規(guī)范和加強項目管理-全面提高企業(yè)管理水平

規(guī)范和加強項目管理全面提高企業(yè)管理水平

1987年北京城建集團一公司在借鑒魯布革工程管理經(jīng)驗的基礎上，率先推行以“兩層分開”為主要內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部配套改革取得了成功，并在集團內(nèi)廣泛推廣。項目管理的推行，促進集團各個施工企業(yè)和集團持續(xù)、快速、健康的發(fā)展。實踐證明，它既符合建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的內(nèi)在規(guī)律，又符合施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基本要求。這項科學管理成果一經(jīng)形成，便引起了廣泛的重視，在全國施工企業(yè)先后推廣應用。但是，在項目管理現(xiàn)狀調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)有許多不規(guī)范的做法和一些深層次的矛盾，突出表現(xiàn)在企業(yè)管理體制不規(guī)范，項目經(jīng)理部“固化”，兩層分離不切底；企業(yè)與項目經(jīng)理部的責、權、利關系不清晰，機制運行不順暢；項目成本核算不規(guī)范，工程項目之間成本滾著走，企業(yè)與項目經(jīng)理部各自的成本責任界定不清；一些單位承包經(jīng)營責任制落實不徹底，承包考核獎罰不到位，導致項目經(jīng)理部負盈不負虧，領導干部能上不能下。此外，重市場輕管理，重生產(chǎn)輕經(jīng)營，重產(chǎn)值輕效益，重形式輕內(nèi)容，重形象輕內(nèi)功等現(xiàn)象也比較普遍和突出。綜上所述，項目管理的不規(guī)范已經(jīng)嚴重地阻礙項目管理水平的提高，限制了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高和經(jīng)濟增長方式的轉變，嚴重影響和制約著企業(yè)的生存與發(fā)展。針對這種情況，集團公司依據(jù)項目管理的基本原理，采用ISO9004標準的管理思想和方法，運用系統(tǒng)工程、全面質(zhì)量管理及標準化管理原理，制訂了施工企業(yè)項目管理手冊及項目管理程序文件，以此來規(guī)范和加強集團的項目管理工作。

一、規(guī)范和加強項目管理的緊迫性與重要性

規(guī)范和加強項目管理，是深入貫徹落實集團試點方案和發(fā)展戰(zhàn)略，保持集團持續(xù)、快速、健康發(fā)展

的重大舉措，是強化基礎管理，加快實現(xiàn)兩個根本性轉變的重要步驟。從這個意義上講，規(guī)范和加強項目管理是企業(yè)管理的一場革命。

1、規(guī)范和加強項目管理是強化基礎管理，改善成本和資金管理，提高管理水平的關鍵環(huán)節(jié)。規(guī)范和加強項目管理，涉及到企業(yè)的人財物等生產(chǎn)要素的配置、產(chǎn)供銷以及分配等各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)組織方式，是一項系統(tǒng)工程。多年來，我們在推行項目管理的同時，一直孜孜以求地加強企業(yè)的基礎管理，持續(xù)不斷地開展了加強成本管理、資金管理、承包經(jīng)濟責任制等活動并取得了一定的成效。但是由于這些活動往往都是在單項業(yè)務領域內(nèi)進行的，沒有形成有機整體，沒有從項目管理體制上做文章，因而事倍功半，而且不能持久。如在成本管理上，我們開展項目目標成本設計，試圖通過對工程項目目標成本設計，強化公司對項目經(jīng)理部的成本監(jiān)控，降耗增效；也多次開展成本核實，控制成本掛帳和成本串項，但卻沒有采取有效的辦法克服和糾正項目經(jīng)理部固化、一個項目經(jīng)理部跨管多個項目問題，也沒有將公司在工程項目上的經(jīng)營決策成本和制造成本分開核算，治標不治本，結果目標成本設計開展緩慢，成本掛帳越來越多，成本串項屢禁不止。實踐證明，施工企業(yè)管理中，只有抓住項目管理這個綱，規(guī)范和加強項目管理，并以此為核心強化各項管理工作，綜合治理，企業(yè)管理才能得到加強，綜合管理水平才能提高。

2、規(guī)范和加強項目管理，是加快推進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式由粗放型向集約型轉變、經(jīng)濟增長方式由外延型向內(nèi)涵型轉變的內(nèi)在要求。企業(yè)只有不斷地改善和加強管理，精耕細作，提高投入產(chǎn)出比，才能不斷地提高經(jīng)濟效益并在激烈的市場競爭中取勝。過去15年中，集團經(jīng)濟的增長，主要是靠擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模實現(xiàn)的，但生產(chǎn)效率不高。原因很多，項目管理不規(guī)范是其中的重要原因之一。因此，規(guī)范和加強項目管理是加快實現(xiàn)企業(yè)兩個根本性轉變的重要途徑。

3、規(guī)范和加強項目管理，是在激烈的市場競爭中，增強綜合實力，獲取更多市場份額的需要。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取勝，就必須要有較強的綜合實力，要有強大而有效的市場營銷能力，更要有良好的經(jīng)營管理能力和名牌精品。項目管理是我們的基本施工管理制度，項目經(jīng)理部是企業(yè)從事建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的基本管理組織。能不能出精品，能不能降低消耗、獲取盈利，離不開項目管理。只有規(guī)范和加強項目管理，發(fā)揮它應有的優(yōu)越性，多出名牌精品，同時獲取良好的經(jīng)濟效益和社會效益，才能在競爭中立于不敗之地。所以規(guī)范和加強項目管理是增強企業(yè)綜合實力的內(nèi)在要求。

4、規(guī)范和加強項目管理，是保證企業(yè)持續(xù)、快速、健康發(fā)展的根本措施。作為國家120家大型集團企業(yè)試點單位之一，我們正在實施集團發(fā)展戰(zhàn)略。建筑業(yè)是我們的主業(yè)。主業(yè)發(fā)展的好壞，直接關系到集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而建筑業(yè)發(fā)展的根本又取決于項目管理狀況的好壞，項目管理水平的高低。

5、規(guī)范和加強項目管理，是完善現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容。2000年6月底，集團施工企業(yè)改制基本結束，建立了多元產(chǎn)權的現(xiàn)代企業(yè)制度。現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征是產(chǎn)權清淅、權責明確、政企分開、管理科學。其中管理科學是關系企業(yè)改制成敗的關鍵。管理科學就是在現(xiàn)代企業(yè)制度條件下進一步追尋經(jīng)營管理的科學化，實現(xiàn)自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束目標的具體手段。改制是企業(yè)實現(xiàn)生存和發(fā)展的形式，科學管理則是企業(yè)生存和發(fā)展的具體內(nèi)容。在公司改制中，都將項目管理確定為企業(yè)的基本管理制度，這無疑是正確的。但還不夠，還必須將變形走樣的項目管理加以規(guī)范，并不斷提高項目管理水平，才能算得上管理科學。

二、施工企業(yè)項目管理體系的主要內(nèi)容

集團公司制訂的施工企業(yè)項目管理體系由項目管理手冊和項目管理程序文件兩部分組成。主要內(nèi)容如下：

1、按照工程項目施工管理的客觀要求和矩陣式組織結構模式，構建企業(yè)施工管理體系。即：以企業(yè)高級管理人員構成生產(chǎn)經(jīng)營決策層，以項目經(jīng)理部為組織形式構成施工管理層，以勞務作業(yè)層和外埠施工企業(yè)為主體構成勞務作業(yè)層。企業(yè)按精干高效原則設立市場營銷、經(jīng)營管理、項目核算、施工、技術、質(zhì)量、人力資源、財務、物資、企管、信息管理等部門，各部門業(yè)務清晰、職能明確。

2、以企業(yè)機關職能部門為依托，按專業(yè)業(yè)務劃分，建立若干業(yè)務系統(tǒng)，實行業(yè)務系統(tǒng)化管理，為項目經(jīng)理部提供業(yè)務服務和實施業(yè)務監(jiān)督。對進入項目經(jīng)理部的業(yè)務人員實行“三雙制”，即：業(yè)務工作雙負責，政績考核雙控制，經(jīng)濟效益雙掛鉤。

3、以企業(yè)內(nèi)部管理部門和單位為中心，以外部市場為依托，建立企業(yè)內(nèi)部市場體系，為項目經(jīng)理部提供資源保障。

建立人才市場。負責向項目經(jīng)理部輸送合格的管理人員和管理從項目經(jīng)理部退出的待崗人員。

建立勞務市場。對內(nèi)部勞務，按照“定向輸出，市場調(diào)節(jié)，優(yōu)先安排，合同管理”的原則，根據(jù)項目經(jīng)理部用工需求優(yōu)先安排。對外部勞務，項目經(jīng)理部則通過招標程序，公開招標選用。

建立物資供應市場。項目經(jīng)理部所需的工程施工物資，由企業(yè)集中采購到現(xiàn)場，項目經(jīng)理部有部分零星材料采購權。

建立機械設備租賃市場。項目經(jīng)理部需用的機械設備全部實行租賃制，企業(yè)現(xiàn)有機械設備不能滿足需要時，由租賃單位辦理外租業(yè)務，項目經(jīng)理部沒有外租權。

建立資金市場。企業(yè)引入銀行機制，項目經(jīng)理部在內(nèi)部銀行開戶，內(nèi)部資金市場主要遵循集中管理、統(tǒng)籌使用、提高資金使用率的原則運行。

4、規(guī)范項目承包經(jīng)濟責任制，完善項目工資分配制度。一是企業(yè)對項目經(jīng)理部實行以工程項目為對象，從工程開工到竣工結算全過程承包。二是實行標價分離，項目經(jīng)理部只承擔工程項目施工和制造成本節(jié)超的管理責任。三是建立統(tǒng)一的承包指標體系和考核制度，力求體現(xiàn)公正、公平；四是完善項目工資分配制度，實行項目工薪制，主要依據(jù)工程項目的等級、合同工期、定編人數(shù)和企業(yè)工資水平確定項目工資總額。五是企業(yè)與項目經(jīng)理部簽定《項目承包經(jīng)濟責任書》，承包期間雙方以內(nèi)部承包合同方式相維系，項目經(jīng)理部按相應的項目等級向企業(yè)繳納風險抵押金；六是工程項目竣工結算完成后，實施綜合審計、考核獎罰。

5、改革工程項目成本核算方式，實行工程項目總成本核算與制造成本核算分離。即：由企業(yè)以工程中標價為基礎的工程項目總成本核算，承擔經(jīng)營管理和決策責任，項目經(jīng)理部只負責工程制造成本核算，即“五項費用”的核算，承擔制造成本的節(jié)超責任。從根本上解決了以往項目成本核算不實，責任不清的問題。有利于項目經(jīng)理部進行成本設計、成本控制，達到降低成本，提高經(jīng)濟效益的目的；有利于真實反映工程項目的實際成本水平，為企業(yè)參與市場競爭提供有效的決策依據(jù)。

6、強調(diào)了項目經(jīng)理負責制。項目管理體系文件規(guī)定了項目經(jīng)理是工程項目上的第一責任人，按照公司經(jīng)理的授權委托，對工程項目從開工到竣工全過程負責，項目經(jīng)理對項目經(jīng)理部的人員有提名權、聘任權、考核權和解聘權，對勞務隊伍有選擇權，對資金享有自用權，對進場物資、設備擁有驗收、保管、使用權，對不合理價格和費用有拒付權，有對項目經(jīng)理部人員效益獎勵的分配權和經(jīng)濟處罰權；項目經(jīng)理是崗位職務，由公司經(jīng)理聘任和解聘，聘期自工程項目中標組建項目經(jīng)理部起到竣工結算完成為止，聘期內(nèi)無特殊原因不應隨意解聘或更換。

7、堅持項目管理體系的評審。為確保項目管理體系的正確建立和持續(xù)改進，項目管理體系設置《項目管理體系評審和認證工作程序》，并明確了以下事項：

(1)項目管理體系文件由集團發(fā)布，施工企業(yè)經(jīng)法定程序批準實施。

(2)各施工企業(yè)的總經(jīng)理為項目管理體系的最高管理者，授權本企業(yè)總經(jīng)濟師或主管經(jīng)營的副經(jīng)理負責本企業(yè)項目管理體系的建立與管理評審。

(3)對項目管理體系的建立與運行狀況實行定期評定認證制度。各企業(yè)每年底進行一次內(nèi)部評審，集團公司在各企業(yè)內(nèi)審的基礎上進行評審認證，評審認證通過與否，與各企業(yè)高級管理人員的工資總額掛鉤。

(4)評審認證以企業(yè)為對象，隨機抽查項目經(jīng)理部。內(nèi)審和評審認證都要對體系運行狀況作出評價，寫出評審報告，對失范之處提出糾正措施，限期整改，對體系本身進行評估，發(fā)現(xiàn)缺陷要及時提出修改意見，報集團公司總經(jīng)理批準后，進行體系文件修訂改版。

三、實施施工企業(yè)項目管理體系取得的成效

集團公司制訂的《施工企業(yè)項目管理體系文件》，從2001年1月開始在所有施工企業(yè)新開工程項目試點運行以來，取得了顯著的成效。主要是：

1、規(guī)范了項目管理體制和運行機制。凡實行項目管理的，都由企業(yè)以工程項目為對象組建項目經(jīng)理部，取消中間管理層，兩級管理兩級核算。集中生產(chǎn)要素配置，建立健全以工程項目為軸心，按需供應的生產(chǎn)要素模擬市場，優(yōu)化企業(yè)資源配置。建立健全業(yè)務系統(tǒng)化管理，內(nèi)部人才交流中心和待崗基金，吸納、培訓、管理退出項目經(jīng)理部的管理人員，解決進入內(nèi)部人才交流中心人員的工資來源問題。明確界定企業(yè)、項目經(jīng)理部、各生產(chǎn)要素市場的職責及經(jīng)濟關系，理順了管理體系，明確了工作標準。

2、規(guī)范了項目經(jīng)理部的組建、編制、解體。項目經(jīng)理部統(tǒng)一以工程項目為對象組建，按工程項目名稱命名。項目經(jīng)理部按照精干、高效的原則，依據(jù)工程規(guī)模定員定編，項目經(jīng)理一般采用競爭上崗和企業(yè)指派兩種方式，經(jīng)組織人事部門考核黨委把關后，由企業(yè)經(jīng)理聘任上崗。同時，堅定不移地實行項目管理的一次性，做到項目經(jīng)理部一個工程項目一組建、一考核、一解體，從根本上解決了項目經(jīng)理部跨工程施工、成本滾著走的問題。

3、增強了全員成本意識，強化了成本管理，提高了經(jīng)濟效益。通過推行項目管理體系，規(guī)范了工程項目承包經(jīng)濟責任制，公正公平的承包原則，科學合理的承包指標體系，嚴格的考核制度以及項目工薪制的實行，使承包經(jīng)營責任制得到了有效地落實，使項目管理的最終成果與項目管理人員的收入得到了有機的結合，從而調(diào)動了員工的積極性，增強了員工的成本意識，加強