管理學(xué)組織變革

管理學(xué)組織變革第一頁，共十八頁，編輯于2023年，星期五一、組織變革的動因、認(rèn)識和領(lǐng)域組織變革的現(xiàn)實意義：“變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)”

（一）組織變革的動因外部動因內(nèi)部動因（二）對變革的兩種不同認(rèn)識風(fēng)平浪靜觀：經(jīng)歷解凍階段、變革階段和凍結(jié)階段。急流險灘觀：迅速地對外界環(huán)境作出的反應(yīng)。（三）組織變革的領(lǐng)域結(jié)構(gòu)變革技術(shù)變革人員變革第二頁，共十八頁，編輯于2023年，星期五附加：組織變革的類型和目標(biāo)（一）組織變革的類型①戰(zhàn)略性變革②結(jié)構(gòu)性變革③流程主導(dǎo)性變革④以人為中心的變革（二）組織變革的目標(biāo)①使組織更具環(huán)境適應(yīng)性②使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性③使員工更具環(huán)境適應(yīng)性第三頁，共十八頁，編輯于2023年，星期五一、組織變革的動因企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長速度產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整稅收、金融政策的改變科學(xué)技術(shù)發(fā)展市場需求變化競爭的加劇環(huán)保的要求●企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變第四頁，共十八頁，編輯于2023年，星期五●企業(yè)自身成長的需要小企業(yè)大企業(yè)單一品種企業(yè)品種多樣化企業(yè)簡單產(chǎn)品企業(yè)高技術(shù)產(chǎn)品企業(yè)面向國內(nèi)市場面向國外市場第五頁，共十八頁，編輯于2023年，星期五●企業(yè)內(nèi)部條件的變化技術(shù)條件的變化設(shè)備的機(jī)械化、自動化水平的提高高精尖產(chǎn)品及新產(chǎn)品的投產(chǎn)人員條件的變化人員結(jié)構(gòu)的變化人員素質(zhì)的變化管理條件的變化實行計算機(jī)輔助管理建立現(xiàn)代企業(yè)制度改革干部制度優(yōu)化勞動組合第六頁，共十八頁，編輯于2023年，星期五三、組織變革的內(nèi)容●對人員的變革●對結(jié)構(gòu)的變革●對技術(shù)與任務(wù)的變革

指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。

包括對作業(yè)流程與方法的設(shè)計、修正和組合，如更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等。第七頁，共十八頁，編輯于2023年，星期五四、組織變革的過程與程序●組織變革的過程◎解凍（改變員工原有的觀念和態(tài)度）◎變革（將改革熱情轉(zhuǎn)化為改革行為減少對變革的抵制）◎再凍結(jié)（對員工心態(tài)、行為規(guī)范和行為方式進(jìn)行不斷地鞏固和強(qiáng)化）●組織變革的程序

◎通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆◎分析變革因素，制定改革方案◎選擇方案，實施變革◎評價變革效果，及時進(jìn)行反饋第八頁，共十八頁，編輯于2023年，星期五二、應(yīng)對變革中的抵制和阻力（一）抵制變革的原因1.對于不確定性的恐懼2.對于可能失去個人利益的恐懼3.不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。（二）力場分析常用于識別某一特定的變革活動的動力和阻力的一種工具。195頁圖10-1（三）減少阻力的方法確保達(dá)成共同的變革愿景溝通變革的目的和重要性。。。。第九頁，共十八頁，編輯于2023年，星期五二、應(yīng)對變革中的抵制和阻力（四）處理文化阻力的理性規(guī)則1.使受到變革影響的人們參與變革的計劃與實施2.為人們接受變革提供足夠的時間3.從小規(guī)模開始4.避免突然5.選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)6.變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷7.做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作8.尊重人們的尊嚴(yán)9.試圖站在對方的位置考慮問題。10.直接與阻力打交道（5種做法）第十頁，共十八頁，編輯于2023年，星期五二、應(yīng)對變革中的抵制和阻力（五）打破僵局的系統(tǒng)化方法通過以下三個步驟找到出路：1.明確對抗雙方的“同”和“異”，分歧到底是什么；2.雙方就為什么“存異”達(dá)成一致；3.決定為了解決“異見”必須做些什么第十一頁，共十八頁，編輯于2023年，星期五三、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的方式：（1）用個人的超凡魅力激發(fā)人們的熱情；（2）持之以恒地關(guān)注問題的重點，并善于以計劃得當(dāng)?shù)姆椒▉硖幚韱栴}；（3）領(lǐng)導(dǎo)者充滿自信，并表現(xiàn)出強(qiáng)烈的個人動力（溫家寶的信心觀）。第十二頁，共十八頁，編輯于2023年，星期五四、營造促進(jìn)變革的文化1.變革不會一蹴而就2.變革必須齊頭并進(jìn)，綜合進(jìn)行3.要使人們認(rèn)識并體會到變革的收獲。第十三頁，共十八頁，編輯于2023年，星期五第2節(jié)面向過程的組織變革一、縱向的職能碉堡的局限傳統(tǒng)上，大多數(shù)企業(yè)按照職能分工的原則來組織活動，這種專業(yè)化的、縱向分割的方式，完整的過程被組織的部門或單位割裂成為一個個斷片。因此，一個個職能部門猶如一個個林立的“碉堡”，其中的人們往往表現(xiàn)出所謂的“隧道視野”，每個部門都只關(guān)心自己所分擔(dān)的那一塊任務(wù)，每個部門中的人都在努力追求本部門的利益最大化，但沒有人對整體負(fù)責(zé)，沒有人為顧客的需要負(fù)責(zé)。第十四頁，共十八頁，編輯于2023年，星期五二、從過程的視角看組織過程：為了實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)或顧客滿意所必需的活動、任務(wù)、工作和事情的集合。衡量過程的質(zhì)量：考察過程的效果、效率和適應(yīng)性。顧客的需要是通過輸入-轉(zhuǎn)換-輸出的過程來滿足的。第十五頁，共十八頁，編輯于2023年，星期五三、過程改進(jìn)的典型方法（一）對過程的描述1.組織的核心過程圖：202頁圖10-62.普通流程圖203頁圖10-7（二）六西格瑪管理100萬機(jī)會的缺陷數(shù)為3.4次以下。第十六頁，共十八頁，編輯于2023年，星期五（二）六西格瑪管理實現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的六步法：（1）明確你提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么。（2）明確你的顧客是誰。（3）為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，你需要什么。（4）明確你的過程。（5）糾正過程中的錯誤，杜絕無用功。（6）對過程進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)或控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行。第十七頁，共十八頁，編輯于2023年，星期五（三）業(yè)務(wù)流程再造定義：為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的