項的項目信息輸入CRM，開始納入銷售里程碑管理。132023/6/301、客戶線索搜集：（1）市場策劃部設置項目信息管理崗位，專業(yè)負責客戶線索的搜集整理工作；（2）客戶信息管理員搜集到的銷售線索經(jīng)簡單處理后形成《客戶線索匯總表》，《客戶線索匯總表》按區(qū)域（銷售團隊）分類后定期轉發(fā)到各個區(qū)域（銷售團隊）銷售經(jīng)理；（3）銷售人員搜集到的銷售線索經(jīng)簡單處理后形成《客戶線索匯總表》，《銷售線索匯總表》定期上報銷售經(jīng)理；（4）大客戶總監(jiān)通過其他渠道獲取的項目信息要及時轉給區(qū)域大客戶經(jīng)理進行處理，這類信息的項目登記人為公司；三、工作流程圖四、工作制度142023/6/302、銷售線索處理（1）區(qū)域大客戶經(jīng)理根據(jù)項目登記人、本區(qū)域的銷售人員的個人能力情況、項目的難度、項目重要程度等情況把銷售線索分配給本區(qū)域銷售工程師；（2）小項目由單個銷售工程師負責，重大項目應成立項目小組，由區(qū)域（銷售團隊）區(qū)域客戶經(jīng)理指派項目小組負責人；；（3）如果該項目的客戶恰好與公司區(qū)域大客戶經(jīng)理、大客戶銷售總監(jiān)比較熟悉，可以打電話請求他們提供一些必要的深層次信息；152023/6/303、項目立項申請（1）對已經(jīng)掌握基本信息并滿足立項條件的項目，由銷售人員填寫《項目立項申請表》，上報至區(qū)域大客戶經(jīng)理；（2）區(qū)域大客戶經(jīng)理每周主持銷售會議，對《項目立項申請表》進行討論；4、項目立項（1）《項目立項申請表》經(jīng)討論通過后由區(qū)域（銷售團隊）簽字批準，項目開始正式開始跟進；（2）《項目立項申請表》一份由區(qū)域存檔，一份定期上報市場部信息管理員，由信息管理員負責輸入CRM系統(tǒng)中，開始進入項目里程碑管理；（3）未獲得批準立項的項目暫時擱置，由相關銷售人員過一段時間補充信息后再次上報；162023/6/30

深圳項目立項申請表（JTF002）編號：年月日客戶名稱所在區(qū)域企業(yè)性質所在行業(yè)年營業(yè)額預采購設備類型□通用機；□中頻機；□其它年度采購預算與數(shù)量□臺；□萬人民幣技術要求描述目前項目進展預計設備采購招標時間設備部主要接觸人/職位態(tài)度采購部接觸人/職位態(tài)度決策人/職位態(tài)度綜合分析（客戶對產(chǎn)品、技術、品牌、服務及其它的要求是否與公司現(xiàn)狀況相符合）：項目立項申請理由：申請人：審批人：年月日五、表單工具172023/6/30項目里程碑四：深度接觸里程碑深度接觸定義通過電話或登門拜訪，與客戶進行深度接觸，了解客戶采購組織、發(fā)展線人或教練、找到關鍵決策人的階段性進展；工作標準全面了解客戶采購組織，繪出組織分析圖；發(fā)展線人或教練；了解有關項目決策的關鍵性信息找到正確的關鍵決策人前面的里程碑項目立項下一里程碑技術突破一、里程碑的定義與標準182023/6/30二、到達里程碑之前的任務清單□項目負責人制定拜訪計劃，明確行動目標，進行電話預約和一次或數(shù)次拜訪；□了解客戶項目采購組織，繪出組織分析圖，針對組織中的每個人了解他（她）的背景、性格、立場、角色；□確認采購流程、采購規(guī)則和采購流程中的客戶端的關鍵性行動計劃時間（比如參觀考察時間、招標時間）；□找到線人或教練并初步建立關系；□了解客戶的需求，包括設備采購的數(shù)量、規(guī)格，性能、技術、服務方面的需求；□了解客戶的“燃眉之急”，例如采購預算、資金等方面面臨的壓力；□對所獲得的信息進行內部匯總和分析，由項目銷售工程師填寫《項目關鍵信息登記表》并上報。192023/6/30三、工作流程圖四、工作制度1、項目小組制度（1）項目小組為臨時性團隊，區(qū)域客戶經(jīng)理指定項目銷售小組負責人，項目小組組長一般由工作至少1年以上的高級銷售人員擔任，項目小組成員一般由普通銷售人員擔任，重大項目由區(qū)域客戶經(jīng)理親自擔任項目小組負責人；（2）項目小組負責人從深度接觸階段開始，全面負責各階段銷售計劃的制定和實施，并直接向大客戶團隊經(jīng)理負責，其他項目小組成員配合；（3）項目成功后，項目小組成員按階段推動的難度和工作量進行獎金的分配；202023/6/302、項目分析會制度（1）項目分析會的議題按標準模版進行，每次會議應指派專人進行記錄，會后整理成書面形式的會議紀要；（2）區(qū)域客戶經(jīng)理每兩天主持召開一次項目分析會，由項目小組負責人匯報項目階段性進展；對未按時限或階段標準完成任務的項目負責人，區(qū)域客戶經(jīng)理可以責成其提出整改計劃，難點項目或重大項目銷售經(jīng)理親自參與推動；3、《項目關鍵信息表》階段工作完成后，銷售小組負責人指派銷售人員填寫《項目關鍵信息表》，報區(qū)域客戶經(jīng)理審核后輸入CRM信息系統(tǒng)；212023/6/30五、表單工具深圳焊接設備有限公司客戶關鍵信息登記表（JTF-003）六、策略工具★尋找線人和教練的技巧1、線人和教練可能出現(xiàn)在以下地方

2、線人必須具備以下特點3、教練必須具備以下特點4、教練幫助我們的深層次目的5、要學會保護內線和教練222023/6/30★決策小組成員分析模型——組織結構分析圖繪制甲方?jīng)Q策小組內部組織分析圖的目的是清晰的分析出甲方?jīng)Q策小組成員的現(xiàn)狀和競爭態(tài)勢，為下一步?jīng)Q策提供足夠的信息支持。1、《客戶決策小組內部組織分析圖》應包括以下幾個部分：客戶決策小組的組織結構圖，如果有關聯(lián)機構或部門的話應該把關聯(lián)機構或部門也體現(xiàn)出來；重要決策小組成員的立場、角色、性格；客戶決策小組內部的派系分析；232023/6/302、采購決策小組成員在項目決策中扮演的角色分析：決策成員在項目決策中扮演著不同的角色，他們的詳細定義如下：（1）、決策者：對項目進行拍板定奪，比如項目總指揮。（2）、技術評估者：對項目決策具有技術評估權，比如客戶設備科，技術工程師。（3）、商務評估者：對項目決策具有商務評估權，比如采購經(jīng)理。（4）、使用者：實際使用部門。3、采購決策小組成員的立場分析：客戶方采購小組決策成員與我方關系的廣度和深度分析如下：（1）、中立者：做事不偏不倚（2）、良師益友：從感情上和行動上堅定的支持我們（3）、支持者：從產(chǎn)品角度支持我方方案（4）、反對者：從產(chǎn)品角度反對我們的方案（5）、死敵：從感情上和行動上堅定的支持競爭對手242023/6/304、、采購決策小組成員性格分析模型：S型：優(yōu)柔寡斷，好的傾聽者，不愿承擔風險D型：果斷，強勢，不愿被別人左右I型：友好，開放，愿意與人交往C型：懷疑，不相信感情，相信數(shù)據(jù)，不愿意與人交往252023/6/30綜合以上信息，繪制《客戶決策小組內部組織分析圖》262023/6/30★尋找項目關鍵決策人的原則1、國營單位或大型企業(yè)中如何找到關鍵決策人？決策權力與職位不對等原則真授權和假授權原則利益平衡原則權力階梯原則集體決策原則2、私營企業(yè)中如何找到關鍵決策人？

中國的私營企業(yè)一般都奉行家長制和集權管理，所以關鍵決策者基本上就是董事長。272023/6/30項目里程碑五：技術突破一、里程碑的定義與標準里程碑技術突破定義通過產(chǎn)品介紹、技術交流、參觀樣板工程、參觀工廠等手段建立客戶方?jīng)Q策小組的決策影響者、最高決策者對產(chǎn)品和品牌的認知和信任，并采取傾向性行動的階段性進展；工作標準產(chǎn)品上圖或以我方技術參數(shù)做為招標標準2、型號指定：直接在招標文件上指定我方型號3、品牌指定：直接在招標文件上指定我方品牌4、參數(shù)傾向：以傾向于我方的技術參數(shù)進行招標5、協(xié)助我們有選擇性的邀請投標單位，屏蔽具有威脅性的競爭對手前面的里程碑深度接觸下一里程碑商務突破282023/6/30二、到達里程碑之前的任務清單□項目負責人負責制定階段的銷售工作計劃，確定戰(zhàn)術方針、行動方案、行動小組成員分工、費用預算，經(jīng)區(qū)域客戶經(jīng)理批準后執(zhí)行；客戶方工作□根據(jù)客戶方的采購決策規(guī)則與采購流程，與客戶方技術決策關鍵人進行技術交流，了解他們的想法和需求，進行必要的商務活動和承諾，引導技術決策關鍵人認同我方產(chǎn)品并確保入圍；□通過客戶方關鍵決策人或線人、教練了解競爭對手動向；□向客戶方技術決策人提交有利于我方的項目建議方案；□指導客戶方技術決策人指定型號、品牌或選擇有利于我們的競爭對手，把最具威脅的競爭對手排擠出局；□如有需要，通過可考慮通過老客戶或者我公司高層的關系與客戶方技術決策人建立關系；292023/6/30三、工作流程圖1、客戶方面工作流程圖302023/6/30四、工作制度1、制定工作計劃區(qū)域大客戶經(jīng)理和項目組負責人共同支持召開項目分析會，制定《技術突破階段工作計劃》，明確階段任務、行動方案、費用預算、人員分工，大客戶總監(jiān)批準后執(zhí)行；2、執(zhí)行工作計劃區(qū)域大客戶經(jīng)理通過面談、聽取匯報、協(xié)同拜訪、審閱報表等方式對項目負責人推動項目效果檢查進行檢查，并根據(jù)檢查結果布置新的工作任務或對計劃的策略進行適當調整；3、信息錄入《技術突破階段工作計劃》由區(qū)域大客戶經(jīng)理定期匯總至市場部，由市場部信息管理專員輸入到CRM中。312023/6/30五、表單工具深圳焊接設備有限公司技術突破階段工作計劃書（JTF-004）六、策略工具★技術交流的四重境界常見的技術交流方式大致有三種：技術交流的第一種形式是廠商在大中型用戶處組織的內部技術交流會，參加的規(guī)模小型的可以是銷售工程師一對一的與客戶方的技術負責人交流，大型的一般是10－30人，參加者一般都是用戶各個部門的技術負責人，這種技術交流有時僅僅是針對某個即將采購的項目；技術交流的第二種形式是用戶在招標時組織的技術商務澄清，要求各個投標方在規(guī)定的時間內（一般在20分鐘至一個多小時不等）介紹自己的公司及產(chǎn)品特點，并回答開標小組提出的技術及商務問題，開標小組人不多，但都是領導，還往往不是相關技術專業(yè)出身的領導；技術交流的第三種形式是廠商組織的各種形式的巡回展，一般都選擇在酒店或會議中心召開，邀請的是一個地區(qū)來自不同企業(yè)的客戶技術負責人，參加者一般在50－300人之間。322023/6/30那么，一次成功的技術交流要達到哪些目標呢？很多企業(yè)都利用開展技術交流的方式與客戶溝通，但很多技術交流卻沒有對銷售起到促進作用，這是因為大多數(shù)企業(yè)的技術交流過于技術導向而非商務導向。技術交流的最終目的是為了達成銷售，銷售工程師對技術的講解只是達成銷售的輔助手段，決不能為技術交流而技術交流?！秾O子兵法》說：是故百戰(zhàn)百勝，非善之善也；不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。這段話告訴我們，依靠灰色交易手段或者價格戰(zhàn)競爭是商戰(zhàn)中的下下之策，雖百戰(zhàn)百勝，卻非善之善也。而依靠技術交流的手段，在競爭初期就成為采購技術標準的制定者，才是不戰(zhàn)而屈人之兵的上上之策。332023/6/301、上兵伐謀：主導客戶的決策標準，不戰(zhàn)而屈人之兵客戶在采購之前，都會有一些自己對產(chǎn)品或技術的理解和認識，這些認識將直接影響客戶的最終采購決策，甚至會成為客戶的采購標準。如果通過技術交流能夠使客戶最終按照己方的技術參數(shù)制定采購標準，銷售就已經(jīng)成功一大半了。342023/6/30案例1：有一家生產(chǎn)暖通設備的跨國企業(yè)，產(chǎn)品主要應用于建筑樓宇。他們的產(chǎn)品品質非常好，但進入中國市場相對較晚，所以在銷售方面卻始終落后于競爭對手。他們的產(chǎn)品與競爭對手對比最大的特點就是運行平穩(wěn)，低噪音，但是銷售工程師卻不知道宣傳和放大這個賣點。在專家的建議下，他們改變了技術交流的思路，從原來被動的接受客戶的草溝標準變成主動地去影響客戶，把自己的運行平穩(wěn)的低噪音優(yōu)勢不斷放大，牡蠣使客戶按照己方產(chǎn)品的特點制定最終采購決策標準。經(jīng)過幾次項目實踐，他們果然依靠這種思路打敗了競爭對手，在很多政府公共建筑和大學、醫(yī)院的項目中依靠運行平穩(wěn)和低噪音優(yōu)勢中標。352023/6/30需要注意的是，要想主導客戶的決策標準就必須首先要深入了解客戶的需求。例如，有一個音樂學院的項目，本來甲方已經(jīng)決定選用全球第一品牌K公司的產(chǎn)品，后來E公司的采購人員發(fā)現(xiàn)甲方的機房不旁邊就是調音室，而調音室是需要非常安靜的環(huán)境的，于是他們就把問題放大，用SPIN的方法引導客戶產(chǎn)生對噪音的擔憂，繼而成功的用運行平穩(wěn)，低噪音的優(yōu)勢屏蔽了競爭隊，一舉中標。362023/6/30并不是每個項目都能夠通過技術交流主導客戶的決策標準，一旦最高目標無法實現(xiàn)，我們可以退而求其次，引導客戶關注那些我們在技術方面有優(yōu)勢的價值，幫助客戶縮小選擇范圍，鎖定利于我們中標的競爭對手。2、其次伐交：如果不能主導客戶的決策標準，那就去影響客戶的決策標準，使采購標準能夠排斥競爭對手，對己方有利。372023/6/30案例2：因為并不是每個項目都能夠做到通過技術交流主導客戶的決策標準，為此我們建議E公司的銷售工程師采用第二種策略：影響客戶的決策標準。在很多項目中，E公司的銷售人員會主動影響客戶，把采購決策標準變成進口品牌或合資品牌，這樣就把一些國產(chǎn)品牌排斥在外了。而在進口品牌或合資品牌中，E公司的價格非常有競爭力，于是他們的競爭力便凸現(xiàn)出來了。382023/6/30這招在客戶的技術交流階段是屬于比較失敗的，但卻對后續(xù)的商務推動階段不可或缺。因為只有產(chǎn)生了產(chǎn)品差異化，到了商務階段你的支持者才可以幫到你，即使你的產(chǎn)品在技術方面處于劣勢也無關緊要，但你必須給你的支持者找到一個支持你的充分理由。3、再次伐兵：如果不能影響客戶的決策標準，那就去宣傳己方產(chǎn)品的優(yōu)勢和特點，制造差異化。392023/6/30案例3：在很多情況下，我們告訴E公司的銷售人員必須學會堅持，即使是面臨競爭對手強大的技術優(yōu)勢也不要氣餒，而要學會冷靜的分析競爭對手和己方的優(yōu)勢和劣勢，從中必然可以發(fā)現(xiàn)至少一兩個閃光點，最終依靠客戶方的支持者把這一兩個閃光點無限放大，給支持者以最有說服力的理由。402023/6/302、SPIN話術的使用步驟：通過提問發(fā)現(xiàn)暗示需求（發(fā)現(xiàn)傷口）——闡述問題帶來的后果（擴大傷口）——闡述問題可導致的更深層危害（往傷口上灑鹽）——把暗示需求轉化為明確需求（找到治療方案）SPIN話術SPIN話術主要作用在于引導客戶把需求的關注點轉到有利于我方具有優(yōu)勢的地方：1、SPIN話術的模型：情況型問題(S：SituationQuestion)——收集事實、信息及其背景數(shù)據(jù)難點型問題（P：ProblemQuestion）——挖掘客戶的困惑、.困難、不滿內含型問題（I：ImplicationQueation)——暗示問題所造成的嚴重后果需求回報型問題（N：Need-payoffQuestion)——提出解決問題的對策412023/6/303、使用SPIN話術時客戶通常的表現(xiàn)變化：我很滿意

——我有一點點不滿——我的問題越來越大了——我需要立刻改變4、實際案例：（引用一家代理進口水泵企業(yè)的案例）銷售：您準備用進口品牌還是國產(chǎn)品牌的？（現(xiàn)狀）客戶：進口品牌太貴，我們準備用國產(chǎn)品牌銷售：哦，對，選用國產(chǎn)產(chǎn)品您可以在采購時節(jié)省一筆開支。但您考慮過今后的運行成本問題嗎？（發(fā)現(xiàn)傷口）客戶：沒有銷售：一般來說，同樣揚程國產(chǎn)水泵的比進口水泵功率要大15%，這就意味著國產(chǎn)水泵更費電，我給您算一下┅，哦，每年大約要多花電費5000元，按一臺泵壽命15年計算，要多花75000元，這筆錢您可以買4臺進口水泵了！（往傷口上灑鹽）客戶：是這樣銷售：所以從運行成本的角度您應該考慮選用進口水泵（找到治療方案）422023/6/30FABE話術FABE話術在產(chǎn)品介紹方面體現(xiàn)出一種嚴謹?shù)倪壿嬓?，所以更容易被客戶所接受?、FABE話術的模型F（Feature）特征：說出產(chǎn)品的特征A（Advantage）優(yōu)點：抓住產(chǎn)品的優(yōu)點B（Benefit）顧客的利益：和顧客的利益相結合E（Evidence）證據(jù)：舉出證據(jù)來證明例子FABE法奏效的前提是已經(jīng)了解客戶的問題所在432023/6/302、案例：（同樣一家水泵企業(yè)的案例）F（Feature）特征：我們的水泵加工全部采用德國設備，加工精度高A（Advantage）優(yōu)點：光潔度和零件之間的配合精度高B（Benefit）顧客的利益：運行噪音低，節(jié)能效果好E（Evidence）證據(jù)：中央音樂學院調音室采用我們的水泵，就是為了控制噪音。442023/6/30項目里程碑六：商務突破一、里程碑的定義與標準里程碑商務突破定義進行高層銷售，最終獲得項目關鍵決策者實際行動支持的階段性進展；工作標準讓客戶方評標小組中的關鍵人成為我們堅定的支持者，并表現(xiàn)為實際行動（透露評標小組成員詳細情況，暗中影響其他評標小組成員，透露競爭對手動向，共同研究招標細節(jié)并制定有利于我們的招標方案）；取得項目最高決策層的實際行動支持；前面的里程碑深度接觸下一里程碑商務突破452023/6/30二、到達里程碑之前的任務清單□項目負責人負責制定階段的銷售工作計劃，確定戰(zhàn)術方針、行動方案、行動小組成員分工、費用預算，并以《商務突破階段銷售計劃書》的方式呈報銷售經(jīng)理，計劃書經(jīng)銷售經(jīng)理批準后正式執(zhí)行；□通過客戶方項目小組中的線人或教練或者項目小組外圍的中間人引薦來創(chuàng)造與客戶方最高決策者互動的機會，并通過關系運作深化與客戶方最高決策者的關系，在項目招標前取得項目最高決策層的實際行動支持?！趵^續(xù)發(fā)展與教練的關系，擴大我方在評標小組內的支持力量，讓客戶方評標小組中的一個或幾個技術關鍵人或商務關鍵人都成為我們堅定的支持者，并表現(xiàn)為實際行動（透露評標小組成員詳細情況，暗中影響其他評標小組成員，透露競爭對手動向，共同研究招標細節(jié)并制定有利于我們的招標方案）462023/6/30四、工作制度1、制定商務突破階段目標與計劃（1）、區(qū)域大客戶經(jīng)理和項目組負責人共同支持召開項目分析會，制定《商務突破階段銷售計劃》，明確階段目標、行動計劃和費用預算，計劃書經(jīng)大客戶管理總監(jiān)批準后執(zhí)行；（2）、重大項目營銷總經(jīng)理親自參與《商務突破階銷售計劃》的制定；2、商務突破階段工作計劃的實施與檢查區(qū)域大客戶經(jīng)理通過面談、聽取匯報、協(xié)同拜訪、審閱報表等方式對項目負責人推動項目效果檢查進行檢查，并根據(jù)檢查結果布置新的工作任務或對計劃的策略進行適當調整；3、信息錄入《商務突破階段工作計劃》由區(qū)域大客戶經(jīng)理定期匯總至市場部，由市場部信息管理專員輸入到CRM中。472023/6/30五、表單工具深圳焊接設備有限公司商務突破階段工作計劃書（JTF-005）目前項目階段項目負責人

銷售計劃階段目標□讓客戶方評標小組中的關鍵人成為我們堅定的支持者，并表現(xiàn)為實際行動□取得項目最高決策層的實際行動支持；客戶方?jīng)Q策關鍵人動向分析與高層公關策略支持我們的人是否確定擁有最終決策權力？是否還有被我們忽略的高層能夠發(fā)揮影響力？（他可能從未出現(xiàn)過，或我們始終也沒有機會與他接近）支持我們的關鍵決策人的關系處于何種階段？他是否能在后期堅定的支持我們？他還有哪些疑慮和需求我們還沒有發(fā)現(xiàn)？高層銷售：如何接近最高決策者？如何與他建立信任？如何引導他認同并支持我們？如何通過他向項目小組施加影響？高層的公關策略（關系鞏固策略）競爭對手動向分析最具威脅的競爭對手有哪些的動向？（與客戶方?jīng)Q策者、設計師采購人員之間的聯(lián)絡動向）關鍵的決策流程控制1、客戶會通過何種方式做出最終決策？2、支持我們的力量能否在最終決策的過程中占據(jù)優(yōu)勢？3、是否存在失敗的風險？如何控制風險，確保成功？招標文件撰寫過程控制撰寫招標文件的人是誰？審核招標文件的人是誰？我們是否已經(jīng)確認他按照我們的預期撰寫招標文件？如何采取措施控制招標文件撰寫的過程？階段行動計劃行動要點實施步驟人員分工費用預算區(qū)域大客戶經(jīng)理：項目負責人：填報日期：年月日項目名稱：編號：482023/6/30六、策略工具★客戶關系發(fā)展三要素492023/6/30在銷售人員與客戶交往過程中，客戶關系要經(jīng)歷從陌生人——熟識客戶——關系客戶的演變，銷售人員只有掌握了客戶關系發(fā)展的一般規(guī)律，才能主動的推進客戶關系向深層次發(fā)展。認知是客戶關系發(fā)展的基石：認知就是客戶對產(chǎn)品與品牌的認識程度。認知是客戶關系的基石，沒有認知就不會產(chǎn)生信任，沒有信任就無法建立關系。銷售人員可以通過技術交流、產(chǎn)品演示、參觀考察、業(yè)績展示等多種手段建立客戶對產(chǎn)品或品牌的認知。利益是客戶關系發(fā)展的核心要素：利益是維系客戶關系的核心要素，利益包括組織利益和個人利益，個人利益就是客戶考慮的與個人相關聯(lián)的利益，包括前途、事業(yè)、名譽、收入、家庭等等，組織利益就是客戶考慮的與組織相關聯(lián)的利益，包括組織目標、投資回報等。組織利益與個人利益有時候是統(tǒng)一的，有時候卻是矛盾的，每個客戶都期望能在組織利益和個人利益之間尋求平衡點?？梢哉f，沒有利益就沒有關系。情感是客戶關系發(fā)展的最高境界：情感就是客戶與銷售人員之間通過多次接觸和共事而形成的彼此信賴、相互欣賞、相互吸引等個人感情，客戶關系發(fā)展的最高境界就是能與客戶建立個人感情。502023/6/30★客戶情感培養(yǎng)發(fā)展模型人與人之間的情感關系要經(jīng)歷從社會人——熟人——朋友——摯友的四個階段的轉變。社會人：就是彼此之間互不相識，彼此之間不必承擔任何責任，互相之間存在有防備心理。我們與客戶第一次接觸時就是這種情況，社會人交往的場所往往是公共場所和辦公場所。熟人：通過合適的機會接觸幾次之后，社會人會變成熟人，即相互之間認識，彼此間不反感，有一定的責任關系，防范心理降低，但此時仍然是一種比較淺層次的交往，雙方對彼此間是否能夠給對方帶來的利益持試探性態(tài)度。熟人間的活動場所介于辦公場所、社交場所之間。朋友：熟人經(jīng)過更多次的接觸，彼此之間就會了解，好感和信任感會隨著時間的推移而加強。好感和信任來源于雙方共同的興趣、愛好、價值觀以及彼此間多次合作的體驗。在多次接觸過程中，彼此間相互得到對方的利益和關照，對對方能夠為自己提供的利益堅信不疑。在這個階段，雙方會產(chǎn)生責任感。朋友的交往場所會逐漸從社交場所和辦公場所轉移到娛樂場所、休閑場所和私人空間里。我們做銷售時與部分成功合作的客戶會發(fā)展到朋友這個階段。摯友：兩個人做了很長時間的朋友，感情因素就會超越利益因素，形成摯友關系。成為摯友的雙方會彼此信賴、彼此欣賞甚至心懷感恩，即使是經(jīng)歷了重大的變故或很長時間，這種情感也不會改變或淡化。摯友的交往空間會拓展到各自的私人空間，甚至是同枕而眠。做為銷售工作而言，我們一定要知道，摯友是可遇而不可求的，是要靠緣分的，數(shù)量會極少。512023/6/30銷售人員與客戶發(fā)展關系，目標就是把客戶從社會人變成熟人，再把熟人發(fā)展成朋友，而這期間需要做的工作主要是：從社會人——熟人：這個階段要創(chuàng)造一些機會與客戶接近，并與客戶建立起初步的好感和信任，主要方法就是以項目和產(chǎn)品為媒介，加上適度的商務活動（宴請、娛樂等）；如果有中間人引薦的的話，這個過程會加快。從熟人——朋友：這個階段的關系發(fā)展對銷售人員來說是最具有挑戰(zhàn)性的。在這個階段，銷售人員要通過反復的交往、彼此的試探和展示來建立客戶對公司的信任（組織信任）和對個人的信任，并通過找到共同愛好、共同價值觀來加深好感。同時，銷售人員充分了解客戶的組織需求和個人需求，并找到自己能夠滿足客戶需求的關鍵點，即帶給客戶的利益。常言說：“只有永遠的利益，沒有永遠的朋友”，可見，利益是建立朋友關系的關鍵要素。這個階段的活動，銷售人員要有意識的從辦公場所的交往進入到客戶的生活場所，比如與客戶的家人進行互動，與客戶一同參加休閑娛樂活動等等。只有等讓客戶在完全放松的情況下脫去白天工作時的偽裝，我們才能與客戶進行深層次的情感交流。522023/6/30532023/6/30★高層銷售策略542023/6/30項目里程碑七：現(xiàn)場投標

、里程碑的定義與標準里程碑現(xiàn)場投標定義參與客戶方招標并最終中標的階段性進展；工作標準客戶方正式宣布我方中標前面的里程碑關系突破下一里程碑合同簽訂552023/6/30二、到達里程碑之前的任務清單□項目負責人收到客戶方項目小組的投標邀請后，購買標書，繳納投標保證金；□通過線人、教練或其他甲方項目小組成員全面了解招標規(guī)則、招標流程、競爭對手情況，與教練共同謀劃投標策略與風險控制手段；□銷售經(jīng)理與項目負責人召開項目分析會，分別制定技術標及商務標的投標策略；□投標支持部門按項目負責人的意圖制作投標文件，選派技術支持人員；投標小組召開內部會議，對招標規(guī)則、人員分工、流程等問題進行最后明確；□準時參加現(xiàn)場招標。562023/6/30四、工作制度1、購買標書與繳納投標保證金收到甲方的正式的招標邀請后，項目組負責人提出投標申請，經(jīng)銷售經(jīng)理和營銷中心總經(jīng)理批準后到財務支領相關費用，購買標書和投標保證金。2、制定投標策略項目負責人在向甲方評標決策關鍵人、線人或教練了解有關競爭對手的信息后，依據(jù)信息謀劃并最終確認投標的目標、流程、任務、報價方法、風險控制等問題。3、召開投標準備會銷售經(jīng)理組織項目小組成員召開投標前的項目分析會，對招標規(guī)則、人員分工、流程等問題進行最后明確。4、標書制作投標支持部門按項目負責人意圖制作投標文件；5、準時參加招標會572023/6/30五、策略工具投標策略1——如何占盡先機技術壁壘：即以我方獨特的產(chǎn)品技術參數(shù)做為招標時的標準，使對手的產(chǎn)品不能入圍。入圍限制：為對手設置各種各樣的障礙，限制對手入圍，比如有的項目中我們會把注冊資金達到2000萬做為一種進入障礙，而在另一些項目中卻可能行業(yè)業(yè)績數(shù)量做為一種障礙。負面案例：通過客戶內部的人揭發(fā)對手的一些負面案例，就可以直接使對手在投標前早早出局。選擇對手：即通過運作關系，讓甲方的人按照我們的意圖選擇競爭對手，以確保我們在價格、售后、貨期等一個或幾個方面能夠占據(jù)絕對優(yōu)勢。巧妙做包：即讓甲方的人在設計招標的產(chǎn)品包時，把對手沒有的產(chǎn)品和競爭的產(chǎn)品故意放在一起，令對手只能從外面尋找其他廠家的產(chǎn)品，擴大我們的優(yōu)勢。近交遠攻：如果上述方式還不能把競爭對手擠掉，就考慮與某些競爭對手合作進行圍標，或與某些競爭對手的銷售人員達成合作共識。582023/6/30投標策略2——如何扭轉被動局面分割訂單：與對手難決高下的時侯，力爭與對手共同瓜分訂單，從對手碗里分一杯羹。延遲招標：當我們處于極其不利的局面或很晚才介入項目時，必須通過擾亂局面或制造混亂使項目暫時延緩或停止，為運作關系贏得更多的時間。引狼入室：當我們確信已經(jīng)處于劣勢時，可以引進另外一股力量與我一起對抗競爭對手。調虎離山：即通過運作關系，讓甲方?jīng)Q策小組中反對我們的人出差或中途離去，讓支持我們的人填補他的空缺。暗渡陳倉：在我們處于明顯劣勢時，制造我們已經(jīng)無意競爭的假相，麻痹競爭對手。在對手不知情的情況下在決策小組外圍暗中尋找更為有影響力的支持者，并使支持者的影響力在招標前的一刻突然迸發(fā)。592023/6/30項目里程碑八：合同簽訂

、里程碑的定義與標準里程碑現(xiàn)場投標定義我方正式與客戶方簽訂焊接設備供貨合同的階段性進展；工作標準供貨合同由客戶方簽字確認；合同條款有利于我方；前面的里程碑現(xiàn)場投標下一里程碑602023/6/30二、到達里程碑之前的任務清單□項目負責人與項目小組技術人員簽訂技術協(xié)議?！蹴椖控撠熑伺c客戶方商務人員就最終的貨期、價格、驗收、付款、質保金等條款進行談判，爭取最有利的條件；□按公司內部流程進行合同評審；□技術協(xié)議與合同經(jīng)公司相關部門評審后雙方簽字蓋章確認；□項目結案，項目小組進行結案總結。612023/6/30四、工作制度1、技術協(xié)議簽訂項目小組負責人委派相關銷售人員與項目小組技術人員簽訂技術協(xié)議；2、合同條款談判項目小組負責人親自與客戶方商務人員