管理技能的提升

管理技能的提升第一頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五職業(yè)化的管理技能程序化、有紀律成為一種習慣關(guān)注細節(jié)什么是職業(yè)化?第二頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五管理者應(yīng)具備的觀念和角色有效的目標管理和時間管理高效的團隊帶領(lǐng)設(shè)身處地的溝通技巧激勵與輔導(dǎo)技巧課程內(nèi)容3第三頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五管理者應(yīng)具備的觀念和角色第一單元具有的觀念承擔的角色成功的關(guān)鍵第四頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五市場觀念服務(wù)觀念系統(tǒng)觀念學(xué)習觀念管理者應(yīng)具備的觀念第五頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五市場營銷的概念以客戶的需求為導(dǎo)向比競爭對手做得更好給自己帶來利益－菲利普.科特勒（Philip.Kolter)第六頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五客戶服務(wù)的觀念誰是我們的客戶?什么是服務(wù)?第七頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五系統(tǒng)觀念-由許多部分組成每一部分都有確切的目的每一部分都不能獨立完成每一部分的失敗都造成損失系統(tǒng)的特點第八頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的衡量的標準舊標準效率/生產(chǎn)力(工作程序的標準化)新標準內(nèi)外客戶的滿意度/擴大競爭的優(yōu)勢(市場競爭的需要)第九頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五管理者成功的特點上下同欲者,先把"小"字寫扎實,再把"大"字舞起來!勝!對人力資本的應(yīng)用!第十頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五自我發(fā)展管理者的角色認知輔佐上級輔導(dǎo)下級平衡各部門關(guān)系存在的意義？自己在進步嗎？第十一頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五管理者的角色認知輔佐篇

如何有效輔佐上司上下級之間的橋梁，是決策的直接推進者，解惑而非抱怨。利用上級資源，及時的溝通，得到所需的支持。每個上司皆不相同，部屬必須“閱讀”上司，找出最佳方法。理解上司也需要部屬的支持。第十二頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五管理者的角色認知共事篇

如何與其他經(jīng)理共事尊重不同專業(yè)的其他部門的經(jīng)理人。建立良好關(guān)系，再尋求良好溝通。保持同級之間的溝通。先溝通后再制定計劃，以得到更好的配合。第十三頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五代表企業(yè)形象，尊重員工，樹立員工的自信心，增強企業(yè)的榮譽感和凝聚力。哪些事有助于員工發(fā)展，哪些事妨礙員工發(fā)展。根據(jù)個人的優(yōu)勢分配工作，并提供資源和培訓(xùn)支持完成。激勵篇

如何有效協(xié)助下屬管理者的角色認知第十四頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五專注他人的優(yōu)點，運用個人的長處。不帶個人偏見，以績效考核員工。為員工做長遠的職業(yè)設(shè)計，成熟員工的職業(yè)價值觀。激勵篇

如何激勵下屬--評價與發(fā)展管理者的角色認知第十五頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五有效的目標管理與時間管理第二單元企業(yè)的目標管理四代時間管理理論輕重緩急矩陣克服時間管理中出現(xiàn)的問題第十六頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五一群人如果具有共同的理想,共同的未來,共同的思考問題的途徑和共同的解決問題的原則、指導(dǎo)思想與方法,那么所有這些共同點加起來就是文化.文化的核心就是價值觀。什么是企業(yè)文化第十七頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五什么是價值觀價值觀是人們對事物的重要性的主觀判斷，是人的行為的基本驅(qū)動力，是獲得知識、掌握技能、形成態(tài)度和傾向，進而形成世界觀的基礎(chǔ)。第十八頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五價值觀企業(yè)的目標企業(yè)的策略及規(guī)章企業(yè)文化與價值觀價值觀在企業(yè)中的作用第十九頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五基本概念目標在今后的一定時間內(nèi)需要期望達到的一個理想的水準,狀態(tài)或結(jié)果.目標管理為填補現(xiàn)狀與目標之間的差距所進行的有計劃有組織的努力的工作就是目標管理.第二十頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五企業(yè)目標的制訂原則最高管理者決定組織未來的方向及長中短期目標；各級管理層及工作人員擬定工作目標及計劃，相互協(xié)調(diào)，謀求整體效果；指導(dǎo)、訓(xùn)練、協(xié)助與獎勵來發(fā)揮潛力達成目標；建立控制體系，定期檢查。第二十一頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五高效的企業(yè)目標管理體系各層目標能夠為公司的總目標服務(wù)所有的努力都集中于統(tǒng)一的目標以最佳的方法,最短的時間,最少的費用第二十二頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五寫目標的注意事項：以“事”為主，不記錄過程，明確最終結(jié)果。目標有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不小于５％權(quán)重。具體工作目標可通過季度中將目標細化。只要是清晰的、可考核的就是部門目標。形式不必拘泥，考核標準選取最主要的考核指標。第二十三頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五

工作目標的填寫目標的來源崗位職責或部門職責定位（專業(yè)化的要求）公司的戰(zhàn)略目標（整體發(fā)展的要求）客戶的需求與期望歷史平均水平崗近期績效水平預(yù)計未來的表現(xiàn)有關(guān)的參考數(shù)據(jù)第二十四頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五Specific 明確具體的Measurable 可衡量評估的Attainable 可達成的Realistic 現(xiàn)實可行的Timed 有時間限制的個人目標的制訂原則第二十五頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五企業(yè)目標的制訂原則最高管理者決定組織未來的方向及長中短期目標；各級管理層及工作人員擬定工作目標及計劃，相互協(xié)調(diào)，謀求整體效果；指導(dǎo)、訓(xùn)練、協(xié)助與獎勵來發(fā)揮潛力達成目標；建立控制體系，定期檢查。第二十六頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五四代時間管理理論第一代----備忘錄型第二代----事先規(guī)劃安排行程第三代----規(guī)劃、定優(yōu)先順序、操之在我第四代----創(chuàng)造高品質(zhì)生活第二十七頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五緊急不緊急重要不重要重要緊急重要不緊急不重要不緊急不重要緊急輕重緩急矩陣

第一象限

第四象限

第三象限

第二象限

明確第二十八頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五發(fā)展工序與維持工序什么是維持工序？什么是發(fā)展工序？特點？第二十九頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五管理者時間管理的心理素質(zhì)知道他們的時間花在了什么地方要依靠周圍的力量要把精力集中在少數(shù)主要領(lǐng)域要在最后做出有成效的決定做個好榜樣第三十頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五高效團隊的帶領(lǐng)第三單元什么是團隊團隊發(fā)展的不同階段第三十一頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五什么是團隊？團隊以任務(wù)為核心被賦予權(quán)責互補與合作遵守團隊規(guī)范群體沒有共同目標沒有利益關(guān)系相互可替換遵守群體規(guī)范第三十二頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五團隊發(fā)展的階段依賴團隊高產(chǎn)團隊穩(wěn)定團隊沖突團隊群體第三十三頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五第一階段：依賴團隊關(guān)鍵技能:目標與計劃第三十四頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五依賴團隊的特征（1）開始階段團隊開張廣招良才，多元性O(shè)rientation-認識、期望、遠景、信心團隊成員熱情投入團隊活動、眾志成城的信念振奮人心的目標第三十五頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五依賴團隊的特征（2）摸索階段團隊磨合以身作則制定標準恐懼不安第三十六頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五目標管理依賴團隊技能第三十七頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五長期目標和短期目標長期目標企業(yè),組織,個人的使命宣言或愿景短期目標行動計劃,工作指南第三十八頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五第二階段：沖突團隊關(guān)鍵技能:角色認知第三十九頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五沖突產(chǎn)生的原因?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)不滿對目標不滿爭奪權(quán)利感到困惑期望和現(xiàn)實存在差距第四十頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五沖突團隊的特征（1）界定階段明確的基本規(guī)則或規(guī)范確立中心價值標準第四十一頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五沖突團隊的特征（2）掙扎階段分清角色調(diào)整第四十二頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五沖突團隊的角色實干者協(xié)調(diào)者推進者創(chuàng)新者信息者監(jiān)督者凝聚者完善者第四十三頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五沖突團隊的角色一個人不可能完美，但團隊可以每個角色都是優(yōu)點缺點相伴相生，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會用人之長，容人之短尊重角色差異，發(fā)揮個性特征合作能彌補能力不足第四十四頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五第三階段：穩(wěn)定團隊關(guān)鍵技能:沖突的處理激勵員工第四十五頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五穩(wěn)定團隊的特征有融洽的氣氛形成共識的工作風格和文化在逆境中持續(xù)不斷創(chuàng)造出眾的成果所有人都有機會發(fā)揮出自己的潛力第四十六頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五成為穩(wěn)定團隊的方法把重點放在團隊表現(xiàn)上鼓勵團隊成員積極溝通推動團隊成員間的相互依賴感要求成員就如何處理議題作正式的口頭報告通過承諾而非管制追求最佳效果通過工作挑戰(zhàn)、定期訓(xùn)練與個人發(fā)展，激發(fā)潛能第四十七頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五團隊帶領(lǐng)者員工的角色榜樣一個學(xué)習者一個夢想家系統(tǒng)思維良好溝通真實第四十八頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五激勵與自我激勵尊敬認同責任娛樂第四十九頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五第四階段：高產(chǎn)團隊關(guān)鍵技能:發(fā)現(xiàn)問題和解決問題項目管理第五十頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五高產(chǎn)團隊的特征合作并勝任目前的工作主動承擔責任充滿自信巔峰表現(xiàn)第五十一頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五設(shè)身處地的溝通技巧第四單元溝通的基本定義高效溝通的程序第五十二頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五

為了設(shè)定的目標，把信息，思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。溝通的定義第五十三頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五有效溝通原則有明確的溝通目標重視每一個細節(jié)至少達成一個目標適應(yīng)主觀和客觀的變化-談行為不談個性第五十四頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五行為：是指一個人所說的及所做的

這件事從計劃中看是由你來負責個性：是對某人的觀點和感受

你這人就是怕?lián)熑螌κ虏粚θ说谖迨屙?，共八十八頁，編輯?023年，星期五溝通的四大特點隨時性

–

我們所做的每一件事都是溝通雙向性

–

我們既要收集信息，又要給予信息情緒性

–

接收信息受傳遞信息的方式所影響互賴性

–

溝通的結(jié)果和質(zhì)量是由雙方?jīng)Q定的第五十六頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五無效溝通的結(jié)果事業(yè)受損失，家庭不和睦個人信譽下降身心疲憊，失去熱情和活力產(chǎn)生錯誤和浪費時間降低自尊和自信團體合作性差失去創(chuàng)造力第五十七頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五造成溝通困難的因素

缺乏自信，主要因為知識和信息掌握不夠重點強調(diào)不足或條理不清不能積極聆聽，有偏見，先入為主，判斷錯誤按自己的思路思考，忽略他人的需求失去耐心，造成爭執(zhí)準備不充分，沒有慎重思考就發(fā)表意見時間不充分情緒不好語言不通大腦過濾記憶力不行第五十八頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五高效率的溝通程序提問的技巧積極聆聽的技巧自信的表達第五十九頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五用問題發(fā)現(xiàn)問題為什么我們需要提問問題的類型如何提問第六十頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五為什么我們要提問收集信息和發(fā)現(xiàn)需求開始和結(jié)束談話控制談話方向制止別人滔滔不絕的談話征求意見不明白或不相信提出建議處理異議給對方一個思考時間變被動為主動提出一個有利的話題第六十一頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五問題的類型開放式問題封閉式問題第六十二頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五優(yōu)勢和風險封閉式開放式優(yōu)勢風險節(jié)省時間控制談話內(nèi)容收集信息不全談話氣氛緊張收集信息全面談話氛圍愉快浪費時間談話不容易控制第六十三頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五

做一個好的聆聽者同做一個好的講話者同等重要！積極聆聽第六十四頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五聆聽的目的為了理解而不是評論第六十五頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五反省自己是否做過：別人講話時，你在想自己的事邊聽邊與自己的不同觀點對照經(jīng)常打斷別人的談話為演講者結(jié)束他的演講忽略過程只要結(jié)果僅聽自己想聽或愿聽的東西精力不集中，易被其它東西干擾第六十六頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五積極的傾聽不打斷別人的談話抓住重點運用用身體語言重復(fù)內(nèi)容歸納總結(jié)第六十七頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五自信表達的要求簡單,明快,并一語中的.內(nèi)容要具體.長話要短說表達而不是傳達第六十八頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五了解...復(fù)述客戶的話有利于消除誤會常常努力保持客戶的自尊心理使用簡單的易懂的詞句很重要客戶的沉默表明他理解你的話談?wù)撛蕉?信息越清晰口頭信息后加書面信息,使表達更有效能同事良好溝通,也能和客戶保持好的溝通+++--++第六十九頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五員工激勵與輔導(dǎo)第五單元員工激勵理論員工輔導(dǎo)技巧第七十頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五激勵團隊成員員工激勵理論加強激勵機制第七十一頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五員工激勵理論保健因素工薪與福利工作條件公司政策地位安全感工作內(nèi)容辦公環(huán)境個人生活激勵因素成就感認可感工作興趣責任感進步感第七十二頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五

馬斯洛(MASLOW)需求原理人類的需求原理

生存

安全

歸屬感

自尊

自我實現(xiàn)第七十三頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五加強激勵機制X理論與Y理論誰是我們的激勵對象善于發(fā)現(xiàn)消極信號第七十四頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五X理論與Y理論X理論遠離員工，與員工會面的原因是為了下達命令或進行訓(xùn)斥Y理論與員工共同決策，在實施決策前能夠聽取反饋意見第七十五頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五

高

中度

低工作能力強

工作能力中等至強

工作能力弱至平平

工作能力弱<<<工作意愿高

工作意愿不定

工作意愿低

工作意愿高D4D3D2D1已發(fā)展——————————————————————發(fā)展中工作的四個階段第七十六頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五工

作

意

愿

高工作能力低工作能力中等至強工作意愿不定

D3工作能力平平至弱工作意愿低D2D4工作能力強工作意愿高D1工作能力弱工作意愿高工作的四個階段第七十七頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五D1：工作能力弱，工作意愿高。一位處于D1發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務(wù)致勃勃、十分熱衷，但缺乏技術(shù)和經(jīng)驗。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。一位處于D2發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務(wù)通常已經(jīng)習得一些技術(shù)，但由于無法達到預(yù)期的成果，所以常常感到沮喪灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的現(xiàn)象，但在適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)下，部屬可以較快地度過此一階段。如果一位部屬開始的時候已經(jīng)是能力弱而意愿也低，那么他的發(fā)展階段很有可能是從D2起步。D3：工作能力中等至強，工作意愿不定。一位處于D3發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務(wù)已具有相當好的技術(shù)，但因信心不足，以致影響到積極性。積極性之所以降低，有時是與工作相關(guān)的因素造成的，有時則是與工作無關(guān)的因素造成的。D4：工作能力強，工作意愿高。一位處于D4發(fā)展階段的部屬對所負責的目標或任務(wù)得心應(yīng)手，他/她充滿信心而且很高的積極性。

第七十八頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五D1的需要

·他對工作熱忱以及他的可領(lǐng)入的技能被肯定·明確的目標·知道“做得好的工作”是什么樣子，它的標準是什么·知道個人工作表現(xiàn)和成效的資料是用什么方法被收集，以及會給哪些人看·在這兒工作的不成文的規(guī)定·任務(wù)和團隊組織的相關(guān)資料·實務(wù)訓(xùn)練·行動計劃-有人對他說明怎么做、何時做、跟誰一起做·工作完成的時限·工作的優(yōu)先順序·規(guī)范、權(quán)限及責任·工作成果經(jīng)常得到反饋第七十九頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五D2的需要

·明確的目標·遠景·經(jīng)常得到有關(guān)工作成果的反饋·有進步時得到贊揚·有人告訴他/她不必害怕犯錯誤·知道某些事為什么要那樣做的理由·有機會討論他/她所顧慮的問題·參與制定決策與解決問題·鼓勵第八十頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五D3的需要

·一位平易近人的良師或教練·有機會表達他的顧慮·得到支持與鼓勵，去發(fā)展解決問題的技巧·客觀的眼光來評估他/她的工作技能，從而建立信心·高水準的能力與表現(xiàn)受到贊揚與與肯定·達成目標的障礙被清除第八十一頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五D4的需要

·變化與挑戰(zhàn)·一位良師型或同事型的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是一位老板型的領(lǐng)導(dǎo)者·自己的貢獻得到感謝·自主及權(quán)威·受信賴第八十二頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五高

支

持

行

為

低

指導(dǎo)行為

高高支持低指導(dǎo)行為支持

S3高指導(dǎo)高支持行為教練S2S4授權(quán)低支持低指導(dǎo)行為S1指令高指導(dǎo)低支持行為四個階段的管理第八十三頁，共八十八頁，編輯于2023年，星期五型態(tài)1：指令型—高指導(dǎo)/低支持行為領(lǐng)導(dǎo)者對部屬的角色和目標給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督部屬的工作成效，以便對工作成果給予經(jīng)常的反饋。

型態(tài)2：教練型—高指導(dǎo)/高支持行為領(lǐng)導(dǎo)者對部屬解說工作為什么該這么做，征求部屬的建議，贊揚部屬大致上正確的行為，同時繼續(xù)指導(dǎo)部屬去完成任務(wù)