第三講生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略

第三講生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略第一頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述一、企業(yè)戰(zhàn)略的市場(chǎng)條件二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容第二頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四戰(zhàn)略:對(duì)于企業(yè)來說:戰(zhàn)略是指企業(yè)行動(dòng)的總規(guī)則以及為實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)而做的重點(diǎn)部署與資源安排本意指軍事上對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的謀劃和指導(dǎo)第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述三個(gè)基本問題第三頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四一、企業(yè)戰(zhàn)略的市場(chǎng)條件企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生源于不確定市場(chǎng)環(huán)境條件下的激烈競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)為順應(yīng)環(huán)境變化，謀求并發(fā)展其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必然要制定相應(yīng)的基本方針，并對(duì)其重要資源配置作出謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略市場(chǎng)條件第四頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四市場(chǎng)條件不確定的四個(gè)層次第四層次：前景完全不明。不確定環(huán)境的各個(gè)部分相互作用，使得環(huán)境實(shí)際上無法預(yù)測(cè)。這種情形雖然很少出現(xiàn)，但確實(shí)存在。第一層次：前景清晰明確。管理人員完全可以獲取有關(guān)信息，將不確定性變?yōu)榇_定性。能對(duì)前景進(jìn)行精確預(yù)測(cè)，提出應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。一般對(duì)應(yīng)成熟或比較成熟的自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。第二層次：有集中可能的前景。盡管分析有助于確定結(jié)果出現(xiàn)的概率，但人們很難預(yù)測(cè)到會(huì)出現(xiàn)哪個(gè)結(jié)果，從而影響戰(zhàn)略決策的實(shí)施。例如，在寡頭壟斷市場(chǎng)，主要的不確定性是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)量擴(kuò)大計(jì)劃，它會(huì)對(duì)行業(yè)定價(jià)和贏利水平產(chǎn)生非常顯著的影響。第三層次：有一定變化氛圍的前景。人們只能確定未來情景的大致變化范圍，實(shí)際結(jié)果可能存在于此范圍中的某一點(diǎn)，不存在離散的情景。第五頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四引入—戰(zhàn)略層次圖公司戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)層職能層公司層第六頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略管理一般包括三個(gè)基本步驟。制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略成果評(píng)價(jià)與控制規(guī)定使命制定方針設(shè)定目標(biāo)確定戰(zhàn)略建立組織機(jī)構(gòu)配置企業(yè)資源成果和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息反饋第七頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略第八頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析包括一般環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。一般環(huán)境分析又簡(jiǎn)稱為PEST分析，即政治與法律因素（PoliticalandLegal）經(jīng)濟(jì)因素（Economic）社會(huì)文化因素（SocialandCultural）技術(shù)因素（Technological）。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有直接影響的外部環(huán)境。主要的分析內(nèi)容和方法有產(chǎn)業(yè)組織分析、市場(chǎng)細(xì)分和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。第九頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四五力模型潛在進(jìn)入者的威脅行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度替代品的威脅供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力顧客討價(jià)還價(jià)的能力影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的5種力量第十頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四國(guó)美家電零售業(yè)五力分析(一)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有的大型家電零售商有蘇寧和百思買。然而，差異化缺失使我國(guó)家電連鎖業(yè)主要處于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的低層次運(yùn)作。國(guó)美在接手大中后，門店數(shù)達(dá)到1020之多，遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于位居第二的蘇寧的632家。北京發(fā)家的國(guó)美的戰(zhàn)略主要是資本運(yùn)作方面的，而南京發(fā)家，以上海為據(jù)點(diǎn)的蘇寧則更多的發(fā)展自身的門店?？偟恼f來，家電零售商目前正處在擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)的階段。

(二)潛在進(jìn)入者日本的著名家電連鎖商“小島”、“山田”，美國(guó)家電連鎖商“circuitcity”等家電零售巨頭都覬覦中國(guó)市場(chǎng)，但是對(duì)于這些潛在進(jìn)入者，我國(guó)的家電零售業(yè)的進(jìn)入門檻具有如下特點(diǎn)：規(guī)模經(jīng)濟(jì):家電零售業(yè)是個(gè)規(guī)模效益明顯的行業(yè)，先動(dòng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品差異：差異化小，資本需要:需要大量資金轉(zhuǎn)換成本：幾乎沒有銷售渠道開拓：難，門店容量有限；渠道難開辟現(xiàn)階段，國(guó)外家電零售商仍然將中國(guó)作為采購中心比直接進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)更有利，但仍然不能完全消除可能性。第十一頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四國(guó)美家電零售業(yè)五力分析(三)替代者1.百貨業(yè)的家電部門2.超市/大賣場(chǎng)的家電部門3.專業(yè)賣場(chǎng)4.批發(fā)商5.網(wǎng)上零售（電子商務(wù)B2C）

(四)供應(yīng)商議價(jià)一般來說，單獨(dú)的某個(gè)品牌的家電廠商并不對(duì)大型家電零售商構(gòu)成強(qiáng)大壓力。但供應(yīng)商整體對(duì)大型家電零售商的壓力是復(fù)雜的。

(五)購買者議價(jià)大型家電零售商給購買者提供的產(chǎn)品主要在家電的種類、價(jià)格、店面環(huán)境、位置上存在差異，且這種差異性不大，購買者轉(zhuǎn)換采購的成本較低，對(duì)單獨(dú)一家家電零售商具有一定程度的談判優(yōu)勢(shì)。家電產(chǎn)品在中國(guó)已進(jìn)入買方市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。隨著電子產(chǎn)品更新?lián)Q代速度越來越快，人們對(duì)家電產(chǎn)品價(jià)格的預(yù)期也是越來越低，價(jià)格敏感度高。消費(fèi)者5000億元的消費(fèi)能力使得購買者擁有較強(qiáng)的談判力。第十二頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四戰(zhàn)略分析內(nèi)部環(huán)境分析-核心能力分析核心能力是使一個(gè)組織與其競(jìng)爭(zhēng)者相區(qū)別的一整套知識(shí)、技能、組織的慣行與業(yè)務(wù)過程。成功的企業(yè)都有著自己獨(dú)特的核心能力。例如：索尼的核心能力被公認(rèn)為在小型化方面的專長(zhǎng)，這一能力體現(xiàn)在其在隨身聽、便攜攝像機(jī)等領(lǐng)域所取得的巨大成功。波音的優(yōu)勢(shì)在于其整合大型復(fù)雜系統(tǒng)的能力，這些能力在商用噴氣式客機(jī)、空間站、轟炸機(jī)以及導(dǎo)彈制造方面體現(xiàn)的淋漓盡致。本田擅長(zhǎng)于發(fā)動(dòng)機(jī)及傳動(dòng)系統(tǒng)聯(lián)想集團(tuán)則認(rèn)為其核心能力是在硬件方面進(jìn)行大規(guī)模的制造和營(yíng)銷的能力。第十三頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四第二節(jié)戰(zhàn)略分析-價(jià)值鏈第十四頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四按價(jià)值活動(dòng)的工藝順序，基本活動(dòng)由五個(gè)部分構(gòu)成:①內(nèi)部后勤(inboundlogistics)，與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)；②生產(chǎn)作業(yè)(operations)，與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)；③外部后勤(outboundlogistics)，與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)；第十五頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四④市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售(marketingandsales)，與傳遞信息、引導(dǎo)和鞏固行購買有關(guān)的各種活動(dòng)；⑤服務(wù)(service)，與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)。第十六頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四輔助活動(dòng)主要包括：①企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(firminfrastructure)，包括總體管理、計(jì)劃、法律、信息系統(tǒng)等價(jià)值活動(dòng)。②人力資源管理(humanresourcemanagement)，包括組織各級(jí)員工的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)和激勵(lì)等價(jià)值活動(dòng)。③技術(shù)開發(fā)(technologydevelopment)，包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計(jì)等價(jià)值活動(dòng)；④采購(procurement)，指購買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，包括原材料采購，以及諸如機(jī)器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購等價(jià)值活動(dòng)。第十七頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四SWOT分析方法

SWOT分析法又稱為態(tài)勢(shì)分析法，是一種對(duì)組織內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的方法。戰(zhàn)略分析

SWOT分析第十八頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四國(guó)美電器SWOT分析1、S優(yōu)勢(shì)（Strength）價(jià)格優(yōu)勢(shì)----天天低價(jià)的價(jià)格策略吸引著大量的顧客信用優(yōu)勢(shì)——國(guó)美具有較高的品牌知名度，買東西到國(guó)美的口碑以逐漸深入人心，信息優(yōu)勢(shì)——在全國(guó)連鎖機(jī)構(gòu)通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)供求關(guān)系規(guī)模優(yōu)勢(shì)——擁有超大的規(guī)模，遍布全國(guó)的進(jìn)貨渠道、雄厚的資金實(shí)力。

2、W劣勢(shì)（Weakness）國(guó)美近幾年的瘋狂擴(kuò)張，也在很大程度上為國(guó)美帶來了不好的影響，例如媒體過多的關(guān)注與描寫國(guó)美的“圈地?cái)U(kuò)張”野心，對(duì)企業(yè)形象，以及品牌形象都會(huì)帶來不好的影響，也更易使上下游渠道成員間產(chǎn)生沖突和矛盾。第十九頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四國(guó)美電器SWOT分析3、O機(jī)會(huì)（Opportunity）大規(guī)模的擴(kuò)張一方面有帶來負(fù)面影響，另一方面也帶來了更多的優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇，無論是國(guó)美在并購與門面的擴(kuò)張上，還是國(guó)美在香港上市后的融資中，都可以看出國(guó)美在積極的尋求外部的機(jī)遇。結(jié)合大的環(huán)境，網(wǎng)絡(luò)是國(guó)美可以抓住的很好的機(jī)遇。

4、T威脅（Threat）其一企業(yè)自身形象，國(guó)美與格力空調(diào)之間的風(fēng)波，曾經(jīng)鬧的相當(dāng)轟動(dòng)，從國(guó)美封殺格力，到格力自己創(chuàng)建銷售模式，都與國(guó)美的擴(kuò)張，野心與強(qiáng)勢(shì)聯(lián)系在一起，這無疑對(duì)企業(yè)形象具有很大的殺傷力。其二競(jìng)爭(zhēng)者，如蘇寧電器，一直在市值與名氣等方面都與國(guó)美不相上下，而蘇寧在服務(wù)以及品牌塑造上似乎更勝一籌，國(guó)美必須尋求低價(jià)格低成本以外，最能與競(jìng)爭(zhēng)者相抗衡的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。其三，如今很多國(guó)外的成功大型零售商試圖進(jìn)軍中國(guó)，國(guó)美必須隨時(shí)做好應(yīng)對(duì)外來競(jìng)爭(zhēng)者的準(zhǔn)備。第二十頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四戰(zhàn)略選擇通常可以將組織中的戰(zhàn)略劃分為三個(gè)層次：公司層戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略第二十一頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略----是指涉及企業(yè)總體和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向的戰(zhàn)略。主要探索能為企業(yè)多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)制定有利的“戰(zhàn)略組合”的途徑。發(fā)展領(lǐng)域的選擇專注于單一事業(yè)垂直一體化水平一體化多元化第二十二頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四戰(zhàn)略選擇高低高低相對(duì)市場(chǎng)份額行業(yè)增長(zhǎng)率吉星STAR問號(hào)?現(xiàn)金牛CASHCOW瘦狗DOG事業(yè)集合矩陣(BusinessPortfolioMatrix)——BCG矩陣

資源的配置第二十三頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四戰(zhàn)略選擇經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：也稱事業(yè)部戰(zhàn)略或分公司戰(zhàn)略。一般發(fā)生在事業(yè)部層次，重點(diǎn)是改善公司產(chǎn)品或服務(wù)在其所處的具體行業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。總成本領(lǐng)先差異化集中化戰(zhàn)略第二十四頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。為了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相抗衡，企業(yè)在質(zhì)量、服務(wù)及其它方面的管理也不容忽視，但降低產(chǎn)品成本則是貫穿整個(gè)戰(zhàn)略的主題。第二十五頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：1、企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗。2、面對(duì)強(qiáng)有力的購買者要求降低產(chǎn)品價(jià)格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)掌握有更大的主動(dòng)權(quán)，可以抵御購買者討價(jià)還價(jià)的能力。3、企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，使欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者望而卻步，形成進(jìn)入障礙。第二十六頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，產(chǎn)品或服務(wù)差異化戰(zhàn)略并不是講企業(yè)可忽視成本因素，只不過這時(shí)主要戰(zhàn)略目標(biāo)不是低成本而已。第二十七頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四差異化戰(zhàn)略益處：1、建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識(shí)和信賴，當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格發(fā)生變化時(shí)，顧客的敏感程度就會(huì)降低。2、顧客對(duì)商標(biāo)的信賴和忠實(shí)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙。第二十八頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四三、集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的將資源和能力集中于某一特定市場(chǎng)、特定產(chǎn)品的戰(zhàn)略。產(chǎn)品集中化戰(zhàn)略地域集中化戰(zhàn)略顧客集中化戰(zhàn)略第二十九頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四目標(biāo)集中戰(zhàn)略在以下一些場(chǎng)合具有吸引力：（1）目標(biāo)小市場(chǎng)有一定規(guī)模，可以盈利；（2）目標(biāo)小市場(chǎng)有很好的成長(zhǎng)前景；（3）目標(biāo)小市場(chǎng)不是主要競(jìng)爭(zhēng)廠家爭(zhēng)奪的重點(diǎn)；（4）采用專一化戰(zhàn)略的企業(yè)能憑借其所建立起來的產(chǎn)品聲譽(yù)和顧客忠誠(chéng)來防御挑戰(zhàn)者。集中化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：第三十頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四戰(zhàn)略選擇職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略則是對(duì)組織各個(gè)主要的職能活動(dòng)領(lǐng)域所做的規(guī)劃和部署，如生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等等。第三十一頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四一生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略概念二生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略三生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略制定的影響因素四生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略的內(nèi)容第二節(jié)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略第三十二頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四一生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略概念生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略：

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體框架下，根據(jù)對(duì)企業(yè)各種資源要素和內(nèi)、外部環(huán)境的分析，對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)的指導(dǎo)思想和指導(dǎo)原則所進(jìn)行的決策。指導(dǎo)思想和決策內(nèi)容？第三十三頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四探討長(zhǎng)期以來，生產(chǎn)與運(yùn)作管理的目的一直被認(rèn)為僅僅是降低成本和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，很少有企業(yè)將生產(chǎn)與運(yùn)作管理看成是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。第三十四頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行生產(chǎn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化要素（技術(shù)、設(shè)施、能力等）調(diào)整根據(jù)功能目標(biāo)選擇生產(chǎn)類型生產(chǎn)系統(tǒng)功能目標(biāo)決策，確定系統(tǒng)功能目標(biāo)的不同優(yōu)先級(jí)產(chǎn)品對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的要求分析，如質(zhì)量、成本、交貨期等生產(chǎn)系統(tǒng)飛結(jié)構(gòu)化要素（人員、計(jì)劃、庫存等）調(diào)整企業(yè)環(huán)境與用戶需求分析，如品種、質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格、服務(wù)、交貨期等產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析，確定不同產(chǎn)品功能指示優(yōu)先級(jí)生產(chǎn)與運(yùn)作戰(zhàn)略決策的簡(jiǎn)要制定過程第三十五頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)的變遷成本質(zhì)量柔性時(shí)間服務(wù)環(huán)境1950s1970s1980s1990s2000s競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)時(shí)間第三十六頁，共三十八頁，編輯于2023年，星期四指導(dǎo)思想：生產(chǎn)運(yùn)作競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1.基于成本競(jìng)爭(zhēng)的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略2.基于