公路建設(shè)業(yè)主方項目管理淺析

公路建設(shè)業(yè)主方項目管理淺析1項目管理概述項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。項目管理與傳統(tǒng)的職能管理相比，最大特點是項目管理注重于綜合性管理，并且項目管理工作有嚴格的時間期限。項目管理的最大好處，就是通過對項目進行科學(xué)的管理，在有效達成項目目標的基礎(chǔ)上，降低項目組織的風險、成本，提高項目運作的效率和成功性，最大限度地擁有滿意的客戶，從而保證項目組織及參與人員的持續(xù)成功。在項目管理過程中，業(yè)主方更為關(guān)心的是，安全、質(zhì)量、工期和造價，以獲得更好的投資回報。項目管理其它方面的行為基本上是以安全、質(zhì)量、工期和造價為中心而展開的。2公路建設(shè)業(yè)主方項目管理概述2.1公路建設(shè)及公路建設(shè)項目管理概述上世紀80年代中期以來，隨著國民經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，國家對交通等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資力度日益加大，我國公路交通建設(shè)事業(yè)獲得了長足的發(fā)展，特別是近年來，我國高等級公路建設(shè)也進入蓬勃發(fā)展時期。2008年11月5日，為應(yīng)對中國經(jīng)濟下滑的嚴峻形勢，國務(wù)院出臺十大措施，投資4萬億元擴內(nèi)需促增長，其中一大措施就是加快鐵路、公路和機場等重大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。今后10余年仍然是我國公路調(diào)整發(fā)展的黃金時期，這對公路建設(shè)者來說既是一次難得的機遇，同時也面臨挑戰(zhàn)。公路建設(shè)項目管理是以公路建設(shè)項目為對象，在即定的約束條件下，為最優(yōu)地實現(xiàn)公路工程建設(shè)項目目標，根據(jù)公路建設(shè)項目的內(nèi)在規(guī)律，對從項目構(gòu)思到項目完成的全過程進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以確保該公路工程項目在允許的費用和要求的質(zhì)量標準下按期完成。廣義的公路建設(shè)項目管理，包括從規(guī)劃、立項到交付使用后評價全過程的管理；狹義的公路建設(shè)項目管理,是指公路實施階段的管理。在該階段，以實施管理的參與者來分，主要有業(yè)主的項目管理、監(jiān)理方的項目管理和施工單位（承包商）的項目管理。對于同一個公路項目，上述各方的管理任務(wù)和管理目標是不同的,同時各方之間需要建立起相互制約、相互協(xié)作的關(guān)系，這種關(guān)系是通過經(jīng)濟合同的形式來體現(xiàn)的。2.2業(yè)主方項目管理與承包商項目管理的區(qū)別業(yè)主方項目管理的內(nèi)容是把握好項目的全過程管理，要對項目從立項到項目的設(shè)計、施工、驗收以及質(zhì)量保證期的服務(wù)整個過程進行有效的管理。具體管理內(nèi)容主要有：1）建立一個完善的組織機構(gòu)，根據(jù)項目的特點，對項目部的人員進行合理的分工，使項目部能高效運轉(zhuǎn)；2）制定明確的工作進度計劃及質(zhì)量方針；將各承包商的工作計劃、進度控制、質(zhì)量標準納入自己的管理范圍；3）充分發(fā)揮好項目監(jiān)理的作用，協(xié)調(diào)好項目組、監(jiān)理方、承包商三者之間的關(guān)系，所有這些工作都必須以合同的方式加以規(guī)定，使之能有效的管理；4）處理好業(yè)主與政府、業(yè)主與周邊單位或群眾的關(guān)系，使項目能順利進行。承包商的項目管理是在業(yè)主的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)自己所承包項目的特點、工作內(nèi)容、所要達到的目標進行細化的管理。其任務(wù)就是搞好項目施工并為企業(yè)本身取得利潤，內(nèi)容只涉及從投標到交工為止的全部生產(chǎn)組織管理及項目產(chǎn)品的維護。具體管理內(nèi)容主要有：1）施工材料的核算、采購和管理；2）根據(jù)設(shè)計圖紙對每個單項工程或重要的工序編制施工工藝；3）組織人員進行施工及質(zhì)量檢驗，根據(jù)承包合同、施工規(guī)范制定質(zhì)量控制方案；4）根據(jù)施工工期合理編制施工進度計劃、施工組織設(shè)計，根據(jù)施工進度計劃組織好施工人員、資金、設(shè)備；5）監(jiān)督好施工進度，整理和完善好施工檢測記錄、技術(shù)資料；6）做好項目竣工驗收的準備工作。在項目實施過程中，業(yè)主有權(quán)審核承包商的項目進度計劃、質(zhì)量標準及質(zhì)量檢測手段、檢查承包商的人力資源及設(shè)備的投入情況，以確保項目的實施。3業(yè)主方項目管理的作用（重要性）1）業(yè)主方項目管理的作用是對項目全壽命期、全過程的負責任。2）為保證管理目標的實現(xiàn)，業(yè)主對項目的管理應(yīng)包括決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制職能。3）政府對工程建設(shè)項目的管理貫穿工程項目建設(shè)的全過程，作為業(yè)主方必須掌握政府部門的管理內(nèi)容，并確保項目建設(shè)在符合國家法規(guī)的軌道內(nèi)進行。4業(yè)主方項目管理的職能4.1決策職能業(yè)主方項目管理決策職能就是按照工程項目建設(shè)的根本任務(wù)，分析和預(yù)測項目實施的內(nèi)外環(huán)境的情況和變化，確定決策目標，擬訂實現(xiàn)目標的兩個或者兩個以上可以相互替代的可行方案，經(jīng)過分析、評價選擇一個最滿意的行動方案而做出抉擇，以達到最有效地利用工程項目建設(shè)的資源，適應(yīng)社會需求，達到工程項目建設(shè)的目標。4.2計劃職能無論戰(zhàn)略性的計劃還是實施性的計劃，業(yè)主方應(yīng)動員一切資源參與編制，大多數(shù)計劃都會在執(zhí)行階段進行必要的修正，但如果計劃中漏掉了關(guān)鍵點，可能會帶來不可彌補的損失，比如說，漏掉了某項重要設(shè)備的投資計劃。計劃的內(nèi)容包括人員計劃，進度計劃，投資計劃，質(zhì)量保證計劃，風險應(yīng)對計劃等等。制定計劃時非常重要的是確定項目的范圍，如果項目的范圍定義模糊會導(dǎo)致項目執(zhí)行，和控制困難甚至失敗。由于計劃是多方參與，信息溝通非常重要，要了解各方真正的意圖，并量化，通過優(yōu)化組合，使資源合理分配。參與方在提出計劃時，為躲避風險，都為自己留有一定的保險系數(shù)，對于這一點業(yè)主方要有清醒的認識，一個計劃的完成要經(jīng)過多次反復(fù)討論，必要時甚至是妥協(xié)讓步來完成。有必要時可以咨詢專業(yè)人士對計劃進行論證。項目的計劃為參與項目的各方提供一個溝通平臺，向所有參與方展示各方的目標和責任，是業(yè)主方跟蹤，控制項目的重要前提。4.3組織職能組織問題是業(yè)主方項目管理體系成功運行的關(guān)鍵，實踐證明許多項目中出現(xiàn)的問題往往根源于其組織問題?；诖?，應(yīng)在項目策劃階段入手對整個業(yè)主方管理體系進行組織上的優(yōu)化，使其組織模式合理，組織分工明確，工作流程優(yōu)化。其中尤其要注意管理層次之間及各管理層次內(nèi)部工作界面的劃分，應(yīng)明確定義各管理層次的工作性質(zhì)、內(nèi)容和范圍，在同一管理層次內(nèi)部通過借助部門和崗位說明書等工具清晰界定各部門及管理者的職責和權(quán)利，盡量避免多頭領(lǐng)導(dǎo)、交叉管理等現(xiàn)象。通過明確的界面管理減少管理資源的浪費和管理沖突的產(chǎn)生從而提高整個業(yè)主方項目管理體系的管理效率。4.4協(xié)調(diào)職能對工程項目的不同階段、不同環(huán)節(jié)，與之有關(guān)的不同部門、不同層次之間，雖然都各有自己的管理內(nèi)容和管理辦法，但他們之間的結(jié)合部往往是管理的最薄弱的地方，須要有效的溝通和協(xié)調(diào)，而各種協(xié)調(diào)之中，人與人之間的協(xié)調(diào)又最為重要。協(xié)調(diào)職能使不同的階段、不同環(huán)節(jié)、不同部門、不同層次之間通過統(tǒng)一指揮形成目標明確、步調(diào)一致的局面，同時通過協(xié)調(diào)使一些看似矛盾的工期、質(zhì)量和造價之間的關(guān)系，時間、空間和資源利用之間的關(guān)系也得到了充分統(tǒng)一，所有這些對于復(fù)雜的工程項目管理來說無疑是非常重要的工作。4.5控制職能業(yè)主方項目管理的控制職能包括項目的投資控制、質(zhì)量控制和進度控制。1）項目的投資控制目標是指控制項目的最優(yōu)規(guī)模、最佳功能和最高投資效益，也就是項目最理想的投資決策。2）項目的質(zhì)量控制不僅涉及項目的施工質(zhì)量控制，還包括設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量和影響項目運行或運營的環(huán)境質(zhì)量控制等。質(zhì)量控制目標包括滿足相應(yīng)的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應(yīng)的質(zhì)量要求。3）項目的進度控制不僅直接影響工程項目在計劃期限內(nèi)按時交付使用，并關(guān)系到整個項目投資活動的綜合經(jīng)濟效益能否順利實現(xiàn)，因為業(yè)主方的項目管理是從項目前期決策階段到運營階段的工程全生命期的管理。業(yè)主方必須將項目的計劃工期嚴格控制在事先確定的目標工期范圍內(nèi)，在兼顧投資、質(zhì)量控制目標的同時，努力促使建設(shè)期各階段工期的縮短。5業(yè)主方項目管理分階段淺析5.1建設(shè)前期管理業(yè)主方項目前期管理是指工程建設(shè)中的項目決策階段，它包括：項目建議書，可行性研究報告，設(shè)計階段。1）項目建議書又叫做預(yù)可行性研究報告，它是由建設(shè)單位根據(jù)規(guī)劃發(fā)展要求，結(jié)合自身各項資源條件，向上級主管部門提出的具體項目建設(shè)的輪廓設(shè)想和書面文件。項目建議書由上級主管部門審查、批準后，即可列入建設(shè)前期工作計劃。上級主管部門對項目建議書的審批通過關(guān)系到工程建設(shè)項目能否繼續(xù)進行，是工程項目建設(shè)的前提條件。2）可行性研究報根據(jù)批準的項目建議書的進一步深化，收集資料對項目進行進一步論證和定位，綜合評選，確定經(jīng)濟上合理，技術(shù)上先進，條件上具備，實施上可行的最佳方案，為項目決策提供依據(jù)。可行性研究報告需要得到行業(yè)專家的論證和主觀部門的批準?？尚行匝芯繄蟾鏋橥顿Y者和決策者提供可靠的決策依據(jù)，并可作為下一步工作開展的基礎(chǔ)。3）設(shè)計階段又分為初步設(shè)計，技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計。設(shè)計階段是根據(jù)可行性研究報告提供的科學(xué)依據(jù)，擬定修建原則，選定方案；對重大、復(fù)雜的技術(shù)問題通過科學(xué)實驗、專題研究，落實技術(shù)方案；和確定工程數(shù)量，提出文字說明和適應(yīng)施工需要的圖表資料。5.2項目執(zhí)行管理項目的實施是把計劃內(nèi)容付諸于行動，計劃的執(zhí)行要隨時監(jiān)督控制，使整個項目按照預(yù)期的效果完成。這個階段是資源消耗最大的階段，是最為錯綜復(fù)雜的階段，也是項目成敗一個關(guān)鍵性階段。計劃中根據(jù)項目的特點把項目分解成若干個單元，在執(zhí)行這些單元時，要制定不同的工作流程，比如采購流程，質(zhì)檢流程，付款流程，發(fā)貨流程，安檢流程，文件傳遞簽發(fā)流程，信息發(fā)布反饋流程，會議流程，驗收流程等等。這些流程是項目執(zhí)行的法規(guī)，正常情況下不可逾越。這些流程的制定要同項目參與各方共同完成，達成共識。項目的執(zhí)行要通過這些流程來完成，以便對所有不同的利益相關(guān)各方公平對待，使其行為規(guī)范化，制度化，可控化。這些流程可以防止漏洞，疏忽和僥幸心理，對業(yè)主方的項目控制起重要作用。這些流程執(zhí)行結(jié)果必須存檔，爭議時作為依據(jù)。項目執(zhí)行階段的團隊建設(shè)非常重要，各參與方的宏觀目標是一致的，都是為完成項目而工作，因而業(yè)主方要以公平合理的方式，用制度和流程來管理和約束各方的行為，用團隊的思想進行管理。項目執(zhí)行過程中的合同確認非常重要，合同是約束各方的最高行為準則，業(yè)主方既要嚴格執(zhí)行合同又要有彈性，在一些細小問題上要以大局為重，業(yè)主方對合同上的敏感點必須足夠警覺，項目管理人員應(yīng)在開始項目前認真閱讀理解合同，做到心中有數(shù)，一旦發(fā)生違背合同的事件或趨勢，可迅速做出反應(yīng)。5.3運營階段管理工程項目的價值是通過建成后的運營實現(xiàn)的。工程項目通過它在運營中提供的產(chǎn)品和服務(wù)滿足社會需要，促進社會發(fā)展?，F(xiàn)代社會對工程項目與環(huán)境協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展的要求越來越高，要求工程項目在建