管理學重點的歸納整理

管理學重點第一1、學習管理的必要性①作為發(fā)展中國家，資源短缺；②作為發(fā)展中國家，科學技術(shù)落后；③高度專業(yè)化的社會分工；④凝結(jié)全體成員力量的需要；⑤信息技術(shù)的發(fā)展。2、管理定義（了解各位代表人的觀點，有的未列出）法約爾：管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的過程。于成果；其唯一權(quán)威就在于成就。管理是一門學科，管理學科把管理當做一門真正的藝術(shù)。西蒙：管理就是決策。本書定義：管理師管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標，個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程。3、管理的職能①決策就是指指定目標并確定達成這些目標所必需的行動管理職能是管理活動的根本職能是其他一切管理活動的保證和依托③領(lǐng)導指導行為化解中處于軸心的地位，成為推動管理循環(huán)的動力。4、管理者的角色1、人際角色，包括：代表人角色，領(lǐng)導者角色，聯(lián)絡(luò)者角色2、信息角色，包括：監(jiān)3、資源分配者、談判者角色。5、管理者的技能1、技術(shù)技能：指運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。2、人際技能：指成功地與別人打交道并與人溝通的能力。3、概念技能：把觀點設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力。6、21世紀管理者面臨的趨勢①信息網(wǎng)絡(luò)化；②經(jīng)濟全球化；③知識資源化；④管理人本化。7、管理學的研究對象與方法1、管理學史是以各種管理工作中普遍適用的原理和方法作為研究對象；2、研究方法：歸納法、實驗法、演繹法第二章1、亞當.斯密認為人都要追求自己的經(jīng)濟利益的——“經(jīng)濟人”觀點2、泰羅的“科學管理”理論的要點及對泰羅的評價1“科學管理”理論要點：①科學管理的根本目的是謀求最高工作效率；②達到最高工作效率的手段是用科學的管理方法代替舊的管理理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底變革。2對泰羅的評價①沖破了百多年沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗管理辦法將科學引進了管理領(lǐng)域，并且創(chuàng)建了一套具體的科學管理方法來代替單憑個人進行經(jīng)驗和管理的舊方法；②使生產(chǎn)效率提高，推動了生產(chǎn)的發(fā)展，適應(yīng)了資本主義經(jīng)濟在這個時期發(fā)展的需要；③使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎(chǔ)④泰羅把工人看做是會說話的機器只能按照管理者的決定、指示、命令進行勞動，在體力和技能上受到了最大限度的壓榨。3、“行為學派”的實驗及其目的霍桑實驗——目的：找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途徑。4、行為學派在泰羅方法上的突破點①企業(yè)的職工是“社會人；②滿足工人的欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；③企業(yè)中實際存在著一種“非正式組織；④企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導方法。5、馬斯洛的需要層次理論的要點①已經(jīng)得到滿足的需要不能起激勵作用足后，另一層需要才出現(xiàn)。6馬赫茨（7、行為科學學派幾種理論的概念1需要層次理論而動機有產(chǎn)生于人們本身存在的各種需要。2、雙因素理論：是一種激勵模式理論，由德里.赫茨伯格提出。①保健因素②激勵因理論：.麥格雷戈提出X理論——人的本性是壞的并不懶惰。4、Z理論：由威.大內(nèi)提出，認為企業(yè)管理當局與職工的利益是一致的、兩者的積極性課融為一體。8系統(tǒng)管理理論把管理對象看做是一個整體，是一個有機聯(lián)系的系統(tǒng)。包括硬件和軟件兩個部分，可以分為六個要素：人、物資、設(shè)備、財、任務(wù)、信息。921世紀的管理創(chuàng)新（盡量闡述)①管理指導思想的創(chuàng)新②管理原則創(chuàng)新③經(jīng)營目標創(chuàng)新④生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新略創(chuàng)新；⑥企業(yè)組織創(chuàng)新。第三章1①系統(tǒng)原理②人本原理③責任原理④效益原理2、管理原理的概念及特征管理原理是對管理工作的實質(zhì)內(nèi)容進行科學分析總結(jié)而形成的基本真理’它是現(xiàn)實管理的抽象指導意義。其特征：①客觀性②概括性③穩(wěn)定性④系統(tǒng)性3系統(tǒng)是由若干相互聯(lián)系在一定的環(huán)境中具有特定功能的有機整體。就其本質(zhì)來說，系統(tǒng)是“過程的復合體。其特征：①集合性②層次性③相關(guān)性。4、人本原理的主要觀點職工是企業(yè)的主體職工參與是有效管理的關(guān)鍵；使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心，服務(wù)于人是管理的根本目的。實現(xiàn)有效管理的途徑：①高度集權(quán)，從嚴治廠②適度分權(quán)，民主治廠。5、職位設(shè)計和權(quán)限委任的三個因素權(quán)限、利益、能力責權(quán)利三角定理（）,職責、權(quán)限、利益是三角形的三邊，他們是相等的，能力是等邊三角形的高，根據(jù)具體情況它可以小于職責。6效益是有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例關(guān)系，可從社會和經(jīng)濟和兩個不同的角度去考察，及社會效益和經(jīng)濟效益。第四章1、企業(yè)不僅是一個經(jīng)濟實體、而且是一個倫理實體。倫理的真義是“本性上普遍的東西，企業(yè)則是市民社會中倫理實體的一種具體存在方式2、倫理實體的特征和含義：倫理關(guān)系是個人與共同體的關(guān)系，倫理行為的本質(zhì)，是個體作為共同體的成員而行動，并以共同體位行為的目的和內(nèi)容，即所謂家庭成員與民族公民。3①功利主義道德觀②權(quán)利至上道德觀③公平公正道德觀④社會契約道德觀⑤推己及人道德觀（中國儒家道德觀的高度概括4、影響管理道德的因素①道德發(fā)展階段②個人特征③組織結(jié)構(gòu)④組織文化⑤問題強度第五章1、管理的基本方法分類：管理的法律方法，管理的行政方法，管理的經(jīng)濟方法，管理的教育方法和管理的技術(shù)方法。2、管理方法的定義：是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標、保證管理活動順利進行所采取得具體方案和措施。3、各類管理方法的特點、實質(zhì)、內(nèi)容和定義（3—)管理的法律方法：1、特點①嚴肅性②規(guī)范性③強制性2、作用①保證必要的管理秩序②調(diào)節(jié)管理因素之間的關(guān)系③使管理活動納入規(guī)范化、制度化軌道。管理的行政方法1等行政手段按照行政系統(tǒng)和層次以權(quán)威和服從為前提直接指揮下屬工作的管理方法2、特點：①權(quán)威性②強制性③垂直性④具體性⑤無償性3、作用①能夠迅速有力地貫徹上級的方針和政策對全局活動實行有效的控制化管理作用④便于處理特殊問題。管理的經(jīng)濟方法1、內(nèi)容：①價格②稅收③信貸④利潤⑤工資⑥獎金與罰款2：①利益性②關(guān)聯(lián)性③靈活性④平等性管理的教育方法：1、特點：①強制性②示范性③群體性④個體性⑤自主性；管理的技術(shù)方法：1、特點：①客觀性②規(guī)律性③精確性④動態(tài)性2、作用：①提高信息獲取的速度與質(zhì)量②提高決策的速度與質(zhì)量③提高有關(guān)職能的執(zhí)行效率良性循環(huán)④為技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造了良好的氛圍和條件。第六章1、決策的定義：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。2、決策的原則：遵循滿意原則，而不是最優(yōu)原則。3、決策的特點：①目標性②可行性③選擇性④滿意性⑤過程性⑥動態(tài)性。4、決策的影響因素1環(huán)境①環(huán)境的選擇影響著組織的活動選擇②對環(huán)境的習慣反應(yīng)模式也影響著組織的活動選擇2、過去決策3、決策者的風險態(tài)度4理5、組織文化6、間5、決策的方法：1、集體決策的方法①頭腦風暴法②名義小組技術(shù)③德爾菲技術(shù)2根據(jù)未來情況的可控程度把活動方案的決策方法分為三大類確定型決策方法風險型決策方法和不確定型決策方法確定型方法包括線性規(guī)劃量本利分析法；風險型方法包括：決策樹法；非確定型包括：小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法。第七章1、計劃與決策的關(guān)系、區(qū)別和聯(lián)系1、決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)、在實際工作中，決策和計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起的。2、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃、和人事計劃的關(guān)系業(yè)務(wù)計劃的內(nèi)容涉產(chǎn)“人財務(wù)計劃與人事計劃是為業(yè)務(wù)計劃而服務(wù)的也是圍繞著業(yè)務(wù)計劃而展開的如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務(wù)計劃的有效進行或擴大提供人力資源的保證。第八章1、目標管理是美國管理學家彼得。德魯克1954年提出的。2、目標管理的基本思想（P25）3、滾動計劃法的基本思想及其評價基本思想：根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修定未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機的結(jié)合起來。評價1、使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接、大大加強了計劃的彈性。4、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的定義、評價（了解P）5、企業(yè)資源計劃發(fā)展的4個階段1960年代開環(huán)的物料需求計P→1970年代閉環(huán)的物料需求計)→1980年代的制造資源計劃II）→1990年代的企業(yè)資源計劃）6、II最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成。7、P與MRMRMR的區(qū)別II主要側(cè)重對對企業(yè)的內(nèi)部人、財、物等資源的管理P系統(tǒng)在II的基礎(chǔ)上擴展了管理范圍；②II系統(tǒng)把企業(yè)歸納為幾種典型的生產(chǎn)方式進行管理ERP則能很好的支持管理混合型制造環(huán)境，滿足里企業(yè)的這種多角化經(jīng)營需求；③在管理功能方面的差別，ERP除了II系統(tǒng)的制造、分銷、財務(wù)管理功能外，還增加了支持整個供應(yīng)鏈上物料流通體系中供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間的運輸管理和倉庫管理；④在事物處理控制方面的差別MRII是通過計劃的及時滾動來控制整個生產(chǎn)過程，它的實時性較差，而ERTP系統(tǒng)支持在線分理方面的差別，P運用完整的組織架構(gòu)，從而可以支持跨國經(jīng)營的多國家地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制應(yīng)用需求；⑥在計算機處理技術(shù)方面的差別，P系統(tǒng)能對整個供應(yīng)鏈信息進行集成管理。8、整個流程再造（）實施體系由觀念再造、流程再造、組織再造、試點與切換以及實現(xiàn)戰(zhàn)略等五個關(guān)鍵階段組成。第九章1、管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的管理結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)和錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)。2、扁平結(jié)構(gòu)：是指在組織規(guī)模已定的條件下，管理幅度較大，管理層次較少的一種結(jié)構(gòu)形態(tài)優(yōu)點使高層盡快地發(fā)現(xiàn)信息所反饋的問題并及時采取相應(yīng)的糾偏措施信息傳遞過程中失真的可能性較小有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮缺點主管不能對每位下屬進行充分有效的指導和監(jiān)督；由于信息多，從而可能影響信息的及時利用。3、錐形結(jié)構(gòu)：是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金子塔形態(tài)。有點管理幅度小可使每位主管得到有限信息，并對下屬進行詳盡的指導。4、《職務(wù)說明書》要求能簡單而明確地指出：該管理職位的工作內(nèi)容，職責與權(quán)力，與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系驗，處理問題的能力條件。5、組織設(shè)計的任務(wù)：1、職務(wù)設(shè)計與分析，2、部門計劃，3、結(jié)構(gòu)的形成。6、組織設(shè)計的幾個原則1、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則2、權(quán)責對等的原則3、命令統(tǒng)一的原則；7、經(jīng)營戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略可分為：1、從經(jīng)營領(lǐng)域的寬窄來分：單一經(jīng)營戰(zhàn)略和多種經(jīng)營戰(zhàn)略2、按企業(yè)對競爭的方式和態(tài)度來分：保守型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略。8、組織設(shè)計中經(jīng)常運用的部門劃分標準是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。9、部門文化的類型：、職能部門文化；、產(chǎn)品部門文化；、區(qū)域部門化；、綜合標準與矩陣組織。10、職能部門化的優(yōu)點：1、可以帶來專業(yè)化分工的種種好處；2、有利于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性3、有利于工作人員的培訓、相互交流、從而技術(shù)水平的提高。缺點：1、不利于指導產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；2、不利于高級管理人員的培養(yǎng)；3、可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn)。11、產(chǎn)品部門化的優(yōu)點：1、能使企業(yè)將多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來；2、有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向；3、有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭；4、有利于高層管理人員的培養(yǎng)。局限性：1、需要的人才能力較高；2、可能影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮3、提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力。12、綜合標準與矩陣組織的優(yōu)點：1、矩陣組織具有很大的彈性和適應(yīng)性；2、便于知識和意見的交流，能促進新的觀點和設(shè)想的產(chǎn)生3、促進各個部門間的協(xié)調(diào)和溝通。局限性：1、可能使人員產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責任心2、工作有時會感到無所適從。第十章1、人員配備的原則：、因事?lián)袢说脑瓌t；、因材器使的原則；、人事動態(tài)平衡的原則。2、外部招聘的優(yōu)點：1、被聘干部具有“外來優(yōu)勢，2、有利于緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；3、能夠為組織帶來新鮮空氣。局限性：1、外聘干部不熟悉組織內(nèi)部情況；2、組織對外聘者的情況不能深入了解3、外聘干部的最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。3、內(nèi)部招聘的優(yōu)點：1、有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性、有利于吸引外部人才；3、有利于保證選聘工作的正確性；4、有利于使被聘者迅速展開工作。局限性：1、引起同事的不滿；2、可能造成“近親繁殖。4、管理人員選聘的標準：1、管理的欲望——基本前提；2、正直、誠信的品質(zhì)——基本品質(zhì)；3、冒險的精神；4、決策能力；5、溝通的技能第十一章1、非正式關(guān)系的優(yōu)點：1、可以滿足職工的需要；2、易于產(chǎn)生和加強合作精神；3、可以幫助正式組織起到一定的培訓作用4、可以幫助正式組織維護正常的活動秩序。危害性：1、非正式組織的目標如果正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響；2、非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展3、非正式組織的壓力也會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。2②參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)調(diào)的關(guān)系線管理人員擁有指揮和命令的權(quán)利，而參謀是作為直線的助手來進行工作的。3、運用委員會的優(yōu)點：①綜合各種意見，提高決策的正確性；②協(xié)調(diào)各種職能，加強部門限性：①時間上的延誤；②決策的折中性；③權(quán)利和責任的分離。4、如何提高委員會的工作效率：①審慎使用委員會工作形式；②選擇合適的委員會成員；③確定適當?shù)奈瘑T會規(guī)模；④發(fā)揮委員會主席的作用；⑤考核委員會的工作。第十二章1：就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織的發(fā)展要求。2、組織變革的類型：①戰(zhàn)略性變革；②結(jié)構(gòu)性變革；③流程主導性變革；④以人為中心的變革。3、組織變革的目標：①使組織更具有環(huán)境適應(yīng)性；②使管理者更具有環(huán)境適應(yīng)性；③使員工更具有環(huán)境適應(yīng)性。4、組織變革的阻力：1、個人阻力：①利益上的影響；②心理上的影響2組織結(jié)構(gòu)變動的影響；②人際關(guān)系調(diào)整的影響。5、消除組織變革阻力的對策：①客觀分析變革的推理和阻力的強弱；②創(chuàng)新組織文化；③創(chuàng)新策略方法和手段。6化：是被組織成員廣泛認同，普遍接受的價值觀念，思維方式、行為準則等群體意識的總稱。7、組織文化的特征：①超個體的獨特性；②相對穩(wěn)定性；③融合繼承性；④發(fā)展性。8：①潛層次的精神層；②表層的制度系統(tǒng)；③顯現(xiàn)層的組織文化載體。第十三章1導：所謂領(lǐng)導就是指指揮、帶領(lǐng)、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。包括三個部分③領(lǐng)導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目的。2用：①指揮作用；②協(xié)調(diào)的作用；③激勵的作用。34：①年齡結(jié)構(gòu)②知識結(jié)構(gòu)③能力結(jié)構(gòu)④專業(yè)結(jié)構(gòu)。5、領(lǐng)導方式的類型、方式和特色（1)專權(quán)性領(lǐng)導是指領(lǐng)導者個人決定一切并認為決策是自己一個人的事。（）放任型領(lǐng)導，是指領(lǐng)導者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由。他的職責僅僅是為下屬提供信息并于企業(yè)外部進行聯(lián)系，以此有利于下屬的工作。上下融合，合作一致的工作。的信任及合作：①平易近人②信任對方③關(guān)心他人④一視同仁、做自己時間的主人：①記錄自己的時間消耗②學會合理的使用時間③提高開會的效率。第十四章、激勵力=某一行動結(jié)果的效價*期望值效價：個人對達到某種預(yù)期成果的偏愛程度。期望值某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率2、人的運動的內(nèi)因外因及二者的關(guān)系：外因：是事物變化的條件；內(nèi)因：是事物變化的根據(jù)。根據(jù)此觀點，可以把人的行為（）看成是其自身特點(其所處環(huán)境(函數(shù)＝（）因此，為了引導人們的行為達到激勵的目的，既要創(chuàng)造條件促進這些需要的滿足，也要采取措施改變個人行動的環(huán)境。3、馬斯洛需要層次的基本論點：、只有尚未滿足的需要能影響行為；、人的需要都是有輕重的某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現(xiàn)。4、馬斯洛需要層次理論的五級需要：①生理需要②安全需要③社交的需要④尊重的需要⑤自我實現(xiàn)的需要。5、人類需要的特征：①多樣性、②層次性、③潛在性、④可變性等特征。、激勵實務(wù)主要運用在那些方面：一、委任恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情第十五章、溝通方式及其舉例：①

二、三、四、按照功能劃分為：工具式溝通和感情式溝通行為獲得對方精神上的同情和諒解最終改善相互間的關(guān)系按照方法：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言溝通、電子媒介溝通等。比較圖：書本P448按照組織系統(tǒng)分為：正式溝通、非正式溝通正式溝通：是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞非正式溝通：以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞按照方向分為：下行溝通、上行溝通、平行溝通⑤按是否進行反饋分為：單向溝通和雙向溝通（單雙向溝通的比較）單向溝通適用于下列情況：、問題簡單，時間緊、下屬易于接受解決問題的方案、下屬沒有了解問題的足夠信息、上級缺乏處理負反饋的能力雙向溝通適用于下列情況：、時間充裕，問題棘手、下屬對解決方案的接受程度至關(guān)重要、下屬能對解決問題提供有價值的信息和建議、上級習慣于雙向溝通、非正式溝通的特點：交流速度比較快、信息比較準確、效率高、可以滿足職工的需要、有一定的片面性、有效溝通的障礙：①個人因素、主要包括兩類：、選擇性接受溝通技巧的差異②人際因素信息來源的可靠性取決于個位差別，信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束四個方面；④技術(shù)因素、主要包括：非語言暗示，媒介的有效性和信息過量。第十六章1、信息：數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后的結(jié)果。2、數(shù)據(jù)：記錄客觀事物的性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號。信息由數(shù)據(jù)生成，是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后的結(jié)果。3信息的特征、價值的不確定性：①信息在不同時間的有用性是不同的；②同一信息在不同地區(qū)的有用性是不一樣的③同一信息對不同企業(yè)有用性是不一樣的④信息價 2人們認識信息的唯一干擾源。3、形式和內(nèi)容的更替性：作為反映客觀事物的符號，管理信息的內(nèi)容和形式是隨著客觀世界本身的變化而不斷變化的。4信息系統(tǒng)的五大要素：輸入、處理、輸出、反饋、控制。5、管理信息系統(tǒng)的開發(fā)步驟：①系統(tǒng)調(diào)查②系統(tǒng)分析③系統(tǒng)設(shè)計④系統(tǒng)實施⑤系統(tǒng)維護6、經(jīng)理信息系統(tǒng)的特點：1、它是為經(jīng)理和高級管理人員專門設(shè)計和開發(fā)的；2、它抽取、篩選、壓縮和跟蹤關(guān)鍵數(shù)據(jù)34、他存取和綜合廣泛范圍內(nèi)的內(nèi)部和外部信息5、它的使用只需極少或者無需培訓6、它直接由經(jīng)理使用，無需別人幫助7第十七章1的：控制是為了保證企業(yè)計劃與實際工作動態(tài)適應(yīng)的管理職能。2型）準Z值的方法，控制過程分為四類：①程序控制準Z是時間t的函數(shù))準Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數(shù)。假先行量為，則Z=f(W)；③自適應(yīng)控制：特點是沒有明確的先行量，控制標準Z值是過去時刻（或時期）已達狀態(tài)K的函數(shù))；④最佳控制：特點是控制標準Z值由某一目標函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。這種函數(shù)通常含有輸入量、傳遞因子S和K及各種附加參數(shù)CX、S、、 、S、、C)）的內(nèi)容包括檢查資源的籌備情況預(yù)測其利用效果等②現(xiàn)場控——后③成果控制指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后析、成本分析、質(zhì)量分析和職工成績評定等內(nèi)容。、有效控制的特征：①適時控制適度控制客觀控制彈性控制、控制過程：控制的三個基本的環(huán)節(jié)的工作、確立標準、衡量成效糾正偏差第十八章、分預(yù)算是按部門和項目來編制的他們詳細說明了相應(yīng)部門的收入目標或費用支出水平，規(guī)定了他們在生產(chǎn)活動銷售活動采購活動研究開發(fā)活動或財務(wù)活動中籌措和利用勞動力、資金等生產(chǎn)要素的標準。、全面預(yù)算：則是在對所有部門或項目分預(yù)算進行綜合平衡的基礎(chǔ)上編制而成的。3：收入預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)今預(yù)算、資金支出預(yù)算、資產(chǎn)負責預(yù)算4、預(yù)算的優(yōu)缺點優(yōu)點使企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比 性 編制預(yù)算，也為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù)；、數(shù)量形式的預(yù)算標準大大方便了控制過程中的績效衡量工作。局限性：、只能幫助企業(yè)控制那些可以用貨幣計量的活動，不能對那些不能計量的企業(yè)文化編制預(yù)算通常參照上期的預(yù)算項目和標準從而會忽視本期活動的實際需要。、在企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化中，編制收入和支出的預(yù)算有點不合時宜。、對于項目預(yù)算和部門預(yù)算一般限制了費用的支出，使得主管在活動中精打細算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。、各種比率的公式（一）財務(wù)比率：、流動比率：企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負債之比；、負責比率：企業(yè)總負債與總資產(chǎn)之比；、盈利比率：企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系①銷售利潤率銷售凈利潤銷售總額之間的比例關(guān)系②資金利潤率在某個時期的凈利潤與該期占用的全部資金之比（二）經(jīng)營比率——活力比率：①庫存周轉(zhuǎn)率——銷售總額與庫存平均價值的比例關(guān)系②固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率——銷售總額與固定資產(chǎn)之比。③銷售收入與銷售費用的比率。、審計的優(yōu)缺點優(yōu)點提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效地保證既定目標地手段。2內(nèi)部審計人員可以提供有關(guān)改進公司政策、工作程序和方法的意見。、內(nèi)部審計有助于推行分權(quán)化管理。缺點、可能需要很多費用、內(nèi)部審計不僅要搜集事實，而且需要解釋事實，并指出事實與計劃的偏差、員工可能認為審計是一種“密探”或“查整性”的工作7、豐田公司非成本主義利潤利潤價格—成本、維持與創(chuàng)新的關(guān)系維持是保證系統(tǒng)活動順利進行的基本手段也是系統(tǒng)中大部分管理人員，特別是中層和基層的管理人員所從事的工作、任何社會系統(tǒng)都是一個由眾多要素組成的，與外部不斷發(fā)生物質(zhì)信息、能量交換的動態(tài)，開放的額非平衡系統(tǒng)。系統(tǒng)內(nèi)部因素和外部因素都是不斷變化的調(diào)整，便是管理的——創(chuàng)新職能。、系統(tǒng)的社會存在是以社會的接受為前提的，而社會之所以允許某個系統(tǒng)存在又是因為該系統(tǒng)提供了社會需要的某種貢獻種貢獻，則必須首先以一定的方式從社會中取得某些資源并加以利用?！熬S持”和“創(chuàng)新”作為管理的兩個基本職能系統(tǒng)的生存發(fā)展都是非常重要的，它們是相互聯(lián)系不可或缺的。2、有組織創(chuàng)新的主要內(nèi)容、有組織的創(chuàng)新的含義、（）系統(tǒng)的管理人員根據(jù)創(chuàng)新的要求和創(chuàng)新活動本身的客觀規(guī)律制度化研究外部環(huán)境狀況和內(nèi)部工作，尋求和利用創(chuàng)新機會，計劃和組織創(chuàng)新活動。（）在這同時，系統(tǒng)的管理人員要積極引導和利用各要素的自發(fā)創(chuàng)新，使之相互協(xié)調(diào)和配合，使組織活動有計劃的展開。3