銀行人力資源成本控制研究

銀行人力資源成本控制研究摘要：隨著經濟進入新常態(tài)，金融行業(yè)百花齊放百家爭鳴，尤其是互聯(lián)網金融異軍突起、蒸蒸日上，銀行業(yè)坐收高利的“光環(huán)”正逐漸退散，資產質量嚴重下降，經營風險日益走高；強化內部管理，開源節(jié)流、提質增效迫在眉睫且勢在必行。當前，人力資本作為時代“重器”，銀行業(yè)當務之急應該瞄準人力資源管理，從人力資源成本控制入手，梳理銀行現(xiàn)階段人力資源成本控制存在的不足或弊端，并思考強化人力資源成本控制的對策，從而助力銀行全面管理能力和運營效率提升。關鍵詞：銀行；人力資源；成本控制近年來，金融市場的多元化給銀行業(yè)帶來諸多機遇的同時也增加了許多挑戰(zhàn)和壓力，譬如銀行的資金和規(guī)模優(yōu)勢逐漸被吞噬，結構性改革和企業(yè)轉型進程被動加快等等。而短期內最為明顯的影響是銀行利潤增長放緩，根據(jù)銀監(jiān)會相關數(shù)據(jù)，2012至2016五年期間建行凈利潤增速分別為14.26、11.12%、6.10%、0.28%、1.47%，一些銀行甚至出現(xiàn)負增長；2017年銀行業(yè)利潤增長雖稍有回暖，但均未突破10%。發(fā)展大環(huán)境低迷的情況下，銀行不得不更加關注開源節(jié)流、降本增效，而人力資源成本作為現(xiàn)代化企業(yè)全面成本管理的核心組成部分，必須予以高度重視和深入探討。因此，分析銀行人力資源成本控制現(xiàn)狀，并思考優(yōu)化對策對于銀行完善內部控制，提升運營效率，鞏固綜合競爭力極具現(xiàn)實意義和價值。一、銀行人力資源成本控制現(xiàn)存問題分析(一)銀行內部組織機構不合理，人力資本價值較低。供給側結構性改革、十九大報告及經濟工作會議等都強調了優(yōu)化企業(yè)內部組織結構對提升人力資源成本控制效率的重要性。近年來，各大銀行積極投入供給側結構性改革和企業(yè)轉型升級實踐當中，精簡機構、去杠桿、去產能已經成為銀行內部管理工作的常態(tài)。相對而言，精簡機構的工作任務與銀行人力資源成本控制管理息息相關，但就現(xiàn)狀來看，民營銀行、城市商業(yè)銀行在完善治理結構方面相較資金及規(guī)模較大的大型商業(yè)銀行效率更高，完善程度更明顯。究其原因，大型商業(yè)銀行發(fā)展時間更長，資金和產業(yè)規(guī)模更大，內部組織結構改革優(yōu)化面臨的問題更多，難度系數(shù)更高。比較突出的問題是，大型銀行人力資源基數(shù)龐大，部門機構眾多，內部層級關系更加復雜，導致銀行管理難度和決策成本相對加劇，跨部門溝通難度較大，而且一旦層級之間信息傳遞和銜接不到位，信息不對稱，很容易造成決策執(zhí)行不力，人力資源效能低下，人力資源成本浪費的結果。(二)人力資源隱性成本控制工作進度緩慢?，F(xiàn)階段企業(yè)人力資源成本控制工作多集中于顯性成本，例如招聘、廣告宣傳、培訓、薪資、福利等“看得見”的資本消耗，對人力資源隱性成本管理的關注度普遍不高。以招聘成本管理為例，根據(jù)相關統(tǒng)計，60%以上的企業(yè)尚未將招聘人員人工成本、內部溝通協(xié)商成本、內部推薦獎勵費用、內部員工異地安置費用等隱性成本納入員工平均招聘成本核算當中。除了招聘成本外，員工缺勤、離職、企業(yè)文化、管理流程、人力資源管理系統(tǒng)實施和維護等都屬于人力資源隱性成本范疇，根據(jù)美國勞工部的統(tǒng)計顯示，招聘一名員工的平均成本為4000美金，隱性成本占比達80%；突發(fā)病假與長期病假合計成本在總體薪資成本中占比8.7%；各種主要缺勤的總成本(包括直接和間接成本)在基礎薪資中占比35%；員工跳槽損失是其工資的1.5至2倍；僅有20%左右的被訪企業(yè)基本形成完善的隱性人力資源成本管理機制。銀行企業(yè)近年來雖然已經開始關注隱性成本控制，但是實際效果尚不明顯。(三)對人力資源風險控制不足，限制了成本控制效率提升。2017年中央經濟工作會議指出控制風險將成為未來銀行業(yè)的首要任務；進一步加強風險控制既是政策對銀行工作的具體要求，也是加強人力資源成本控制的切實需求。人力資源風險存在于銀行運營管理的方方面面，甚至與其他各類風險交叉重合，因此其風險控制難度系數(shù)相對較高，是銀行加強人力資源成本控制工作的最大阻力之一。人力資源管理過程中比較明顯的風險點包括人才流失、“重使用，輕培訓”、人才隊伍不穩(wěn)定、人力資源效能低下等。以人才流失為例，根據(jù)中國企業(yè)離職率調研報告顯示，任職一年、三年、五年、五年以上的員工離職率分別為49.7%、37.9%、9.1%、3.2%；而中國企業(yè)面試準確率平均水平只有30%，可見，企業(yè)在在源頭上就存在人力資源風險控制能力不足的問題。銀行屬于政治色彩比較濃厚的金融機構，相對其他企業(yè)對人力資源的重視程度較低，其中潛在風險難以估量，給人力資源成本控制的實際執(zhí)行增加了壓力。二、加強銀行人力資源成本控制的對策思考(一)加快優(yōu)化內部組織結構，提升人力資本價值。為了加強人力資源成本控制，近年來銀行正逐步加大人員控制力度，通過控制員工總量以控制人工成本，從而降低人力資源成本。根據(jù)建行公開資料，截止2013年末，建行員工為36.8萬人，2014年增長至37.2萬人，而截止2015年6月末，員工總數(shù)降至36.6萬人，減少了6000多人；根據(jù)2016年某網站校園招聘計劃顯示，建行當年計劃招聘人數(shù)為50人，且相關內部人員表示未來銀行行業(yè)目標是實現(xiàn)人員“零增長”。同時，有資料顯示，截止2015年五大行及郵儲銀行30歲(含)至40歲、30歲以下人員占比分別為20.98%、27.24%，共計不足50%；具有碩士及以上學歷水平的員工占比5.75%，?？埔韵聦W歷員工占比42.64%；人力資源年齡結構和學歷結構嚴重失衡問題亟待解決。所以近年來，建行正逐漸通過壓縮招聘基數(shù)，加大內部淘汰力度的形式對人力資源進行淘換，控員增效、合理化員工隊伍，以優(yōu)化人力資源結構，提升人力資本價值和效能。(二)強化人力資源隱性成本控制，有效節(jié)約成本。加強投資成本預算是銀行有效提升人力資源成本控制效率的途徑之一。預算人員要對人力資源投資進行全面預算，以保證實際投資的全面性，促進某些無法單獨提升效益的投資活動在與其他活動相互配合的條件下產生間接效益，從而促進人力資源投資效益的全面提升。保證員工職業(yè)發(fā)展、學習成長、高度參與比制定繁復的規(guī)定更有效的思想，所以要適當調整員工教育培訓預算，實現(xiàn)銀行運營發(fā)展與人才成長雙贏。要轉換以往粗放式的成本控制理念，以精細化為標準加強人力資源成本管控，例如嘗試進行人力資源數(shù)字化轉型，建立人力資源大數(shù)據(jù)庫，通過大數(shù)據(jù)分析細化企業(yè)人力資源結構，預算特定崗位核心員工離職概率，計算包括員工缺勤、管理制度流程執(zhí)行、人力資源管理系統(tǒng)系統(tǒng)運維以及直接人工、直接非人工、間接人工等隱性成本，進一步完善和細化人力資源成本核算指標，提高成本核算的準確性，提升人力資源成本控制效率。(三)提高人力資源風險防范能力，全面提升成本控制水平。銀行相關負責人應該緊跟市場，充分采集人力資源市場的實時信息，對人力資源投資、管理的方向、趨勢、潛在效益作出正確考量，對人才的多元化需求、相關政策的變更保持高度敏感，避免盲目投資引發(fā)的風險，減少無效人力資源損失成本。要優(yōu)化和完善銀行內部人才培訓資源，制定科學合理的人才標準和人才培養(yǎng)體系，并通過人才招聘和培訓對員工進行企業(yè)文化宣傳，加強企業(yè)文化建設，提升新員工對企業(yè)的認可，從源頭上降低人才流失率，避免人才流失、離職引發(fā)的人力資資本投資風險。要充分了解員工需求，根據(jù)市場變化及行業(yè)實際合理調整和完善福利制度，建立全面的員工激勵機制，在物質激勵的同時要完善晉升規(guī)劃，實現(xiàn)員工尊重、信任和權利方面的滿足感，從而激發(fā)員工就業(yè)動機，提升招才引智和留人能力，降低人才流失風險，增加社會人力資源回報，提升人力資本價值。此外，某商業(yè)銀行與AMT合作，通過人力資源外包降低企業(yè)人力成本、運營成本、用工風險，提高運營效率及員工滿意度，也是非常值得借鑒的有效方法。三、結語優(yōu)化人力資源成本控制是銀行突破發(fā)展環(huán)境惡劣困境的必要法寶，也是新形勢下銀行健全全面成本控制管理的必然選擇。銀行應該瞄準內部組織結構、隱性成本控制和風險控制等重要的突破口，通過精簡結構、優(yōu)化人力資源配置，精細化管理人力資源隱性成本，調整企業(yè)人力資源管理制度，加強人力資源風險防控等對策妥善應對銀行人力資源成本控制中存