銀行營業(yè)網(wǎng)點人力資源配置意見1

******營業(yè)網(wǎng)點人力資源配置意見第一部分******營業(yè)網(wǎng)點人力資源配置意見第一章總則一、總體要求按照優(yōu)化網(wǎng)點流程的要求，明確營業(yè)網(wǎng)點的功能定位，通過標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化的職位設(shè)置和人員配置，支持網(wǎng)點功能實現(xiàn)，提升營業(yè)網(wǎng)點貢獻率，促進營業(yè)網(wǎng)點做大做強。二、基本原則（一）以網(wǎng)點分類管理為依托，以績效優(yōu)先為導(dǎo)向，對轄內(nèi)營業(yè)網(wǎng)點設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化的人力資源配置模型。以量化管理為手段，實現(xiàn)對轄內(nèi)營業(yè)網(wǎng)點人力資源配置的動態(tài)調(diào)整；通過數(shù)量模型的建立及使用，實現(xiàn)同一區(qū)域內(nèi)營業(yè)網(wǎng)點的人員配置標(biāo)準(zhǔn)、動態(tài)調(diào)整方向及激勵約束考核的"三統(tǒng)一"。（二）設(shè)置營銷和銷售標(biāo)準(zhǔn)，充實配置專業(yè)化銷售人員。支持營業(yè)網(wǎng)點由交易操作向銷售服務(wù)和全功能轉(zhuǎn)型，設(shè)置營銷和銷售能力標(biāo)準(zhǔn)，充實專業(yè)化銷售人員和大堂管理人員，提高營業(yè)網(wǎng)點銷售人員和銷售時間占比。（三）結(jié)合網(wǎng)點分類結(jié)果，按需超前配置人員。根據(jù)績效考核結(jié)果和戰(zhàn)略投入方向，對有發(fā)展?jié)摿Φ木W(wǎng)點實施按需超前配置人員。通過人力資源的超前投入與配置，充分發(fā)揮網(wǎng)點銷售功能，促進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。（四）強化營業(yè)網(wǎng)點專業(yè)序列隊伍建設(shè)。立足營業(yè)網(wǎng)點特性，完善以專業(yè)序列為核心的人才分類培養(yǎng)機制，推進專業(yè)序列向營業(yè)網(wǎng)點延伸。統(tǒng)一績效評價標(biāo)準(zhǔn)，明確薪酬等級與價值貢獻、準(zhǔn)入退出的匹配關(guān)系，拓寬網(wǎng)點員工的發(fā)展通道。（五）加強投入產(chǎn)出分析和后評價機制，動態(tài)調(diào)整人力資源配置。引導(dǎo)營業(yè)網(wǎng)點提升利潤貢獻，加強人力資源的投入產(chǎn)出分析并進行動態(tài)評價和調(diào)整；對在一定績效期限內(nèi)未能按計劃實現(xiàn)預(yù)定產(chǎn)出目標(biāo)的網(wǎng)點，將對網(wǎng)點人員乃至網(wǎng)點本身提出調(diào)整要求。第二章定位三、營業(yè)網(wǎng)點的功能定位營業(yè)網(wǎng)點在我行整體規(guī)劃中主要包括四項功能：營銷功能（面向客戶）、銷售功能（面向產(chǎn)品）、運營服務(wù)功能、渠道布局功能。（一）客戶營銷功能：由網(wǎng)點正職、營銷類的網(wǎng)點副職、網(wǎng)點客戶經(jīng)理、賬戶經(jīng)理、理財經(jīng)理、大堂經(jīng)理等營銷隊伍承擔(dān)營銷職責(zé)。營銷隊伍的專業(yè)培養(yǎng)由公司、個金兩大板塊板塊分別牽頭負責(zé)。（關(guān)于誰負責(zé)培養(yǎng)，我認為不是配置意見的內(nèi)容，如果要寫，也不合適在網(wǎng)點的功能定位中講）（二）產(chǎn)品銷售功能：由網(wǎng)點柜面（包括開放式和封閉式）、銷售隊伍、管理人員在內(nèi)的網(wǎng)點所有人員在各有側(cè)重的前提下，承擔(dān)網(wǎng)點銷售的職責(zé)。（三）運營服務(wù)功能：由負責(zé)網(wǎng)點運營服務(wù)的柜員、派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理承擔(dān)該項職責(zé)。運營服務(wù)人員的專業(yè)培養(yǎng)由運營板塊牽頭負責(zé)。（四）渠道布局功能：營業(yè)網(wǎng)點作為綜合性渠道的一部分，應(yīng)與自助設(shè)備渠道、電子渠道、營銷隊伍等資源一并統(tǒng)籌使用；同時，營業(yè)網(wǎng)點作為所在區(qū)域內(nèi)的一個綜合性窗口，必須起到所在區(qū)域的客戶關(guān)系維護、產(chǎn)品銷售、運營服務(wù)的職能。第三章人員四、營業(yè)網(wǎng)點職位設(shè)置和人力資源配置模型根據(jù)營業(yè)網(wǎng)點的功能定位，結(jié)合目前我行營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務(wù)規(guī)模差異較大的實際情況，對營業(yè)網(wǎng)點職位設(shè)置和人力資源配置模型采取"X+N"的配置模式。具體釋義如下：（一）"X+N"的人力資源配置模型中，"X"為營業(yè)網(wǎng)點基本的綜合性職位設(shè)置，是營業(yè)網(wǎng)點人員配置的邏輯起點；"N"為伴隨網(wǎng)點的各項業(yè)務(wù)規(guī)模（客戶數(shù)量、產(chǎn)品銷售總量（包括存、貸款、中間業(yè)務(wù)等產(chǎn)品））和渠道布局、運營服務(wù)要求的提高，逐步形成的專業(yè)化職位設(shè)置和人員配置。（二）鑒于目前藍圖上線、流程優(yōu)化改造在即的實際情況，對"X+N"的人力資源配置模型，"X"確定為"9"或"10"，"9"或"10"的基數(shù)內(nèi)含派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理2名。"9"或"10"的確定取決于網(wǎng)點分類結(jié)果，"交易服務(wù)類"和"銷售服務(wù)類"網(wǎng)點分別對應(yīng)的人力資源基數(shù)分別為"9"和"10"。（三）待藍圖上線、派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理配置模式明朗化后，則實行"8+N"/"9+N"的人力資源配置模式，即"交易服務(wù)類"和"銷售服務(wù)類"網(wǎng)點分別對應(yīng)的人力資源基數(shù)分別為"8"和"9"，每個營業(yè)網(wǎng)點派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理基本配置為1名。（此處有否依據(jù)？因為不明朗，所以無法確定將來是8、9，還是9、10，這時候?qū)淼腦定下來，感覺與不明朗有點矛盾）五、營業(yè)網(wǎng)點職位設(shè)置和人力資源配置模型明細（一）營業(yè)網(wǎng)點的職位設(shè)置和人力資源配置初始化起點模式在符合內(nèi)控相關(guān)規(guī)定的基礎(chǔ)上，營業(yè)網(wǎng)點職位設(shè)置和人力資源配置的起點，將以綜合性職位起步，柜員為綜合柜員，客戶經(jīng)理和網(wǎng)點負責(zé)人則同時負責(zé)公司、個金營銷職責(zé)。1、交易服務(wù)類(9人)：（1）網(wǎng)點正職1名；（2）派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理2名；（3）綜合柜員4名（封閉式柜臺的基本設(shè)置為2個封閉式柜臺，3名柜員；結(jié)合我行營業(yè)網(wǎng)點多數(shù)進行標(biāo)準(zhǔn)化改造的實際情況，應(yīng)將對公柜臺遷移至對公服務(wù)區(qū)，因此，我行柜員基礎(chǔ)設(shè)置較省行設(shè)置多1名）；（4）大堂管理人員1名；（5）助理綜合客戶經(jīng)理1名。2、銷售服務(wù)類(10人)：（1）網(wǎng)點正職1名；（2）派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理2名；（3）綜合柜員5名（增設(shè)VIP窗口）；（4）大堂管理人員1名；（5）助理綜合客戶經(jīng)理1名。（二）營業(yè)網(wǎng)點專業(yè)化職位配置標(biāo)準(zhǔn)營業(yè)網(wǎng)點產(chǎn)品銷售規(guī)模、維護客戶數(shù)量、不可分流的日常業(yè)務(wù)操作類達到一定規(guī)模后，作為網(wǎng)點職位設(shè)置和人員配置起點的綜合職位可逐步進行專業(yè)化分工，并增配相應(yīng)的人員，最終形成"X+N"的網(wǎng)點人員配置總量。1、基礎(chǔ)運營類職位設(shè)置和人員配置網(wǎng)點基礎(chǔ)運營類職位包括綜合柜員、開放式柜員、派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理等。（交易筆數(shù)按月平均日增？）（1）綜合柜員：封閉式柜臺按零售業(yè)務(wù)操作量進行設(shè)置，在保持ATM自助渠道柜臺業(yè)務(wù)遷移率（一般應(yīng)達到85％以上）的基礎(chǔ)上，零售業(yè)務(wù)筆數(shù)每新增200筆，可增加1名柜員；對全功能性支行，對公日均業(yè)務(wù)量達到250筆以上，對私業(yè)務(wù)達到200筆以上時，可分設(shè)對公柜員、對私柜員。人員情況績效考核得分率調(diào)節(jié)系數(shù)費用核定調(diào)整辦法人員缺編考核得分率≤100％調(diào)節(jié)系數(shù)＝考核得分率實際人數(shù)費用標(biāo)準(zhǔn)+缺編人數(shù)×崗位工資基數(shù)+缺編人數(shù)×績效獎金基數(shù)×調(diào)節(jié)系數(shù)考核得分率＞100％1＜調(diào)節(jié)系數(shù)≤2實際人數(shù)費用標(biāo)準(zhǔn)+缺編人數(shù)×崗位工資基數(shù)+缺編人數(shù)×績效獎金基數(shù)×調(diào)節(jié)系數(shù)×1.2人員定編按實際人數(shù)核定人員超編考核得分率≤80%核定人數(shù)費用80%＜考核得分率≤100％核定人數(shù)費用＋超編人數(shù)×崗位工資基數(shù)考核得分率＞100％1＜調(diào)節(jié)系數(shù)≤2核定人數(shù)費用+超編人數(shù)×崗位工資基數(shù)+超編人數(shù)×績效獎金基數(shù)×調(diào)節(jié)系數(shù)×0.8備注1崗位工資基數(shù)以非營銷類十一級編內(nèi)員工的崗位工資中位值為標(biāo)準(zhǔn)；績效獎金基數(shù)以非營銷類十一級編內(nèi)員工的績效獎金值為標(biāo)準(zhǔn)備注2調(diào)節(jié)系數(shù)一律取績效考核得分率為參照值，當(dāng)考核得分率＞200％時，取封頂值2（五）對實行人力資源超前配置的營業(yè)網(wǎng)點，除在網(wǎng)點費用資源的獲取能力上適當(dāng)參照上圖進行激勵約束掛鉤外，績效承諾目標(biāo)的完成情況與所在營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營管理人員的年度績效考核獎金也將呈同比正相關(guān)。第五章后評價通過但不局限于網(wǎng)點調(diào)研、績效數(shù)據(jù)分析、網(wǎng)點人員配置后評價等形式，建立起對人力資源配置模型的持續(xù)跟蹤后評價及后續(xù)糾偏機制。第二部分******營業(yè)網(wǎng)點人力資源配置現(xiàn)狀（建議放成第一章，第二章是意見，第三章是難點）一、人員配置現(xiàn)狀我行營業(yè)網(wǎng)點人力資源配置目前基本沿襲2005年人力資源改革后的配置模式，即城區(qū)營業(yè)網(wǎng)點人員按照扁平化管理要求由分行人力資源部集中管理，管轄支行營業(yè)網(wǎng)點人員由各管轄支行自行配置。2009年，第一次運用網(wǎng)點分類結(jié)果（同時選取日均存款指標(biāo)為參照系）對城區(qū)營業(yè)網(wǎng)點進行人力資源配置。經(jīng)過2009年的初步職位梳理，城區(qū)營業(yè)網(wǎng)點自上而下已基本確立依托績效提升獲取人力資源的觀念，對城區(qū)營業(yè)網(wǎng)點最大的職位變化在于整合了助理客戶經(jīng)理和理財經(jīng)理崗位，兩職位合二為一成"助理綜合客戶經(jīng)理（兼理財經(jīng)理）"崗，其次是對非全功能支行的營業(yè)網(wǎng)點副職，貫徹上級分行內(nèi)控管理相關(guān)要求，不再兼任派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理，而是改兼大堂經(jīng)理。經(jīng)過一年的運轉(zhuǎn)時間，為更好地適應(yīng)我行金融業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，加強網(wǎng)點建設(shè)和提高網(wǎng)點管理水平，需要在現(xiàn)有職位設(shè)置基礎(chǔ)上進一步整合和優(yōu)化。二、現(xiàn)有人員配置形式的主要瓶頸1、目前對營業(yè)網(wǎng)點的人力資源配置很大程度上停留在"粗放型"模式上，即主要根據(jù)網(wǎng)點分類結(jié)果進行一攬子配置，缺乏細化標(biāo)準(zhǔn)及深度分析。如A網(wǎng)點和B網(wǎng)點同處銷售服務(wù)三級，按目前的配置形式，A網(wǎng)點和B網(wǎng)點配置的人力資源應(yīng)基本相同，但從實際情況來看，其內(nèi)部VIP客戶數(shù)、對公客戶數(shù)等業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)可能完全不同，原有的"粗放式"人員配置辦法則很可能成為營業(yè)網(wǎng)點做大做強特色業(yè)務(wù)的制約因素之一。2、對營業(yè)網(wǎng)點助理綜合客戶經(jīng)理（兼理財經(jīng)理）的功能定位，實現(xiàn)了人力資源配置的集約化和效率化。但是更多程度上停留在個金業(yè)務(wù)內(nèi)部的調(diào)整與整合，與實現(xiàn)公私聯(lián)動最大化的理想目標(biāo)尚有一定距離。如對其進一步整合，有效傳導(dǎo)網(wǎng)點負責(zé)人同時負責(zé)公司、個金營銷職責(zé)"一崗兩責(zé)"的做法，與其無縫對接，則有望為營業(yè)網(wǎng)點的交叉銷售、公私聯(lián)動作出有力推動。3、目前營業(yè)網(wǎng)點從業(yè)人員的另一癥結(jié)在于績效標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，無論是專業(yè)序列人員還是柜員都存在同樣的問題，如同樣是十級理財經(jīng)理，A網(wǎng)點和B網(wǎng)點對其績效產(chǎn)出要求不一，很可能導(dǎo)致A網(wǎng)點理財經(jīng)理和B網(wǎng)點理財經(jīng)理同樣的績效產(chǎn)出卻不同的績效結(jié)果的非正常情況。而統(tǒng)一績效模板，加強薪酬等級與價值貢獻的匹配程度后，則將同一序列人員回歸至同一考核評價線上，便于促進互為標(biāo)桿、你追我趕的良性競爭氛圍的形成。4、各管轄支行營業(yè)網(wǎng)點人力資源配置各自為陣，缺乏標(biāo)準(zhǔn)。人力資源投入后，難以有效跟蹤后評價。如A支行和B支行，同樣的業(yè)務(wù)規(guī)模同樣的人員配置，但是由于內(nèi)部設(shè)置的不同，就可能導(dǎo)致不同的供求反映。5、根據(jù)部分營業(yè)網(wǎng)點反映，對營業(yè)網(wǎng)點副行長（兼大堂經(jīng)理）的人員定位有待商榷。三、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)現(xiàn)狀根據(jù)8月17日各行上報的結(jié)果，城區(qū)營業(yè)網(wǎng)點主要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)如下：四、根據(jù)